现代企业管理学课件

现代企业管理学

（第二版）

现代企业管理学

（第二版）1现代企业管理学课件2

共分四篇共二十章讲解：

第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；

第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；

第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；

第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企业效益。

本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。

共分四篇共二十章讲解：

第一篇战略管理3第一篇企业战略管理篇第一篇企业战略管理篇4第一章

企业战略管理概论第一章

企业战略管理概论5第一节企业战略管理的概念及特征第一节企业战略管理的概念及特征6

一、战略的定义

战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。

它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。

一、战略的定义

战略一词来源于希腊词“strate7

二.企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。

二.企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部8三.西方学者对企业战略管理的描述：

三.西方学者对企业战略管理的描述：9

1.安索夫的观点

“同的经营主线”:企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。

在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。

1.安索夫的观点

“同的经营主线”:企10

2.安得鲁斯的观点

“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。

2.安得鲁斯的观点

“生长圈”：企业战略能够集中企业11

3.明茨伯格的观点

战略是一种计划;

战略是一种计策;

战略是一种模式;

战略是一种定位;

战略是一种观念。

3.明茨伯格的观点

战略是一种计划;

战略是一种12

三.企业战略三种基本类型：

企业总体战略;

竞争战略;

职能战略。

三.企业战略三种基本类型：

企业总体战略;

竞争13

四.战略的特征

全局性；

长远性；

整体最优性；

风险性；

社会性。

四.战略的特征

全局性；

长远性；

整体最优性；14经营战略具有以下几个突出的特点：（1）全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的发展需要而制定的。（2）长远性。经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，它着眼于企业的长远发展，追求的是企业长期利益。（3）纲领性。经营战略规定的是企业总体的长远目标和发展方向，以及实现目标的基本方针、重大措施和步骤。（4）抗争性。经营战略是企业在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略，是针对竞争对手而进行的运筹谋划。（5）相对稳定性。经营战略规定了企业较长时期的发展目标，应保持稳定，战略的实施也要求能够适应环境的变化，有一定的灵活性，相对稳定。经营战略具有以下几个突出的特点：15

第二节企业战略管理的基本内容

第二节企业战略管理的基本内容16

一、企业战略管理框架企业战略管理过程可以为两个阶段：

企业战略规划阶段;

企业战略实施阶段。

一、企业战略管理框架17

1、企业战略规划阶段

（1）规定企业使命；

（2）制定出指导企业去建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；

（3）建立实现企业使命的企业长期目标和企业短期目标；

（4）决定用于实现企业目标的战略。

1、企业战略规划阶段

（1）规定企业使命；

（2）18

2、企业战略实施阶段

（1）建立实现企业战略的企业结构；

（2）确保实施企业战略所必要的活动能有效地进行；

（3）监控企业战略在实施过程中的有效性。

2、企业战略实施阶段

（1）建立实现企业战略的企业结19

二、规定企业使命

二、规定企业使命20

1、企业使命的定义企业使命是指企业存在的目的或理由。

定义企业使命就是要描述企业存在的根本性质和理由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类企业的业务区分开来。

1、企业使命的定义21

2、企业使命的内容

企业使命包括两方面的内容：

企业哲学

企业宗旨

2、企业使命的内容

企业使命包括两方面的内容：

企22

（1）企业哲学

企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。

（1）企业哲学

企业哲学是指企业为其经营活动方式确23

三、确定企业的方针政策

三、确定企业的方针政策241.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方针是企业一切行动的准则，是协调企业中的各单位各部门之间的关系和信息沟通的主要依据。

1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标25

2、制定企业方针时应当考虑的问题

制定企业方针时不仅应当考虑企业内部的情况条件，而且应当考虑企业外部的各种因素，特别是政府的政策和法规，行业的发展方向以及竞争对手的方针政策。

2、制定企业方针时应当考虑的问题

制定企业方针时26

四、企业战略方案的建立与选择

企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策。企业战略方案的建立一般包括以下过程：

提出企业的战略目标；

确立企业战略方案评价标准；

建立、比较和选择备选战略方案；

评估风险。

四、企业战略方案的建立与选择

企业战略方案的建立27

方案标准可以分为限定性标准和合格标准。

1.限定性标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。例如，要投资建立一个大型超市，一个关键的标准就是需要一个良好的商业氛围，一个其他条件再好的地址，如果不具备这样一个良好的商业氛围，那么该方案就不能成为可行方案。

2.合格标准。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。例如，一个列出了八项限定性标准的方案，那么我们把这八项标准都达到限定性标准的一组标准称其为是这一决策的合格标准。

方案标准可以分为限定性标准和合格标准。

128

第三节企业目标的确定

第三节企业目标的确定29

1、企业战略目标的定义

企业战略目标规定着企业执行其使命时所预期的成果，企业的战略目标通常超出一个财务年度。

企业战略目标是企业使命的展开和具体化。

1、企业战略目标的定义

企业战略目标规定着企业30

2、企业战略目标的内容：

企业战略目标一般包括以下内容：

（1）企业赢利能力

这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标表述。例如在五年内实现投资收益率平均每年增长3%；在“十五规划”末年利润达到1亿元人民币。

2、企业战略目标的内容：

企业战略目标一般包括31

（2）市场与企业销售

这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、销售额等指标表述。例如，五年内，彩电的销售量达到5000万台；五年内使彩电在农村市场的占有率达到30%。

