知名房地产公司成功案例解读

龙湖地产案例

“积木理论”塑造成功音符2009年2月？引言1龙湖地产，这个中国地产界的又一匹超级黑马，似乎是一夜间闯入了人们的视线。在重庆房地产市场起步之初，龙湖就对行业未来发展作出了一个基本判断：中国房地产行业的领先企业将会在多个地区开发多种产品，实现持续的规模化增长。于是这家企业一成立就立下壮志：5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一。

从2004年起，通过在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，龙湖已经进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。

2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。在不到四年的时间，龙湖一足踏入成都之后，不知不觉中已形成一股强烈的龙卷风，而这种蝴蝶效应似的剧烈反应正在全国范围内产生影响。“重庆龙湖”也迅速“克隆”出“成都龙湖”、“北京龙湖”、“上海龙湖”、“西安龙湖”等多个龙湖。

这个似乎是迷一样的企业，已迅速走红成了不争的事实，他的快速复制也成了业界期待效仿的发展法则。在它快速复制的背后，究竟有何独门法宝？它又是怎样加强集团风险管理和内部控制，如何实现业务标准化、规模化，以及如何加强知识管理与沉淀的呢？引言2

2007年9月1日，从重庆来到北京砥砺5年的龙湖地产，开始销售其在京的第一个项目——龙湖·滟澜山别墅。开盘当日，123套别墅成交，创下了北京别墅市场开盘数量最大、销售速度最快、成交量最高等3项记录。这个项目从开工到销售仅用了6个月，远低于行业通常的12~18个月的项目开发周期。这样的开发和销售速度使龙湖显得有些不同。快速开发、在实现溢价的同时快速销售，再不断推出新项目增加市场供给，以加速现金流周转，龙湖的运营模式并非独有，但关键在于怎能将模式落地。龙湖集团战略发展中心总监韦华宁将其商业模式的成功落地归于“积木理论”的应用。在过去的13年在重庆龙湖实行产品多元化战略引言3塑造成功龙湖的积木理论，在过去13年所沉淀出的法宝，产生了裂变的效应独栋别墅联排别墅叠拼别墅花园洋房高层电梯公寓购物中心写字楼…...产品模块运作总结研发、建造、销售品质管控点标准知识体系标准管理流程标准操作规程通过运作总结得到沉淀，支撑业务经营的提升，并通过IT固化来支撑业务的标准化运作。龙湖积木理论框架4知识化管理软件和解决方案：知识支撑平台协同办公OA系统项目计划管理系统知识沉淀与共享平台成本管理系统知识、信息的收集、梳理与整合有效支撑公司业务管控与经营决策龙湖战略决策积木式研发管理到模块重组知识支撑整合化知识体系有序化模块重组创新化IT支撑模块化业务管理模块化产品研发模块化积木理论由积木而灵活应对由积木而融合一体采购与分供商管理重庆成都北京西安上海蓝凌产品和服务模型知识化IT维度：EKP管理维度：KM解决方案业务导向咨询＋IT以人为本蓝凌产品和服务,以知识化为目标,以EKP为IT维度的落地载体,以KM为管理维度的核心方法论,构建客户亲密型解决方案,实现业务导向的管理支撑,体现以人为本的应用模式,提供咨询+IT的实施服务,真正落地知识创造价值的目标.让我们以蓝凌的产品和服务的视角一起来探究一下龙湖的业务运作模式，又是怎样从管理维度与IT维度对龙湖的运作模式进行支撑的？目录第一部分龙湖地产核心业务概况及组织架构第二部分龙湖集团运营体系与业务模式1.投资决策与收益跟踪体系2.项目阶段成果管理体系3.运营决策体系4.进度计划管理5.成本管理体系6.资金预算管理7.