实施与企业管理

-ERP与企业经营管理-案例分析内容2ERP与企业经营管理创造价值，

业务集成，

管理3自国外的MRP，MRPII和ERP

进入来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几!---摘自《计算机世界》从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。”---摘自1998/12/21《计算机世界》4对250家

地区企业做的一次大型 中型 小型企业 企业 企业企业应用MIS的普及程度26%

20%

8%很好 一般 较差6%31%企业MIS系统运行效果反馈63%计划实施暂无需求,

不会考但有长期计划

虑实施企业对MIS系统的需求48%31%21%注：摘自《计算机世界》5投入和周期很大，需投入许多人力，财力和员工素质的提高。企业对ERP

的认识不足,

员工因缺乏了解/培训,

存在抵触情绪。在规划/实施过

,

存在部门严重

,

破坏了企业原有的业务流程。系统运行效果不好,甚至闲置。很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果,一般系统磨合期为一年。管理层频繁变更,影响系统实施效果。6企业实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种

性举措实施者没有对企业作业务

便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如

规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制7投资规模

对企业存在问

对业务流程的题的针对性

优化与企业其它方面能力的集成整体效益(1)单纯工作业的自动化对局部的业务功能优化后进行自动化综合企业的整体经营活动，按最佳实践的模式进行调整和优化认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。81.分

析

和

确

认

哪里

需

要的价值架构。的业务集成架构。确认什么需要确认如何及何时管理架构。准时实施并达到预期效的4.有一套验证过的能确保果及价值的项目管理架构。的历程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement价值面业务集成面管理面项目管理面9ERP系统的实施是对企业管理的根本ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT 只是对系统的技术支持，管理 ，尤其是最高决策者 是实施工作的 与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期10ERP去做吧，看运气了！11价值链的架构：着眼于所有业务领域市场和销售物料供应：采购管理供应商管理企业

后勤：管理仓储管理生产制造企业外部后勤：定单行政管理分销销售行政管理财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内的价值创造增加营业

净收入增加营业利润减少销售费用减少分销费用减少

用减少研发费用改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务创造

所有者价值提高

净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用

减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简优化排程优化发运网络精简运用多种发运方式降低客户服务和订单处理成本

降低人事费用降低财会费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项利润驱动的 工作:–明确最佳的目标客户–提供最好的产品组合–改善价格管理减少销售管理层次针对高利润产品及时准确的生产计划促进库存管理的改善利润最大化的生产能力配备和利用提高库存流动数据的降低

费用–提高

工具利用率–减少紧急发运优化承运商评估和管理优质的客户服务改善供应链信息的–提高订单完成率–显著降低成本–快速解决问题改善资本

：–增加单位资本产出–减少库存投入–减少应收帐余额采购订单申请的自动化完善的供应商评估数据重复性工作的自动化单点录入解决重复录入和数据准确性问题快速数据校验帐单处理自动化工资 自动化适度的、较低的安全库存适度的、合理的应收帐/应付帐管理

价值杠杆

转变机制带来的收益

自动化带来的收益

13集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导集成企业的客户响应速度/灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应业务操作更为便利,例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会新的应用系统架构支持

的集成的流程提高市场定位和人力资源管理能力性收益集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本/生产率新的应用架构29%35%47%52%58%资料来源:BenarkingPartners14财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本IT成本减少IT重复投资其他改进

，销售和

计划，工厂财务管理人事IT成本存货供应商管理/采购订单管理其他56%29%30%36%41%50%55%资料来源:BenarkingPartners经济性收益15存货存货占销售额的比例从24%降到20%3亿美金的存货减少1千3百万财务管理结帐时间从15天减少到3天(减少80%)•占销售额的比例从3.5%减少到1.8%采购采购时间减少30%原材料的价格减少3%人事管理财务 减少34%招聘雇员人数减少15%指标实例16业务集成模型科技人力资源作业流程策略业务集成业务集成蓝图文化基础架构组织技能设备设施和布局作业流程应用系统策略绩效行动17策略技术流程组织促实现持续问题：