（2）市场与企业销售

这项指标可以用市场占有率、市场相对占32

（3）企业生产率

这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例如，在1998年内实现人均产值100万元，2005年底实现单位产品成本比2003年底降低12%。

（3）企业生产率

这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来33

（4）企业产品方面

这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开发新产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的销售量达到70%，新产品中达到40种；2004年底完成新产品的研究开发，并全面投入批量生产。

（4）企业产品方面

这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢34

（5）企业财务方面

这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标表述。例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；五年内使长期负债减少到980万元。

（5）企业财务方面

这项指标可以用资本构成，资产占用或现金35

（6）企业研究与开发方面

这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和应当取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成A产品的开发工作，用50万元的费用在年内完成产品B的工艺开发。

（6）企业研究与开发方面

这项指标可以用企业在研究与开发活36

（7）企业人力资源的开发方面

这项指标可以用培训人数和培训费用来表述。例如：预计在五年内以每年平均每人800元的成本将所有中层管理人员轮训一遍。

（7）企业人力资源的开发方面

这项指标可以用培训人数和培训37

（8）顾客服务方面

这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年内使顾客投诉率减少70%。

（8）顾客服务方面

这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。38

（9）社会责任方面

这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用来表述。例如：企业准备在三年内帮助政府建设3所希望小学；为残疾人协会赞助50万元；为贫困大学生资助10万元。

（9）社会责任方面

这项指标可以用企业准备参与的活动或准备39五.企业战略目标体系企业的战略目标大致可以分成两类：第一类是用来满足企业生存和发展所需要的目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。(1)业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标三类定量指标。(2)能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务管理能力指标等一些定性和定量指标。第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其它社会群体。五.企业战略目标体系40

下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。

假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为：

1.基本投资不大于50万；

2.位于繁华街道或居民稠密区；

3.旁边应有交通主干道和停车场；

4.改建后营业面积不少于500平方米；

5.年经营成本不大于100万；

下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选41通过评分得出五项指标的重要性排序如表1—1所示：

指标评价分数重要性排序商业氛围交通条件营业面积经营成本基本投资10987612345通过评分得出五项指标的重要性排序如表1—1所示：

指标评价分42指标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要商业区，附近有若干商店和大型金融单位10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站；门前可停车9合格营业面积预计建成后营业面积可达600平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达100万6合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万6合格方案A得分10*10+9*9+8*10+7*6+6*6=339指标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要商业43指标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要居民区，附近有若干个工厂和大学10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站9合格合格营业面积预计建成后营业面积可达500平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达90万9合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万9合格方案B得分10*10+9*9+8*10+7*9+6*9=378指标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要居民区44综合以上分析可知：

方案B得分(378)高于方案A(339)，应该选择方案B。综合以上分析可知：

方案B得分(378)高于方案A(339)45

评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。

评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估46

首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度。

首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后47

假设，我们用（1—10）表示风险发生的可能性和严重性的程度，则有表1—4的结果：

风险发生的可能性与严重性程度表示:

假设，我们用（1—10）表示风险发生的可能性和48可能性严重性10——事件肯定发生1——事件发生的可能性很小10——决策失败1——事件几乎不会产生任何影响可能性严重性10——事件肯定发生10——49方案B可能性严重性如果假期销售量下降（可能性）那么收入就会相应减少（严重性）8

9如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）6

9如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）4

8方案B可能性严重性如果假期销售量下降（可能性）8

如果不能按50方案A可能性严重性如果地产价格上涨（可能性）那么基本投资就会向应增加（严重性）9

9如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）7

7如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）9

8方案A可能性严重性如果地产价格上涨51

综合评价结果，方案B(44)较方案A(51)风险要小，仍选择方案B。

综合评价结果，方案B(44)较方案A(51)风险要小，仍52

第四节企业战略管理的意义

1.必须树立适应环境变化的观念

2.企业必须树立获取竞争优势的观念

3.企业必须重视组织结构的重组

第四节企业战略管理的意义

1.必须树立适应53

第二章企业外部环境分析

第二章企业外部环境分析54

第一节企业外部环境关键战略要素

第一节企业外部环境关键战略要素55

经济环境

技术因素政治环境

社会文化环境顾客供应者利益集团竞争者政府机构企业科学技术环境自然环境

经济环境

政治环境

社会文化环境顾客供应者利益集团竞争者政56

一、社会环境

社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用,而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。

一、社会环境

社会环境是指那些对企业经营管理活动没57

1、经济环境

所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。

一个企业经营的成功与否，在很大程度上取决于整个经济运行,善对于经济环境的分析，关键是考察以下几点：

（1）宏观经济周期;

（2）人均收入;

（3）人口因素;

（4）价格因素;

1、经济环境

所谓经济环境是指企业经营过程中所面58

此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。但此类经济因素因其与一个国家的政治因素相关，因此在进行经济分析的时，结合政治因素来考虑，另外，还考虑财政政策、货币政策、国家经济规划产业政策因素.