知识支撑体系第三部分龙湖业务协作应用积木式的业务管理与运营模式1.1龙湖地产开发流程1.2地产开发阶段与地产公司组织架构投资论证项目策划营销策划与设计施工销售营运物业时间进程计划财务规划发展营销研发造价采购工程商运物业人力销售管理阶段项目投资论证阶段主责协助项目策划阶段营销策划阶段设计管理阶段交房阶段商业运营阶段物业管理阶段项目施工管理阶段业务部门设置1.3房地产企业组织特点：矩阵式组织弱矩阵平衡矩阵强矩阵1.4运营决策－－－PMO定义1.5龙湖地产运运营架构矩阵组织：：职能部门是是技术和资资源中心项目团队是是一个高效效执行机构构职能要进行行专业、技技术研究并并模块块化，，高效吸附附和管控资资源，力争争成为地区区和行业的的领先者，，并强化服服务项目意意识项目团队，，通过PMO组织体系，，运用运营营体系，调调动职能和和资源，达达到项目高高效运转，，达成运营营目标通过项目团团队，锻炼炼和培养人人才。目录12第一部分龙湖地产核核心业务概概况及组织织架构第二部分第三部分龙湖集团运运营体系与与业务模式式1.投资决策与与收益跟踪踪体系2.项目阶段段成果管管理体系系3.运营决策策体系4.进度计划划管理5.成本管理理体系6.资金预算算管理7.知识支撑撑体系龙湖业务务协作应应用积木式的的业务管管理与运运营模式式2.1龙湖地产产运营架架构－投投资决策策及收益益跟踪体体系2.1.1投资决策策与收益益跟踪投资决策流程上会资料准备地区公司发展部地区公司PMO会议地区公司总经理审批集团投融资中心集团投融资决策委员会地区公司发展部2.1.2龙湖地产产收益跟跟踪2.1.3龙湖地产产收益跟跟踪案例例2.1.4龙湖地产产投资分分析模型型全项目建建设计划划项目开发发分期项目成本本测算项目销售售规划项目回款款计划项目付款款计划项目资金金来源及及运用项目收益益评价指指标留存资产产租赁测测算项目基础础信息项目融资资计划项目税费费计算及及支付计计划项目预案案项目敏感感性分析析2.1.5龙湖地产产投资评评价指标标房地产项项目利润润率定义义：2.1.6龙湖地产产投资评评价指标标科学决策策，降低低投资风风险，项项目收益益控制2.1.7业务运营营报表管管理应用用框架业务运营营报表相关工作作相关信息息点评推荐新版本发布权限变更更阅读信息息相关文档档旧版本审批记录录投资决策策必须有有及时、、大量的的业务数数据来支支撑分析析，同时时收益跟跟踪也必必须进行行及时的的监控业务运营营报表库库2.1.7.1业务运营营报表管管理应用用界面2.1.7.2业务运营报表表体系及表单单样例2.2龙湖地产运营营架构－阶段段性成果管理理体系知识支撑体系系2.2.1龙湖地产阶段段成果管理的的意义运营质量评价价阶段完成标志志运营知识积累累对项目各阶段段性成果的完完成质量，由由地区公司PMO成员、项目团团队、下游相相关人员进行行评价明确项目信息息流的管理，，每阶段成果果完成后向项项目成员发出出可进入下一一阶段的明确确信号项目运营知识识的积累和共共享降低项目运营营风险，提升项目运营营质量2.2.2龙湖地产阶段段成果体系2.2.3龙湖地产阶段段成果管理流流程2.2.4龙湖地产阶段段成果管理规规则各子成果经办办人为项目职职能经理，将将各阶段成果果提交公司PMO会议审核和集集团OA审批的责任人人为项目负责责人（土地投投资分析阶段段除外）;各子成果经职职能部门内部部研讨后才能能提交公司PMO会议审核，各各阶段成果经经地区公司PMO会议审核通过过后才能提交交集团审批;项目前一阶段段的成果经地地区公司PMO会议审核通过过，是进入后后一阶段工作作的依据;地区公司计划划运营专员负负责对项目阶阶段成果的提提交及时性、、规范性进行行管理;集团运营中心心负责对各地地区公司的阶阶性成果进行行管理;项目阶段性成成果提交时间间按