李泽尧著作《有效管理十八项技能白金版》doc

李泽尧《有效管理十八项技能白金版》摘抄★附目录

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——直指人心之“利益管理与绩效考核”

资料来源：

★第1项：企业治理与利益管理——激发员工的自动自发

组织以利益为纽带，搞好利益管理是企业管理的头等大事！

荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。愿景要通过“利益共同体”才落到了实处。

如果你把被管理者看成是合作伙伴、是与你同等智力水平的人，那么就请你面对人性真相、面对利益管理。

引子：什么是企业管理的头等大事

案例：国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”？

刚来国外这家跨国公司工作有点不适应，不过最近我发现主管已经比较喜欢我了。我不知道是什么原因。后来仔细一想，明白了，那是因为我最近工作做得比较好。可是，不对呀，以前我在国营企业工作可不是这样的啊——他要是不喜欢你，那可不是那么容易改变的！

后来又在国内外资企业工作多年，我终于总结出一条“规律”：国企干部有“文化底蕴”；外企主管比较“浅薄”。

什么叫“浅薄”？那就是：因为“业绩是硬道理”，主管的压力非常大，没有时间去同你搞什么“喜欢不喜欢”的游戏——“拜托了，小张，只要你把业绩搞上去就谢天谢地了！哪有什么喜欢你不喜欢、耍个人脾气的空间！？”

换句话说，当业绩不是硬道理的时候，管理者的闲情逸致、个人情绪、权威意识、封建家长作风、父母官的感觉就会发作。“这个小张，现在知道挣表现了？他以为假积极就可以讨人喜欢？少来！”大概这就是“文化底蕴”了。由于此，“领导”变成“有缝的鸡蛋”，接下去自然就是苍蝇横飞、空气龌龊、人际关系微妙、管理变得那么的复杂、效率执行力不知从哪里谈起、企业的各式老毛病由此而生！

结论：一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了；业绩不是硬道理，喜欢、个性、脾气……就都出来了！

运用：对于新官上任、干部履新，而权威不足、身处人际关系微妙的环境，紧紧抓住“业绩是硬道理”这把尖刀，乃是最佳的切入点、可以缩小负面阻力、所向披靡。“业绩是硬道理”亦仿佛医生手上锋利的手术刀，好坏分明，去除肿瘤、腐败、留下完好肌体——企业的各种老毛病迎刃而解。正所谓：利益管理是纲，纲举而目张。

利益管理是企业管理的头等大事

人类之所以要从事生产活动，那是因为有需求、要消费，员工之所以要干活劳动，那是因为有需要、要挣钱！所以，就整个人类而言，消费是目的、生产是手段；对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段。

既然挣钱是目的、干活是手段，那么，对员工来讲，挣钱比干活要来得更重要。这是作者把“利益管理”放在“第一招”来讲的原因。

在本书第三部分即“做人”里面有公式“工作回报=工资+能力成长”，作者提倡的观念是：“做人要做君子”——提倡每个员工包括管理者自己应该注重长远利益、把重点放在“能力成长”上面；但是，“管理要管小人”——管理者不能以“注重能力成长”为借口去淡化、回避被管理者对“工资”、“眼前利益”的关心和在乎。

所以，管理者需要明白作者提倡的另一个观点：“有边界管理是基础，无边界管理是补充”——即：搞清楚利益分配是前提，讲奉献讲能力成长是补充。

绝大多数的“团队建设”教材都把“拥有共同的目标”作为团队成其为团队的第一标识和最重要特征，大概这应该是人们的共识。而由于如上上述“对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段”，所以，打造团队的第一手段就是要整合员工的“目的”即整合其“挣钱或成长的目的”——所以，“利益管理”是管理者建设“拥有共同目标”的团队的第一手段。这也是作者把“利益管理”放在“第一招”来讲的原因。