如利率水平的高低、

货币供给的松紧、通货膨胀率的大小及其变动趋、失业率的水平、工资、物价的控制状况，汇率的升降情况、能源供给与成本、市场机制的完善程度等等，都应该根据实际情况进行分析。

此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营59

2、科学技术环境

科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。

一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。

整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。

2、科学技术环境

科学技术环境是指一个国家和60

3、社会文化环境

社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。

差异性;

核心的价值观;

亚文化;

社会文化的变迁;

生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况,平均寿命的增长情况,出生率等等。

3、社会文化环境

社会文化环境是指一个国家和地区61

4、政治环境

政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。

政府的政策广泛地影响着企业的经营行为；

市场的法律系统。

4、政治环境

政治环境是指一个国家或地区的政治制度、62

5、自然环境

企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。

沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响

5、自然环境

企业的自然环境主要是指企业所在地域63

第二节企业所处的行业结构分析

第二节企业所处的行业结构分析64

一、行业的性质

行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的一组企业。

一、行业的性质

行业泛指由于产品类似而相互竞争，以65行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。

销售收入和销售利润

0时间引入期成长期成熟期衰退

如图2-1行业生命周期

行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退66

（1）引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。

（1）引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定67

（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。

（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速68

（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。

（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要69

（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。

（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力70

对于一项投资决策来说，如何选择一个朝阳行业避免进入夕阳行业是一个极为重要的战略问题。

对于一项投资决策来说，如何选择一个朝阳行业避免进入夕71二、行业发展动力分析

二、行业发展动力分析72

（1）行业长期增长率：行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞争制度。

（1）行业长期增长率：行业长期增长率的改变会影响73

（2）产品创新：产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争主体之间产品的差别，吸引其他企业进入该行业，从而对行业中各企业的生产方式，规模经济性，营销渠道，相对成本地位等对行业结构因素的变化起着推动作用，进而推动了整个行业的发展。

（2）产品创新：产品创新能够拓宽市场需求，增加74

（3）政府政策法规：政府政策法规和调控手段的变化，对企业结构的变化产生重要的影响。

（3）政府政策法规：政府政策法规和调控手段的变化75

（4）消费偏好：产品的消费者及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。

（4）消费偏好：产品的消费者及其消费偏好的变化76

波特竞争模型是由美国哈佛商学院波特教授首先提出的，他认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量

波特竞争模型是由美国哈佛商学院波特教授首先提出的，77潜在的进入者

行业内现有竞争者之间的竞争

替代产品

供应商

买方

图2-3波特竞争模新进入者威胁

替代品或服务的威胁讨价还价能力

讨价还价能力潜在的进入者行业内现有竞争者之间的竞争替代产品供应商78

第四节企业外部环境分析方法简介

第四节企业外部环境分析方法简介79一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，801、关键战略素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致应包括5-15个关键战略要素2、确定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，在确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0（最不重要）到1.0之间（最重要），各要素权值之和为1。3、战略要素评价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1，2，3，4。其中：1表示最弱，2表示较弱，2表示较强，4表示最强。4、综合加权评价值的计算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价植。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。1、关键战略素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之81二、外部要素矩阵（EFE）模型二、外部要素矩阵（EFE）模型82企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-5所示。列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险，通常在实际应用中，以列出10-15个为宜。为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(不重要)--1.0（重要）之间，并且各要素权重之和为1。用评分值1，2，3，4来代表相应要素，对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值。将每一要素的加权分值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值。

图3-5企业外部战略要素模型企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-5所示。83三、外部环境关键战略要素预测三、外部环境关键战略要素预测84

在预测时所需遵循的基本步骤主要有：

1、确定预测目标

2、搜索与分析历史资料

3、建立预测模型

4、分析评价

5、修正预测值

在预测时所需遵循的基本步骤主要有：

1、确定预测85第三章企业内部环境分析第三章企业内部环境分析86

企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势.

企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些87

第一节企业内部关键战略要素构成

企业内部关键战略要素构成包括：

企业的管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分.

第一节企业内部关键战略要素构成

企业内部关88

1、企业管理者分析（见第十章）

（1）组织功能;

（2）激励功能;

（3）沟通功能.

1、企业管理者分析（见第十章）

（1）组织功能;

（89

2、企业的组织结构分析（见第九章第一节）

管理幅度与管理层次;

直线与参谋;

集权与分权;

授权;

部门化.

2、企业的组织结构分析（见第九章第一节）

管理幅度90

3、企业内部资源条件分析（见本章第二节）

营销要素;

产品研制开发要素;

生产要素;

理财要素;

人力资源要素.

3、企业内部资源条件分析（见本章第二节）

营销要素91

4、企业文化（见本章第三节）

（1）企业历史;

（2）企业环境;

（3）企业用人;

（4）企业培训;

(5)企业奖惩.

4、企业文化（见本章第三节）

（1）企业历史;

92

第二节企业内部资源条件分析

第二节企业内部资源条件分析93

企业资源,是指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的能力与条件。

企业资源,是指企业从事生产活动或提供服务所需的人94

1．市场营销须从市场细分、市场定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。

1．市场营销须从市场细分、市场定位、营销组合的运用95

2．理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。

2．理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的96

3．研制开发既可以指实验室中的基础研究，

也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，

还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。

3．研制开发既可以指实验室中的基础研究，

也可97

4．生产要素,指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。

4．生产要素,指原材料、劳动力与信息等投入,它包括98

5．人力资源,存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考察和评价才能作出判断。

5．人力资源,存在于企业的各个方面，但企业的员工99

对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业识别企业的优势与不足，可得出企业与其参照对象相比较。

首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变化趋势

相比；

其次，横向对比，即要同行业的企业进行对比；

第三，关联对比，本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。

对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业100

第三节企业文化分析

第三节企业文化分析101

1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系.