照各项目目的一级计划划节点执行2.2.5项目启动阶段段阶段起止：中中标通知书取取得－－方案案设计任务书书发出阶段子成果：：《项目定位报告告》：营销《成本敏感分析析、价值分醒醒和目标成本本预设报告》：造价《售楼处、样板板房选择、定定位及开放计计划》：营销《项目一二级计计划》：项目负责人人《投资分析模型型（启动）》《方案设计任务务书》：研发《景观方案设计计任务书》：研发《精装房定位、、限价及建实实施方案》（如有）：研研发、造价及及工程2.2.6项目成果管理理应用架构图图阶段成果相关工作相关信息起草合同下达任务落实跟踪综合评价成本确认审批流程相关记录旧版本成果推荐合同管理库任务管理项目阶段成果果库2.2.7项目成果管理理样例例：启动阶段子子成果《项目定位报告告》：营销《成本敏感分析析、价值分醒醒和目标成查查预设报告》：造价《售楼处、样板板房选择、定定位及开放计计划》：营销《项目一二级计计划》：项目负责人人《投资分析模型型（启动）》《方案设计任务务书》：研发《景观方案设计计任务书》：研发《精装房定位、、限价及建实实施方案》（如有）：研研发、造价及及工程2.2.8项目成果管理理－－项目阶阶段成果内容容及相关属性性2.2.9项目成果管理理－关联合同同管理2.2.9项目成果管理理－关联合同同管理2.2.9项目成果管理理－－其他关关联操作2.2.10项目过程沉淀淀管理－项目目CAD图纸沉淀2.2.11项目过程沉淀淀管理－核心心资料管理2.2.12项目过程沉淀淀管理－项目目资料备案2.2.13项目过程沉淀淀管理－项目目资料备案2.2.14项目过程沉淀淀管理－档案案文件样例龙湖地产运营营架构2.3.1运营决策－－－运营会议体体系运营会议体系2.3.2运营决策－－－非运营会议议体系非运营会议体系2.3.3会议管理会议管理－－主界面会议管理－－会议体系系会议管理－－会议安排排会议管理－－会议纪要要会议管理－－会议执行行情况龙湖地产运营营架构知识支撑体系系2.4进度计划管理理常见问题走到哪儿黑，，走到哪儿歇歇;三边六拍;谁影响自己不不知道，自己己影响谁也不不知道给自己留足空空间团队之间信息息不对称;我尽力了，反反正没闲着;说得脱，走得得脱;计划分析和总总结是计财部部、计划专员员的事情;工程部最着急急眉毛胡子一把把抓。。。。。。。2.4.1计划系统2.4.2计划编制流程程2.4.3计划反馈与调调整流程2.4.4集团关键节点点14个关键节点：：取得国土使用用权证交地、完成方案设计计完成初步设计计完成施工图设设计取得施施工许许可证证项目开开工售楼处处、样样板区区开放放取得预预售许许可证证开盘景观施施工进进场竣工备备案交房交房完完成率率95％管控规规则：：不影响响集团团管控控的14个关键键节点点，地地区公公司可可自行行调整整计划划，只只需将将结果果抄送送集团团运营营中心心影响上上述14个节点点中红红色的的5个节点点，地地区总总经理理应进进行书书面解解释，，并经经集团团总裁裁审批批，以以引起起关注注;剩余9个关键键点的的变化化由集集团运运营中中心审审批集团只只考核核项目目关键键节点点的按按时达达成率率。2.4.5计划管管理系系统架架构2.4.6计划管管理系系统功功能1可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制;2方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息;3待办、提醒督促计划的按时完成;4计划信息反馈、评价的快速和简捷;5生成各类所需计划管理报表2.4.7计划管管理两两个应应用模模块《公司项目计划管理》主角：项目负责人前提：已经取得土地、并已经通过项目启动决策会的项目。管理内容：全景计划功能：