良好的合作需要双方“求同存异”、优秀的团队需要成员忽略边界。而实际上，

（1）“求同”就是看在共同利益的份上，“存异”则是忽略细小的损失——如果“同大于异”合作可以继续，如果“异大于同”则“存异不合算”、合作就无法继续。

（2）而，优秀的团队其成员为什么可以“忽略边界”，那是因为管理者已经通过“责任和利益的精细化”把边界缩小到了被管理者对其可以忽略的地步。

（3）于是，管理者需要做两件看起来有点矛盾的事情：一方面对被管理者提倡奉献精神即“兄弟们，不要太在乎眼前利益，别斤斤计较”；另一方面则是全力以赴处理好利益分配、利益分界的问题，把利益的边界细化到被管理者可以忽略的地步。

在企业管理实践中，“企业治理”解决的是投资者之间的“利益管理”问题、起到整合投资者、整合社会资源（资金）的目的，而“薪酬体系”、“绩效管理”则解决的是员工的利益管理问题，起到整合员工的目的。

注意，以上所谈的利益包括两个：一个是眼前工资即现在的现金流，另一个是能力成长即未来的现金流。

结论：利益管理是企业管理的头等大事。

做了没好处不做没坏处，谁要去做？

某省一国营通信公司业务主管问：“公司规定，业务员出去之前需做一个详细的业务方案，可是他们就是不做、不愿意做，怎办？”我问他：“请问，他做了有没有好处啊，比如奖金？比如你指点他几招、让他去做业务更容易成功？”“没有。”“不做有没有坏处啊？比如扣款、或者记个账回头扣分等等。”“那也没有”。“那你告诉我，一件事情做了没好处不做没坏处，你要去做吗？”“应该不会去做。哦，老师，我明白了。”

那么，一件事情做了没好处不做没坏处，谁要去做呢？

1、宗教信徒：为了信仰，或满足心理需要（或许也是好处）；

2、党员——为信仰而做：对社会、对人民有好处；

3、天使——因爱心而做：传递上帝之爱；

4、精神病人——浪费社会资源：实在不值得提倡、不应该被鼓励。

是的，如果一件事情对社会总体来说都是“做了没好处不做没坏处”，那就不能去做——因为那是浪费社会资源、是在“犯罪”！如果对社会总体来说是有好处的，那我们当然就理应给做事的人以好处。

经济坐标讲钱、政治坐标讲权、文化坐标讲情

一位网友给我的博文“管理的灵魂：y=k×+b”回帖说：“在中国，没有什么比钱能说明问题的，没有钱做保障其他都是扯淡。钱是信用；钱是社会保障；钱是生活保障；社会就这个样子了。”我给他的回帖大致如下——

严格一些的说法应该是：

1、经济坐标讲钱、政治坐标讲权、文化坐标讲情。

2、垄断、封建、独裁时代，政治坐标压倒一切，权力是老大——那些“一手可以遮天”、“一个人说了算”、“以武力做后盾”、仍然被叫做“王国”的国家和地方，权力是老大；

3、资本主义、市场经济时代，经济压倒一切，钱为中心——或许以美国为代表的国家、地区是典型？

4、理想主义时代，文化压倒一切，全人类似神仙、情圣，“情”压倒一切——法国人的浪漫或许就是一种雏形？

5、中国好像处于“城乡结合部”，或许三个坐标都有、比较中庸或者说比较圆满？

作者认为，企业管理处在“经济坐标”，故本书所谈管理都以效益和效率为中心展开。

利益管理不简单：一个老板的误区

有人可能会说“利益管理还不简单？财务部门就搞定了！”请看看下面的案例，你就会知道，一不小心，精明的老板也会搞错。

案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗

下面案例是本人在企业培训中遇到的、企业老总提出来的实际问题，看看读者可否给出一个“标准答案”？换句话说，我们是否认为这个问题“可以精确求解”，推而广之，我们对一些看起来无法“精确求解”的管理问题是否也能寻找到“精确求解”的办法呢？