它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。

1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的价值体102

企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：

企业历史；

企业环境；

企业用人；

企业培训；

企业奖惩。

企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：

企业103第四节内部环境分析方法第四节内部环境分析方法10410、企业内部环境的分析方法：

内部要素评价（IFE）10、企业内部环境的分析方法：

内部要素评价（IFE）105

表3—1内部要素评价（IFE）矩阵步骤工作内容

1．要素识别

找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出10~15个关键要素为宜

2．分配权重

权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)至1.0(很重要)，令各权重之和为1。

3．预估分值

用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。

4．加权分值

将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值。

5．综合加权

将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值

表3—1内部要素评价（IFE）矩阵步106

矩阵SWOT方法

机会优势分析法又称SWOT方法：

“S”（strengths）表示企业内部能力；

“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点；

“O”(opportunities)表示来自企业的机会；

“T”(threats)表示企业面临外部威胁。

企业从事经营活动，并在经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满意的经营战略方案。

SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际需要，在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。

矩阵SWOT方法

机会优势分析法又称S107表3—2SWOT分析表

A企业具有机会因素权重A企业受到威胁因素权重外部环境市场增长迅速能够开发潜在顾客进入新的市场或市场面企业自身竞争实力增强多角化进入相关产品领域具有适合本企业进行收购的企业a1a2a3a4a5a6面临竞争压力较大不利的产业政策用户讨价能力增强行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化或转移易受商业循环周期影响b1b2b3b4bbb6

A企业存在优势因素权重A企业存在劣势因素权重内

部

环

境产权明确成本优势竞争优势独特企业文化产品创新能力经验曲线优势具有规模经济性适当的财务资源良好的竞争技能有可能回避竞争压力经验丰富的管理人员c1c2c3c4c5c6c7c8c9c10c11技术工人太少设备老化经营战略方向模糊竞争地位恶化产品线范围太窄易受竞争压力影响研究开发工作落后缺少经营上核心能力缺乏有经验的营销人员不明原因导致的利润下降缺乏改变经营战略方向的资金d1d2d3d4d5d6d7d8d9d10d11

表3—2SWOT分析表

A企业具有机会因素权重A企业受到108

第四章企业竞争战略的选择与

企业的竞争地位

第四章企业竞争战略的选择与

企业109

1、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成:第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要的要素。竞争战略的第二个中心问题是竞争地位。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位，而获得比行业平均利润更高的收益。

1、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成:110

竞争优势的三个基本战略：

总成本领先；

差异化；

重点战略。

竞争优势的三个基本战略：

总成本领先；

差异化；

重点战111竞争优势相对低成本差异化特定市场面战略目标

图4—1三种基本竞争战略

1.总成本领先2.差异化

3.重点战略

全行业范围战略目标竞争优势112

（1）总成本领先战略,又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。

或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。

（1）总成本领先战略,又称低成本战略，是指企业在提113

（2）差异化战略,是指通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。

（2）差异化战略,是指通过向用户提供与众不同的产114

（3）重点战略,是指企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为选定的市场服务，而不是为其他细分市场服务。

（3）重点战略,是指企业选择产业内一个或一组细分115

分析竞争优势的系统性方法是迈克尔·波特提出的价值链方法.

价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过价值链的优化，比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动，来赢得竞争优势的。

分析竞争优势的系统性方法是迈克尔·波特提出的价值116价值链总价值采

购生

产销

售服

务产品开发总价值—总费用

价值活动盈余

（产生竞争优势）（反映竞争优势大小）

图4—3价值链示意图

价值链总价值采生销服产品开发总价值

117

我国企业的价值活动主要来自于三个方面：企业生产经营活动、企业行政管理活动和企业政工管理活动。

我国企业的价值活动主要来自于三个方面：企业118

竞争地位评估

在实际操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：

第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键经营战略要素。

第二步，根据与主要竞争对手在每个关键经营战略要素上竞争力量的强弱比较，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。

第三步，分别将企业及其主要竞争对手在关键经营战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业总体竞争力量状况。

竞争地位评估

在实际操作中，评估结论119

第五章企业目标市场与营销战略

第五章企业目标市场与营销战略120

市场,是指买卖双方通过一定的交易方式，实现商品价值交换的行为或场所。

市场是由四个要素构成：

商品、消费者(购买者集团)、购买力和购买动机。

市场,是指买卖双方通过一定的交易方式，实现商品价121整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品。

核心产品扩增产品

图5－1整体产品示意图包装特色商标品质

式样安装

形式产品

基本效用或利益免费运送售后服务

整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品。包装122

核心产品是产品最基本的层次，是指提供满足顾客需要的最根本的使用价值。

形式产品是产品的第二个层次，是指核心产品的载体，企业通过产品的设计和生产，将用户的核心利益转变为有形的产品，出售给顾客，在这个层次上的产品就是形式产品，形式产品是满足顾客需要的各种具体的产品形式。

扩增产品是产品的第三个层次，是指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如送货上门、安装、保修、保换和售后服务等。