ERP项目目标是什么

ERP项目的实现如何为实现企业的中期和远期

目标服务

IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略问题：

现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标的实施(包括ERP项目)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对

是否有认同感问题：

当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在ERP项目中将怎样改进

ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等

企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP项目如何增强核心能力问题：

适合企业中、长期发展目架构应该是标的怎样的

作为不

业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击业务集成18有一些全球知名的企业在和合作进行ERP系统实施的过到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在，已经逐渐认识所倡导的业务集成(Business

Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best

Practice)的案例，可以作为借鉴和参考。最佳业务实践应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。最佳业务实践19在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过，对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。物料/产品库存(地点,存货有效期)客户(协议/折扣,联系人,运货,别要求,信用额度,应收帐款余额客户报价/订货(产品,日期,变更日期,报价,安装,多级合同实施时间及所需物料产品安装实施客户保证条款贷方记录销售前10

运单.

商

在

供货商,协议,等12.

采

订单

,日期,变期,态,地点,条款,交货收据)物料(设计,特性,标准,资源求计划20的范围高行业重定义提创造最佳实践单一功能供应扩展的流程

链

价值链重整优化的达到最程佳实践度提高

改善有效性给企业带来的价值和效益的增长企业地位导致自己的工作岗位受到冲击，担心裁员自己的专长将会失去需要学习新的技能自己的职权和管理范围产生变动信息的交流方式发生改变自身缺乏对 和其产生的影响的认识对的有限的

度作法的改变工作方式的弹性太小对

的忧虑21曲线+0-好奇漠不关心害怕接受负起责任以主人翁的态度参与时间22导向激励支持方式全员参与管理四方面激励接受理解认知拥参与有旧的水平向上个人绩效向下随时间的推移有效的

管理新的水平23245.采用可行的执行方法以有效管理项目进度9.有效规划与管理基础技术架构以支援选用的信息解决方案6.确保使用者适当程度地参与10.创造“双赢”的项目合作模式8.

将

管理纳入整体项目执行计划中3.设定项目进行时的范围与先后顺序低中高2.考量策略、远景、组织、作业及科技并确保一致性企业策略与远景技术解决方案企业作业流程1.邀请高级主管的参与以争取支持与展现决心4.以作业流程为导向的项目执行小组7.减少对ERP套装

的修改财务销售采购生产库存根据 的经验，企业只有采用业务集成(Business

Integration)的方法,

在业务流最佳实践(BestPractices)，才能成为 的收益者。采纳策略业务流程人力资源技术业务架构能力分析能力设计能力建立和测试部署应用业务经营定向全程管理项目管理计划管理服务经过十几年的实践和总结，ERP系统实施的技术已经趋于成熟，各系统实施服务商的实施技术已无大的差别。ERP系统实施成功的关键已非系统实施技术本身。ERP系统实施成功的关键在哪里？其关键在于：ERP系统实施不能作为一个独立的解决方案，只有将ERP系统实施熔入整个业务集成(BusinessIntegration)中，ERP系统实施才有生命力。业务集成通过对企业业务的

，详细了解企业的真正需求。通过将企业当前的业务流程与行业内的最佳实践进行比较，找出其中的差距，对企业

进行适当调整。然后，在新的企业

的指导下，重组企业业务架构，分析并重新设计企业的能力，将最佳实践嵌入企业将来的业务流。ERP系统实施只是整个业务集成的最后一环，是建立企业新能力的工具。2526案例介绍ERP从规划到运行Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初，该公司在筹建期间即开始进行ERP实施准备工作，97年年底开始实施，98年10月该公司投产时，系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为2亿美金，年产150万吨醋酸，国醋酸市场的25％。Y公司的ERP实施主要经过二个阶段：规划阶段：Y公司为使自身 市场中成为领先的醋酸生产企业，决定实施一套ER