成都某公司把业务发展到了云贵川三省，分别由A、B、C三人负责并各获得其所负责分公司40%的分红，而该公司董事长王老板对三个分公司都同样提取60%的分红。该公司为技术和业务导向型，主要靠人力资源，对资金依赖比较小，“发挥人力资源的能动性”被公认为是解决企业效率、效益问题的关键。为了发挥人力资源的能动性，王老板一直在思索更好的薪酬激励方法。

有一天在花斑竹茶楼，王老板告诉我：“泽尧老师，我想了很久，现在基本清楚了：我打算把三个分公司合并起来重新注册一家公司——让A、B、C三人成为这个新公司的股东，我把自己原来60%的股份让利、减少到40%，剩下的大头60%给到A、B、C三人，这样他们每个人可以得到新公司20%的股份——也就是说，云贵川三省每一个分公司赚的钱他们都有份，这样可以让他们更关心公司的发展。李老师，我想听听您的意见？”

我给他的分析和回答是这样的：“请问，这三个人要不要抽调到成都来一起管理公司？比如把新公司分解为三个职能模块，他们三人做副总或总监之类？就算不抽调到成都一起办公，他们每个人要不要（参与）管理另外的两个分公司（比如通过高度发达的信息工具如网络、电话、跨地区实时管理软件）？”

他说：“不参与，他们仍然各自独立负责自己所在的分公司，跟以前一样。”

于是，我的答案有了。

案例分析-1：文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩

我告诉他：“这就有问题了——这里面问题的关键在于每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的部分的业绩是什么关系，我们姑且把它叫做薪绩敏感系数。”

我进一步补充道：“你在改变之前，他们的收入与各自——他自己的业绩之间的敏感系数为0.4，改变之后呢，则变成是0.2了，虽然看起来他们同时拥有了三个分公司的业绩回报，但是却跟自己的业绩的关联度变得低了，你关于‘让他们更关心公司的发展’的想法可能就只是悬在空中、一个美好的梦想——换句话说，你这个东西呀，最后搞成了一个“大锅饭”了。”

王老板一边点头，一边陷入沉思。。。。。。，忽然说道：“哎呀，这个道理这么简单，怎么我就想不到呢？”

“嗯，再说了，你把分红降到40%，可能你会直观感觉你的‘美意’一定可以让他们感动和满意，但是，你的‘美意’大概只能让他们感动一时，但却事实上留下了隐患！问题的本质要点是：人的工作动力来自他的收入与他自己可以控制、自己可以发挥作用力的那部分的业绩的关联度。假设，如果你在目前模式不变的情况下把分红减少到40%，他们各自能得到自己所在分公司业绩的60%，那倒是可以大大刺激他们的工作热情！”

“嗯，这个嘛，等我考虑考虑。”王老板说道。

“考虑考虑？——你这就令我纳闷了：同样是拿出20%的股份分红，你刚才那种显然是隔靴搔痒、在本质上完全错误的‘让利’你倒那么爽快、那么雄心勃勃，现在我给你一种一针见血、直指人心的方法，你倒要考虑考虑了？”