核心产品是产品最基本的层次，是指提供满足123

产品生命周期,是指一种新产品从试制完毕，开始试销，直到被市场淘汰,退出市场为止所经历的全部过程。它包括：投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段.产品生命周期各阶段呈现不同的特点，需采取不同的营销策略。

产品生命周期,是指一种新产品从试制完毕，开始试销，124产品生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。

销售收入和销售利润

0时间引入期成长期成熟期衰退

产品生命周期

产品生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期125

运用产品生命周期概念，可用来预测产品未来销售情况和制定相应的营销策略。但是，预测产品生命周期的发展模式和各阶段的产品销售量，是十分困难的，同样，根据产品生命周期制定营销也很复杂。因为，营销策略与生命周期是相互联系、相互作用的。因此，企业需要不断地探索和积累经验，才能制定期好各阶段的营销策略。

运用产品生命周期概念，可用来预测产品未来126

产品生命周期各阶段的营销策略：

投入期营销策略：

1.双高策略;

2.双低策略;

3.密集或渗透策略;

4.选择性渗透策略.

产品生命周期各阶段的营销策略：

投入期营销策略：

127成长期营销策略：

1.提高产品质量，增加新的功能。

2.改进产品设计，增加新规格、花色和品种。

3.积极开拓新的市场和新的分销渠道。

4.广告宣传重点应从建立产品知名度转向劝说顾客购买。

5.在适当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争。成长期营销策略：

1.提高产品质量，增加新的功能。

2.改进128

成熟期营销策略：

1.开辟新市场，寻找新的市场和营销机会，特别是发掘那些没有销售过类似产品的市场。

2.设法促使现有顾客增加用量和重复使用率。

3.为品牌重新定位，吸引较大的顾客群。

4.改进产品，如提高产品质量，增加产品功能，改进产品款式等。通过这些措施，可防止销售额下降，提高产品的竞争力。

5.改变营销组合。通过改变营销组合的一个或几个因素，来扩大销售额。可以用降价的手段来吸引竞争者的顾客和新的买主，采用更为有效的广告形式，开展多样化的营业推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等办法。此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增加服务项目等策略。

6.撤退策略。如果企业认为产品的市场前景并不乐观，就可先于其他企业退出该市场。

成熟期营销策略：

1.开辟新市场，寻找新129

衰退期营销策略：

1.维持或缩小策略。适当地减少生产能力，维持一定的市场占有率。

2.退出策略。彻底停产放弃，可以把该业务卖给其他企业；既可快速舍弃，也可渐进式地淘汰。

3.逐步替代策略。用新产品的销量不断增加来逐步替代衰退期的产品。

衰退期营销策略：

1.维持或缩小策略。适当地130

细分市场,是指具有相同或相似需求特点的顾客群。

细分市场,是指具有相同或相似需求特点的顾客群。131

选择企业目标市场的策略：

目标集中化策略;

产品专业化策略;

市场专业化策略;

选择性专业化策;

全面覆盖策略.

选择企业目标市场的策略：

目标集中化策略;

产品专业132现代企业管理学课件133企业市场定位，就是在企业营销过程中把自己的产品确定在企业目标市场中的一定位置上，即确定自己产品在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。

BA承重能力小CD承重能力大高速低速图6-4产品定位图

企业市场定位，就是在企业营销过程中把自己的产品确定在企业目标134

市场营销是指企业以满足顾客需要为中心所进行的一系列活动，其定义可表述如下：

市场营销就是以顾客(消费者和用户)的需要出发，企业整体性的经营活动，以适应和影响需要，并把满足这种需要的产品和劳务送到顾客手中，以实现企业的战略目标。

市场营销是指企业以满足顾客需要为中心所进行的一135差异性市场营销战略及其优缺点差异性市场营销战略是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。优点：小批量、多品种、生产机动灵活，针对性强，很好地满足顾客的要求，减少经营风险等。缺点：产品品种多，管理成本高，营销成本大，资源不集中，顾此失彼，争夺资源，难以形成优势。差异性市场营销战略及其优缺点136

营销组合主要包括:

产品(product)、价格(price)、销售渠道(place)和促销(promotion)等四个方面适当组合与搭配.

营销组合主要包括:

产品(product)、价格137图5-5营销组合示意图图5-5营销组合示意图138产品战略包括新产品开发策略、产品组合策略、包装策略、服务策略等。

构思筛选形成产品概念制定营销策略商业分析研究试制市场试销大批投产正式上市图5-6新产品开发程序示意图

产品战略包括新产品开发策略、产品组合策略、包装策略、服务策略139

企业所生产和销售的全部产品的结构称为产品组合。两种基本分析方法：

波士顿矩阵法

产品系列平衡管理.

企业所生产和销售的全部产品的结构称为产品组合。两种基140图5-7波士顿矩阵图图5-7波士顿矩阵图141图5-8产品系列矩阵图图5-8产品系列矩阵图142

常用的定价策略有：

以成本为导向的定价策略;

以需求为导向定价策略;

以竞争为中心的策略.