1.可实时在线反馈完成情况

2.每月作调整注意事项：

1.计划编制、调整应充分沟通。

2.计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划管理制度》《个人月度计划管理》模块个人月度计划提交计划会签审批反馈月度总结提交月度总结评价公司项项目计计划管管理个人月月度计计划管管理2.4.8计划系系统与与集团团计划划管理理体系系的关关系公司司项目目计划划个人月月度计计划集团关关键节节点计计划阶段成成果计计划项目一一级计计划项目二二级计计划项目三三级计计划个人月月度计计划集团计计划管管理体体系的的计划划分级级计划系系统中中的计计划分分级2.4.9计划系系统与与集团团计划划管理理体系系的关关系2.4.10项目进进度计计划主主线项目基基本信信息基本信信息计划模模板项目计计划管管理关键节节点计计划公司项项目计计划计划编编制与与调整整执行反反馈统计分分析按公司司、按按项目目、按按部门门、按按个人人个人月月度计计划编制与与执行行统计分分析个人月月度计计划达达成率率个人计计划按按项目目汇总总个人计计划按按部门门汇总总项目目阶阶段段成成果果项目目基基本本信信息息项项目目计计划划编编制制、、调调整整、、执执行行跟跟踪踪、、统统计计分分析析项项目目阶阶段段成成果果2.4.10.1项目目基基本本信信息息项目目进进度度计计划划主主线线2.4.10.2项目目计计划划管管理理应应用用介介绍绍2.4.10.3项目目计计划划管管理理2.4.10.4过程程文文件件审审批批2.4.10.5月度度计计划划简简报报龙湖湖地地产产运运营营架架构构知识识支支撑撑体体系系分阶阶段段进进行行成成本本管管理理控制制重重点点：：加强强设设计计阶阶段段成成本本控控制制控制制成成本本方方式式（（工程程施施工工期期间间）：：动态态成成本本跟跟踪踪使用用工工具具：：成本本系系统统明确确责责任任人人：：项目目成成本本经经理理配套套制制度度：：《集团团成成本本管管理理办办法法》2.5成本本管管理理2.5.1分阶阶段段进进行行成成本本管管理理土地投资论证阶段《项目成本预设》土地投标项目启动阶段项目设计阶段目标成本指导方案设计设计阶段项目成本测算及验算（**阶段）