案例分析-2：数学表达答案——酬劳系数：收入对业绩求导

鉴于王老板是学工科出生的，于是我说，“来，我再给你整出个‘数学模型’让你看看，那就更清楚了。”——我跟花斑竹茶楼的服务人员要了笔和纸，写道：

你看，改变之前：你王老板60%，A、B、C三人各占自己分公司业绩的40%，这三个人的薪绩模式为（以A为例）：

A的薪酬YA等于其A分公司业绩XA乘以40%即0.4XA，再加上可能的福利（类似于基本工资）bA从而有：

YA=0.4XA+bA

类似地，B、C二人有：YB=0.4XB+bB；YC=0.4XC+bC

改变之后：你王老板40%，A、B、C三人各占总公司业绩（XA+XB+XC）的20%，这三个人的薪绩模式为（以A为例）：

A的薪酬YA等于总公司业绩（XA+XB+XC）乘以20%即0.2（XA+XB+XC），再加上可能的福利（类似于基本工资）bA，从而有：

Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’A

类似地，B、C二人有：Y’B=0.2（XA+XB+XC）+b’B；Y’C=0.2（XA+XB+XC）+b’C

接下来比较一下：

A

B

C

改变前

YA=0.4XA+bA

YB=0.4XB+bB

YC=0.4XC+bC

改变后

Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’A

Y’B=0.2（XA+XB+XC）+b’B；

Y’C=0.2（XA+XB+XC）+b’C

你要特别注意其中他们三人的收入(YA、YB、YC)跟他各自自己的业绩（XA或XB或XC）的关系——你会发现，改变（你王老板所谓的“改革”）在本质上就是：

把原来A的：YA=0.4XA+bA变成了：Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’A——也就是：Y’A=0.2XA+0.2（XB+XC）+b’A

而其中的（XB+XC）是A无能为力的！如果我们只看与他（A）的业绩有关系的部分，就得到：

改变前：YA=0.4XA→改变后：YA=0.2XA

这个0.4变成0.2，就是我所要说的“薪绩敏感系数”变小了。

“你这个思路到位，那么复杂的管理学问题竟然还可以这样来表达的！爽！一个高中的数学线性方程式Y=kX+b就让你搞到如此出神入化，把复杂问题简单化，深入浅出、简单明了，爽！”王老板高声说道，“我真的要回去考虑考虑了。”

OK，我们不妨把“薪绩敏感系数”定义为：

薪绩敏感系数=个人收入/个人可以发挥作用力的那部分业绩

用这样的眼光去看管理、用这样的思路去分析管理问题——用“薪绩敏感系数”、用“每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的那部分的业绩的关系”去看一个人的工作动力问题，这就是“有效管理”中的“有效”二字的含义——找到核心变量，找到问题的本质！

引申：关心系数——收入对业绩求导

如果收入函数为：Y=F（X）特别地Y=kX+b，则有：

关心系数为：K=dy/dx=k

分析上面的案例有：

改变前：YA=0.4XA+bA——关心系数K=dyA/dxA=0.4

改变前：Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’A——关心系数K=dyA/dxA=0.2

结论显而易见。

古语云：“民不患贫、患不均”。泽尧在这里告诉你：“管理不在于薪酬的高低，而在于薪酬与业绩的关系！”

奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛

案例：如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"

“一分钱一分心动”并非是作者炮制出来的概念，而是一个企业老板的杰作。这家公司跟单员的工资是这样的：基本工资700元，每出货一个产品（小型变压器）奖金0。02元，于是这个跟单员的工资就成了Y=kx+b的线性方程式了，即：跟单员工资=700元+0.02×出货量。

你知道这份工资结构的意义吗？——当那位跟单员跟踪订单生产各个环节，终于有一天产品装上集装箱，从工厂大门开出去的时候，他的心情跟老板的心情可是一样的啊！

什么样的工资结构可以让人“关心"

假定一个岗位你给他的工资是1500～2500元之间，于是我们会有两种给法：

A.1500元+奖金（0～1000元）；

B.2000元±奖罚（0～500元）。

责任工资

基本工资

1500

2000

+

-

1800

2500

见下图：

假定到月底的时候他实际上拿到了1800元，那么，A和B是非常不同的：

A会以为，他拿到了300元奖金，回到家老婆很开心：“老公不错，第一个月就拿到了300块奖金。”

B则会认为：“我的工作做得不好，被扣了200元。”

由此可以看到：奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛。

“奖不如罚”还是“罚不如奖”？

如果我们问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”时，通常是莫衷一是、不会有一致的答案。可是，当我们问：对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”？人们的答案却是惊人的一致：“当然是扣款才会问理由，发奖谁还问理由啊？——除非是奖金发少了。”

奖

罚

基本工资——心疼

“意外收获”——不心疼

赌博的人赢了钱就会大把大把地把钱乱花掉，因为那是意外之财。

老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手中所赢的钱，并不会被其人所珍惜，相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心疼。