常用的定价策略有：

以成本为导向的定价策略;

以需求为143(1)以成本为导向的定价策略这种策略是以产品的价值为基础，以单位产品的社会必要劳动量为标准来确定产品价格的，其中，有两种具体方法：成本加成定价法和目标利润率定价法。这种方法是以估计的生产量所需要的总成本，加上由企业目前利润率所决定的确切的利润额以及上交的税收，得出总收入额，然后折算出单位产品的价格。(1)以成本为导向的定价策略144(2)以需求为导向定价策略按市场认可价值定价。这种定价法的依据是用户对该产品的认可价值，而不是产品的制造成本。按需求差别定价。这种定价法的特点是根据市场需求强度的不同，对某种产品定出不同价格。如划分子市场、按子市场定价等。(2)以需求为导向定价策略145(3)以竞争为中心的策略这种定价策略主要着眼于对付竞争，而且以竞争者的价格作为定价的基础，常见的有3种形式：随行就市定价。就是以本行业的平均价格作为企业的定价标准，这种定价主要适用于产品质量不因制造者不同而具有显著差别的同质产品。因为，如果定价过高，容易失掉用户；而定价低于行市水平，又容易引起竞争者的反击，同样无助于扩大销售。渗透定价。渗透定价是以低价格打入新市场或扩大市场占有率为目标的定价策略。折价或溢价定价法。折价或溢价法是指定价是以投标方式来比价。通常适用于在金额较大或特殊的购买情况下，如政府采购、建筑合约、销售机器设备等方面。(3)以竞争为中心的策略146

分销渠道是指商品从生产者向最终使用者转移时所采用的方式和途径。

企业直销型分销渠道;

单一环节直销型分销渠道;

多环节销售型分销渠道.

分销渠道是指商品从生产者向最终使用者转移时所采用的147

促销就是指把企业的产品或服务向消费者进行报导、宣传、沟通，促进和影响人们的购买行为和销售方式，以扩大产品的销量。促销战略就是这些促销方式的选择、组合和应用。有人员推销、广告促销等。

促销就是指把企业的产品或服务向消费者进行报导、宣148第六章企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择第六章企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择149

企业扩张战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业扩张企业规模的战略。表现的主要形式有：购并战略、多种经营战略。

企业扩张战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上150

购并战略是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。购并战略可以分为三种基本类型：横向购并、纵向购并、混合购并。企业采用购并战略的动机有以下几方面：扩大规模经济；提高经济效益；降低经营风险；加强企业内部管理；增加对市场的控制能力。

购并战略是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略151

多种经营战略，又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的扩张战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。

多种经营战略，又称多样化战略，或多角化战略，是企业152

多种经营战略分为5种类型：

纵向整合型;

专业型;

本业中心型;

关联型;

非关联型。

多种经营战略分为5种类型：

纵向整合型;

专业型;

153

企业采用多种经营战略的动因：外部原因和内在动机。企业实行多种经营的外部原因：产品需求趋向停滞、市场的集中程度；促进企业从事多种经营的内在动机是：纠正企业目标差距、挖掘企业内部资源潜力、实现企业规模经济、实现范围经济、转移竞争能力、企业重建。

企业采用多种经营战略的动因：外部原因和内在动机154

企业收缩战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所的市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业缩小企业规模的战略。企业收缩战略表现的主要形式有：企业重组战略、撤退战略。

企业收缩战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础155

重组是对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以使成本、质量、服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性地进步。企业重组的动因：信息技术的影响、减少企业经营范围、确保企业主业活动。

重组是对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新156

撤退是指企业出让某个经营单位、子企业、事业部或者某个产品系列。撤退战略主要有三种形式：收割战略、清算战略、放弃战略。在撤退的过程中，企业一般要经历决策、计划和出让三个阶段。

撤退是指企业出让某个经营单位、子企业、事业部或者某个157

企业整合战略基本有四种形态：纵合整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多种经营式整合式战略。企业采用整合战略的动因：建立进入障碍、促进对专用资产的投资、保证产品或服务质量、改变企业的投资组合。企业整合的过程：计划过程与实施过程两个阶段。

企业整合战略基本有四种形态：纵合整合战略、横向整158

内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场，或者进行产品转型，内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者也采取这种战略。需要注意它的两个特性：时间性、进入规模。

内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的159

企业在选在选择总体战略时，必须综合考虑企业的外部环境和企业的自身能力。通过对综合分析，在图6—4中，横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率，由强弱竞争地位和快慢市场增长形成四个互相区别的战略象限，企业在选择企业总体战略时，除了考虑竞争地位和市场增长率以外，还应考虑企业现有的生产经营结构及其运行情况、企业财务实力、资本投资需求、对市场机会所作出的反应、独特的竞争能力等因素，从而确立符合自身实际的企业总体战略。