××设计任务书成本控制附件验算、控制各阶段设计招标图完成后一月项目目标成本指导工程合同签订施工过程中动态成本跟踪控制工程实际成本竣工结算后一月项目竣工成本阶段成成本管管控与输输出目目的与作作用2.5.2设计阶段段对于项项目成本本控制的的意义2.5.3动态成本本跟踪2.5.4成本费用用项的概概念2.5.5动态成本本的概念念2.5.6动态成本本跟踪场场景及关关键流程程1.项目成本本经理负负责将《项目目标标成本》录入成本本系统。。2.合同执行行负责已已发生成成本的拆拆分。3.付款申请请人负责责已支付付成本的的拆分。。4.项目成本本经理对对负责对对拆分情况况进行复核。5.每季度最最后一个个月25日前费项项指定责责任人对对未发生生成本进进行预估估，并汇汇总提交交给项目目经理审审核7.项目成本本经理在在每季度度最后一一个工作作日前形形成《项目成本本回顾报报告（季季度）》6.项目成本本经理对对未发生成成本预估估汇报进行行审核项目成本经理项目负责人抄送：地区公司PMO，全体项目团队成员，集团运营中心，集团财务部地区公司PMO（会议形式）审批总动态成本>总目标成本（除土地外开发成本）《项目成本回顾报告（季度）》审批流程是否项目成本经理项目负责人地区总经理地区公司PMO（会议形式）目标成本调整流程如发生：：总动态成成本>总目标成成本的情况，，则项目目成本经经理可审审请项目目目标成成本的调调整2.5.7成本费用用项的概概念结构及粗粗装修目目标成本本为18510万，动态态成本40880万，是成成本增加加了吗？？2.5.8成本费用用项的概概念2.5.9成本费用用项的概概念2.5.10一个主线线、三个个阶段龙湖地产产运营架架构知识支撑撑体系2.6资金计划划管理2.6.1预算及资资金计划划管理龙湖地产产运营架架构知识支撑撑体系78一、《KM现状评估估和整体体规划报报告》基础与背背景第二部分分第七七节知识支撑撑体系要点点2.7.1龙湖知识识管理规规划2.7.2龙湖核心心知识支支撑体系系2.7.3龙湖知识识中心2.7.4龙湖产品品知识管管理2.7.5龙湖案例例管理2.7.6上海龙湖湖知识导导航应用用2.7.1龙湖的知知识管理理规划战略规划划计划管理理和经营营调度项目拓展展项目策划划设计管理理营销策划划和销售售管理工程管理理客户服务务物业管理理人力资源源管理财务管理理成本管理理IT管理报批报建建法务管理理为各专业业领域知知识管理理工作的的日常开开展提供供了指导导为各领域域知识管管理年度度工作任任务的分分解提供供了参考考为知识管管理系统统的建设设直接提提供了需需求约束束知识管理理体系价值2.7.2知识支撑撑体系规章制度度参考知识识集中采购购行政管理理运营投资资战略品牌牌人力资源源集团北京上海重庆成都西安财务管理理运营管理理财务管理理人力资源源行政管理理土地拓展展研发设计计工程管理理造价采购购营销管理理集团北京上海重庆成都西安规范制度标准模板方法指引2.7.3龙湖知识识中心主主界面2.7.3知识中心心－提交交识Library832.7.3知识中心心－知识识查询2.7.3知识中心心－提交交知识2.7.3知识中心－积积分查询2.7.3知识中心－知知识月报2.7.3知识中心－待待审知识2.7.3知识中心－已已审知识2.7.3知识中心－我我的知识2.7.3知识中心－页页面权限3.7.4产品管理系统统应用框架主页：项目运作的经经营业务信息息与资料：按按专业，区域域、项目名称称、业务等维维度查看最新新资料投资资料库：：投资项目信信息，新投资资项目的运作作进度及相关关资料，按项项目及进展阶阶段查看标准模块库：：按专业模块块的维度（建建造、景观、、体验区）沉沉淀产品文档档以及“经验验总结”外部资料库：：按项目楼盘盘查看项目基基础信息、目目录、总平、、户型、图片片集、交付标标准、评论及及其他贡献文文档评论聚合：对对产品进行的的综合评论项目资料库：：以项目维度度查看其图片片概览、资料料目录、启型型、景观、精精装、体验区区（售楼处照照片、样板间间照片、体验验区景观）产品多模块研研发，重组支支撑多地域，，多业态的业业务运营模式式923.7.4产品管理3.7.5案例管理3.7.6上海龙湖物业业知识管理导导航目录第一部分龙湖地产核心心业务概况及及组织架构第二部分龙湖集团运营营体系与业务务模式1.投资决策与收收益跟踪体系系2.项目阶段成果果管理体系3.运营决策体系系4.进度计划管理理5.成本管理体系系6.资金预算管理理7.知识支撑体系系第三部分龙湖业务协作作应用积木式的业务务管理与运营营模式96一、《KM现状评估和整整体规划报告告》基础与背景第三部分龙湖业务协作作模式要点点3.1龙湖协同办公公管理框架3.2龙湖协同工作作门户3.3工作联系单的的协同模式3.4IT运维管理4.1龙湖协同办公公管理应用框框架工作联系网上报销请假出差合同审批审批流程考勤管理日程安排个人工作台时间管理图书管理资源借用员工行程资源管理任务分派IT运维会议管理新闻系统通讯录行政办公4.2协作工作门户户4.3工作联系单协协作体系与流流程请示领导的通通用工作类型型的审批流程程工作联系审批批流程4.4工作联系单模模块主界面4.4工作联系单－－样例4.5IT运维服务管理理知识支撑整合合化知识体系有序序化模块重组创新新化IT支撑模块化业务管理模块块化产品研发模块块化积木式研发管管理到模块重组积木理论由积木而灵活活应对由积木而融合合一体重庆成都北京西安上海5总结当龙湖从重庆庆走向全国后后，将在“老老家”得心应应手应用的““积木理论””向全国推广广，迅速开发发适应不同区区域的产品并并赢得市场显显