所以，奖金未必能让人心动，而罚款却一定可以让人心痛。

我不是提倡滥罚的人，也不是要你去对员工刻薄或残酷，而只是想告诉你，只有扣罚才会让人心疼。他每个月都应拿的部分、常常都能拿到的部分，是他认为“神圣不可侵犯”的部分，只有这一部分才会引起他的重视。何况只要事出有因，罚款有何不可？给你2000元叫你来做品管，当然就有责任——你可以退生产部门的货，但却别让客户来退你的货。若逢客户退货，那么你的2000元当然就要被扣掉一部分。一家公司若真的没有罚款，那就意味着没有明确的基本责任的锁定！

为什么要罚？——它代表的是相互的承诺。企业承诺并有责任付给你２０００元，员工也要承诺尽到责任。有了这样的相互承诺，企业才谈得上计划和目标的达成，才能谈得上“步调一致”、才能谈得上“目标管理”。

扣款——承诺、“我打赌”

奖金——尽量：尽力而为

罚不如奖

奖不如罚

对事

有创造性需要创造的工作，罚不如奖，因为只有“戴高帽子”多鼓励才能让他兴奋、积极认真去创造性发挥

对工作目标明确，创造性小，个人发挥空间小的工作，奖不如罚，因为我们要的就是“你别给我出错就好了”

对人

对上进心、企图心比较强的人，对有理想的人，对钱有强烈挑战精神的人，应该是罚不如奖

对工作进取心小，野心不大的人，感性的人，奖不如罚

要点：

——赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。

——奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜

——相反，罚款——从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。

——管理者固然不能不照顾员工的感受，但是，在“员工高兴”和“怎样做有效、效果更好”之间，后者才是目标。

什么叫关心

“一分钱一分货”、“一分钱一分心动”。什么叫关心呢？请见下例：

一位“朋友”车祸进医院，你匆忙赶去医院“关心”他，那完全可能是因为你借他的两万块当初没有打借条。

你这个朋友心里却可能想：“浑小子，借你2万元没写借条给你，怕我死了是不是？”“借了2万元，没写借条，万一被车撞死了，麻烦了，手上没有凭证，还不了了。”你买了水果去关心他，他怀疑你那句话是假的，怀疑你不是真心关心他，而只是关心那2万元。

这个例子告诉我们，有些人在说关心的时候，常常不是真正的关心，是模糊的。在这里我们要强调的是：所谓关心，不能是那随口说出的话，而应是内心真正的关注和牵挂。

到底说的关心是什么样的关心，我现在告诉你什么叫关心：像铁链子那样把你的心挂起来才叫关心。

作为管理者，这种“一分钱一分心动”的意识应该是基本的——如果人事部制定的工资制度有这“一分钱一分心动”的“关心效应”，那就算是工作做到位了。

钱

心

什么叫关心？

如何用钱可以让人的心

最能“闻风而动”？

心

钱

事

A

B

100%

100%

目标

手段

钓鱼的时候，一条饿极了的鱼儿一口就把食饵吞到肚子里面去了，我们不忍心直接把鱼钩拽出来——这就是：钱和心象铁钩子一样挂着，那就叫关心！

管理中的心—钱—事

管理者固然不能不照顾员工的感受，但是，在“员工高兴”和“怎样做有效、效果更好”之间，后者才是管理的目标。

①你的事是目标，钱是手段，用钱调动人心（他的心）去做事。

②由图可见，管理至少涉及两个环节：一是钱和事的关系，即图中所示B；另一个是心和钱的关系，如图中的A。

③理想的状况是，该两个环节A和B都是100%有效。

④对比表：

A：心——钱关系

B：钱——事关系

不想当元帅的士兵不是好士兵

罚赏分明，一分付出一分收获

激发员工的进取心

绩效考核做到赏罚分明

没有上进心的员工不要

爱钱的员工才会“为工作流血流汗”

不喜欢钱途和前途的员工难管

让不爱钱的员工流血流汗做事到位很难

对钱可要可不要的员工宁可不要或少要

重要的不可有误的工作不可委托不在乎钱、对钱途和前途都无所谓的人

结论：1、爱钱的人，钱才能调动他的“人心”