企业在选在选择总体战略时，必须综合考虑企业160企业社会责任是企业与社会经济发展到一定历史阶段的产物。随着经济发展、社会进步和企业规模的不断扩大，企业对社会生活的影响日益深入，企业在经济社会发展中发挥着越来越为重要的作用，担负更多的社会责任成为现代社会对企业的普遍期望和要求。在当今世界范围内，企业履行社会责任作为推动企业与社会、环境和谐发展的时代潮流，已经得到政府、社会和企业的高度关注与支持，企业社会责任运动已经发展成为全球化的浪潮。企业社会责任是企业与社会经济发展到一定历史阶段的产物。随着经1611、个别研究阶段：在这一阶段，企业社会责任作为仁慈的利他行为而被处理为“外部性”问题置身于人们的视野之外。社会普遍认为在自由市场经济条件下，企业的责任就是追求利润最大化。现代企业管理学课件1622、广泛关注阶段：在这一阶段，企业社会责任问题得到社会广泛关注后。从企业与社会的关系出发，企业要承担最基本的经济责任、社会责任和环境责任。企业不仅要对股东负责，追求利润目标，而且要对社会负责，追求经济、社会和环境的综合价值。2、广泛关注阶段：在这一阶段，企业社会责任问题得到社会广泛关1633、全球发展阶段：进入21世纪，经济全球化趋势深入发展，履行社会责任日益成为全球企业的共同义务、挑战和追求。包括联合国在内的众多国际组织，分别从不同角度对企业社会责任进行了定义。3、全球发展阶段：进入21世纪，经济全球化趋势深入发展，履行1644、企业社会责任的内涵：企业社会责任，是指企业为实现自身与社会的可持续发展，遵循法律、道德和商业伦理，自愿在运营全过程中对利益相关方和自然环境负责，追求经济、社会和环境的综合价值最大化的行为。4、企业社会责任的内涵：企业社会责任，是指企业为实现自身与社1655、企业社会责任的两次讨争：（1）伯利与多德关于管理者受托责任的讨论，讨论核心是对谁履行责任的问题。（2）伯利与曼尼关于现代公司作用的讨论：伯利和多德的出发点都是认同公司是一种社会组织，利润最大化不是公司唯一的目标，而曼尼则是站在截然相反的立场上，认为公司只是一种经济组织，强调公司社会责任会危及自由市场。5、企业社会责任的两次讨争：1666、企业社会责任理论的两个主要领域：（1）企业社会回应理论社会回应理论的提出将企业社会责任的研究从企业是否应当承担社会责任的道德争论引向企业的管理过程，即企业在实践中应当如何对外部的社会压力做出反应，控制外部社会压力对企业的影响，降低企业面临的风险。6、企业社会责任理论的两个主要领域：167（2）企业社会绩效理论企业社会绩效(corporatesocialperformance，CSP)是企业社会责任研究领域出现的另一个概念或主张。这个概念或主张于20世纪80年代形成之后，迅速主导了企业社会责任的主流研究。企业社会绩效是指(企业)行为的结果。而企业社会绩效研究是描述、衡量和预测公司行为在同一个领域里受到的其他社会因素的影响，以及公司应当如何作为。企业社会绩效理论更加注重对企业社会责任的实践过程进行理论研究和分析，对企业而言具有更大的实用性。（2）企业社会绩效理论1687、企业社会责任的主要支持理论（1）利益相关方理论利益相关方理论的核心观点认为：企业是其利益相关方相互关系的联结，它通过各种显性契约和隐性契约来规范其利益相关方的责任和义务，并将剩余索取权与剩余控制权在企业物质资本所有者和人力资本之间进行非均衡地、分散、对称分布，进而为其利益相关方和社会有效地创造财富。7、企业社会责任的主要支持理论169（2）社会契约理论社会契约理论最早由唐纳森和邓菲(Donaldson&Dunfee,1999)提出。这一理论认为企业与社会之间存在一个社会契约：企业应对为它的存在而提供条件的社会履行社会责任;社会应对企业的发展承担责任。（3）“社会投资”理论将企业社会责任看成是一种社会资本(socialcapital)的积累，可以提高企业在消费者心目中的形象，反过来可以获得更多的消费者，为企业创造更多的财富，形成一种良性的品牌形象及品牌忠诚度。（2）社会契约理论1708、企业社会责任的发展有：国际化、标准化、理论与实务不断深化、约束力量不断增强的趋势。8、企业社会责任的发展有：1719、中国企业社会责任评价体系：6个一级指标，25个二级指标。9、中国企业社会责任评价体系：172序号一级指标二级指标1非法用工及侵犯员工合法权益不平等劳动合同；违犯《劳动合同法》非法雇佣童工、性别歧视等恶意拖欠工资劳动保护措施不力、消防安全不合格缴纳强制性保险不到位以上问题受到有关部门处罚或造成恶劣社会影响2产品质量问题产品质量出现问题，侵犯了消费者合法权益产品设计采用双重标准、存在歧视嫌疑消极应对投诉问题，蔑视中国消费者质量问题出现后，售后服务不力3违规经营问题非法集资商业贿赂偷税漏税，转移利润不正当竞争不公平交易4诚信缺失问题恶意拖欠各项货款拒不执行法院判决隐瞒产品设计缺陷虚假广告宣传5重特大安全生产或环境污染事故出现重特大安全生产事故发生环境污染违法事件发生特大安全生产事故或环境污染违法事件后没有采取积极应对措施或塞责、拖延6恶劣影响力以上社会责任缺失的案例发生后，在社会上造成的恶劣影响程度对受害人造成的伤害程度对公众造成的负影响力程度专家评语：得分序号一级指标二级指标1非法用工及侵犯员工合法权益不平等劳动合173

第八章企业决策管理

第八章企业决策管理174

企业决策,是指企业为实现其战略目标和某一具体目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案采取行动的分析判断过程。