2、爱钱的员工加上赏罚分明的绩效体系让目标100%被达成

⑤以上所谈针对的是有效性：象铁链条一样，每一个环节都是可靠有效的，而不是“不堪一击”的。这才是企业执行力的基础。

没有关心就不可能有用心

1、什么叫关心？如前所述，钱和心象挂钩一样钩挂在一起，那就叫关心。

2、老板之所以关心他的企业，乃是因为他的企业就是他的事业，与老板的生死修关，企业的任何伤风创痛，把都会有：心如刀割的痛！

3、如果让部门主管与他部门的业绩、事情成败也有“心如刀割的痛，那么，这部门主管自然就会懂得关心他的部门工作了。”

4、火炉原则——讲的是：任何错误闪失都会引来即时的烫和痛——最后关键地：形成了条件反射式的关心。

5、让一个企业干部去看管超市，然后派人去“偷”他的东西，超市货品丢失从干部工资里面扣。等这个干部因货品丢失而扣款几次之后，他就会懂得“关心”了！——从此的后看管超市才，目光炯炯有神呢！

6、这才叫关心：钱和心象挂钩一样钩挂在一起！

7、有了这样的关心技术训练，你就不用再愁他不用心了。

不妨记住李老师的一句话：

有那么几次心痛，他才会真正关心，进而用心！！

例子：心疼才会关心

我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或工作，听到一个沉闷的“嘭”的一声，过了一秒钟或0.5秒钟，小孩哇的哭起来了。

这样的事情发生了几次。那是我心爱的女儿啊，她的任何哭声我的心都会颤。

有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的“嘭”的一声我的心都会颤，这才叫关心。

那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的心挂在一起。于是：

有那么几次心痛，他才会真正关心，进而用心！！

总经理在美国打电话说：“王经理，那个订单做到什么程度了？”结果你说：“过半个小时我打给你，我去查一下”。这说明你没有在关心。

看超市实验

让你的干部去看管一个小超市，然后派人去“偷”他的货品，你与他约法三章：若有货品丢失，照价从工资里扣除。等到他的货品被偷工资被扣感到心疼的时候，他就自然知道什么叫有心，什么叫用心，从而看好他的超市了。

问题的关键是：事情的成败与他的关系！——若事情成败与他有关他就会关心，进而用心！若与他没有关系，他就不必要关心。

这里的道理在于：有那么几次心痛，他才会真正关心，进而用心！！

钱动——心动：没有人会跟钱过不去！

钱动

心动

1、出租车的表跳，我的心跟着跳

2、炊事员的手抖，我的心也在抖

很多出门搭出租车的人都曾有过“出租车的表跳，我的心跟着跳”的“痛苦”阶段，而吃过食堂的人也大致会有“炊事员的手抖，我的心也在抖”的记忆。

出租车的计价器在跳表的时候会发出轻微的“嘀嗒”声，可是在我们刚开始搭出租车的那个年头里，这个声音在我们的心里却是那样的震天响，尤其是在类似广州市内环路那样的快速道上，车速很快，这“嘀嗒”声就变得更加密集、也非常急促，而且似乎也一声比一声更响，一直响到我们的心坎上。如果你有心脏病，只怕那条小命都会搭进去！

年轻时候吃单位食堂难免被炊事员们克扣，由于人年轻收入自然有限，而偏偏这个年头生命力旺盛、胃口特别大，于是顿顿饭都吃得心欠欠的。嗯，看来今天运气不错——你看到炊事员一勺舀下去，哇，满满一大勺，比往日哪天都多。忍不住心里直呼“好，今天赚了！”可是事情没有这么简单——过程还没有结束，结果就没有定型——忽然之间，天有不测风云，你发现那炊事员的手在半空中抖上了！结果，原来那满满一勺的东西忽然变得只有小半勺了！于是你激动的心不得不平静下来，心中隐隐然升起一点失落，继续重复着昨天的故事。