企业决策,是指企业为实现其战略目标和某一具体目标，从若175

按企业决策的重要性和作用可分为：企业战略决策、企业管理决策、企业业务决策。

按企业决策问题所处的条件可分为：企业确定型决策、企业风险型决策、企业不确定型决策。

按企业决策问题的重复程度可分为：企业程序化决策、企业非程序化决策。

按企业决策的重要性和作用可分为：企业战略决策176

行为决策理论的主要观点有：

（1）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性，这是由于人的知识、时间和能力是有限的，其价值取向和多元目标并非始终如一，而是经常相互抵触，而现实决策环境则是不确定和极其复杂的。

（2）决策者在识别、发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。所谓知觉偏倚是在知觉的选择性支配下，决策者仅把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信息被排除在决策者的认知范围之外。决策者对未来作判断时，利用直觉往往多于利用逻辑分析方法，而人的判断是容易出错的。

（3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息，也只能尽量了解各种备择方案的情况，不能做到全部了解，因而决策方案选择的合理性是相对的。

（4）在面对风险时，决策者一般厌恶风险，往往优先考虑风险而非方案的经济利益，这使得风险大而经济收益可观的方案不一定被选择。

（5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。这是因为评价所有的方案并进行选择，要花费大量金钱和时间，还可能坐失良机；而且对于大部分复杂问题而言，最佳方案的选择在技术上也是不可能的。

（6）决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，不同的企业由于文化不同，决策者对决策的不确定性的认识和判断也不同。

行为决策理论的主要观点有：177

企业决策过程，由情报活动、设计活动、选择活动和实施活动构成。

企业决策过程，由情报活动、设计活动、选择活动和实施活178

影响企业决策过程的因素：

决策者;

企业决策方法;

企业决策体制;

企业决策环境。

影响企业决策过程的因素：

决策者;

企业决策方法179

企业群体的行为因素：

企业群体的背景、

企业群体内的关系、

企业群体内的信息交流、

企业群体对决策成员的吸引力企业群体的氛围、

企业群体的通用规则、

企业群体的计划、

企业群体的决策。

企业群体的行为因素：

企业群体的背景、

企业群体180

企业群体决策的特点

（1）企业群体成员的价值观和判断准则存在差异。

（2）企业群体成员对决策问题的认识不尽一致。

（3）企业群体成员的目标和信息基础存在差异。

（4）企业群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。

企业群体决策的特点

（1）企业群体成员的价值观和判181

企业群体决策具有以下优点：提供更完整的信息、

便于产生更多的方案、

提高参与决策人员的积极性与决策方案的接受性、

提高决策合法性。

企业群体决策具有以下优点：提供更完整的信息、

便182

企业群体决策的缺点：

消耗时间与金钱、

在最小共同基础上的妥协、

少数人的专制、

屈从压力、

责任不清。

因此要发挥群体决策的优势，必须扬长避短。

企业群体决策的缺点：

消耗时间与金钱、

在最小共同183

本章主要介绍决策方法:

确定型决策;

风险型决策;

不确定型决策。

本章主要介绍决策方法:

确定型决策;

风险型决策184

一、确定型决策

确定型决策条件明确:一个方案只有一种结果。它有许多成熟的方法，比较常用的有盈亏平衡法。下面主要介绍盈亏平衡法。

一、确定型决策

确定型决策条件明确:一个方案只有185

（一）盈亏平衡法的基本原理

盈亏平衡法,又称量本利分析法，它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者相互关系的综合分析，来解决企业生产经营中的某些问题。

（一）盈亏平衡法的基本原理

盈亏平衡法,又称量本利186Z=S—C=P•Q—（Cv•Q+F0

）(1)=Q•(P-Cv)—F0式中：Z—利润，S—销售额，C—总费用，F0—固定费用，Q—总务量（销售量）,P—单价，Cv—单位变动费用。

经营安全率＝1－保本点产量／生产能力Z=S—C1870QQ0F0CSS,C,F0QQ0F0CSS,C,F188某公司生产单一产品A，单位售价150元，年固定费用200万元，单位产品变动费用100元。求：1．该产品的保本点产量是多少？2．该公司A产品现有生产能力为45000台，求每年能盈利多少？经营状况如何？某公司生产单一产品A，单位售价150元，年固定费用200万元189保本点产量＝固定费用／（单价－单位变动费用）＝2000000／（150－100）＝40000（台）每年盈利＝销售量×单价－年固定费用－年变动费用＝45000×150－45000×100－2000000＝250000（元）经营安全率＝1－保本点产量

／生产能力=1－40000／45000＝11％，该产品经营状况不佳，需警惕。保本点产量＝固定费用／（单价－单位变动费用）＝2000000190二、风险型决策二、风险型决策191

1.期望损益值准则

期望损益值准则是按照方案的期望收益值最大（或期望损失值最小）的原则选择方案的方法。期望损益值是指方案在各种状态下的可能损益值与状态概率的乘积的加总.

Ei=Σ(Pj

Xij)(i=1,2,3,┄,m)

式中:Ei——方案i的期望损益值；

Pj——状态j发生的概率；

Xij——方案i在状态j下的损益值。

1.期望损益值准则

期望损益值准则是按照方案的期望192

决策树法,是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢至树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。决策树法简单直观，便于应用，特别适用于复杂的多级决策问题。

决策树法,是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型193

决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点所组成。

决策点是进行方案选择的点，在图中用□表示；

方案分枝是从决策点引出的若干条直线，每条线代表一个方案；

自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用○表示；

概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条线表示一种可能性。

结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用△表示。