大概，“没有人会跟钱过不去”应该是没有错的。

利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工

常言道：“不想当元帅的士兵不是一个好士兵”，类似地，没有上进心的干部也不是一个好干部。同样地，对钱不感兴趣的员工只怕也很难成为好员工。是的，如果他们家不缺钱——没有需要的员工很难是一个好员工——

1、有价值追求、有上进心的员工才具有可控性。按照作者的理论：“管理=创造性+可控性”——如果员工个个像神仙一样不需要钱，乃至根本没有需要，那我们对他可能就不再有可控性了，管理也就几乎难以进行了——想象一下太空里面行走好艰难，想象一下地面要是没有摩擦力你怎么行走？

2、有人说“90年代员工不爱钱”？——职业化训练就是要让刚踏入社会的学生孩子学会自食其力、有责任——懂得对自己的肚子负责，请见本书“责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工”单元。

3、没有利益追求，象神仙一样飘来飘去、得失成败于他无关紧要、他对什么都可以无所谓，那我们又怎么能够给他施加压力、对他的工作结果抱希望？

4、有效率、高效率的企业运作需要链条的每一个环节都要具有一定的可靠性、可控性，神仙一般的人物恐难担此大任！

5、生活当中你会发现，那些三十五、四十各岁以上的、有儿有女、需要养家糊口的人往往比较能承受压力，这些人因此而能构成一个组织的骨架。事实上，“不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。”

6、毕竟，工作中虽然有乐趣，但更有压力、更需要责任和承诺。

请听我给你的几个“如果”：

1、如果干活不是一件辛苦的事（而是快乐无比、以此为满足、别无所求）

2、如果每个人没有自己单个人的快乐享受，（而是你快乐我就快乐）

3、如果每个人都是没有惰性的、都是热爱简单重复工作的（而不是过几天可能就烦了）

4、如果我们都象想象中的宗教信徒那样有天使一般的单纯（而不是总希望用最少的投入得到最大的回报——这正是人们会偷懒、腐败的源头）

如果上面的“如果成真”，那么，我们的管理将完全是另外一种情形！

我们看到，有很多管理书籍介绍的管理方法就只是适合于“如果成真”的理想情形。

工资结构与愿力

时间在老板那里过得很快，一会儿又要到月底了——因为月底一到老板得付工资。时间在员工那里可能过得很慢，好不容易才能捱到月底——如果到点就得发的基本工资不算少的话，尤其如此！

保底工资可以给人以安全感、归属感，但是与此同时，它也为人的惰性打下了伏笔。

绩效==愿力X能力——愿力比能力更难琢磨

能力只是代表了一种可能性而已！要让一个人努力做事，更需要解决“必要性”的问题。而愿力恰恰是比较难以搞定的事情。

(1)如果不愿做事，你就不用去教他如何做事。

(2)很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课"：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。下页图反映了“要不要做”比“如何做、能不能做”更重要，必要性比可能性更重要，“愿否”比“能否”更重要的道理。

能否

如何做

能否做

愿否

要否做

可能性

必要性

案例1：不拿基本工资，就是自己做老板

吾友张生来到广州某公司应聘，顺利闯入第三关“总经理面试”。总经理拿着张生的简历沉吟良久，叹道：“张先生，你的人生阅历如此丰富，你有没有想过自己创业？”此话切中张生心门，不禁一阵狂喜、面若桃花——“总算没有辜负自己这么多年的奋斗、漂泊，终有人知道其中的含金量啦！”然后，十分虔诚、信赖地就教道：“请您指点迷津。”总经理道：“这样，你到我们公司来，不拿基本工资，只拿佣金，高提成，这就是自己做老板的意思。”张生一时立神不住、跌倒地上，后脑勺的伤疤迄今还在。

虽然张生跌倒受伤，但其中的道理也倒有几分成立：基本工资等于零就是自己做老板——不必有人来要你按时打卡、管你睡懒觉、或检查你的工作。

案例2：如何让手下保持工作热情?

一位国企干部问我“思想工作还要不要？”我给他的回答是：“如果基本工资等于零，思想工作就可以不需要，如果基本工资很高，你就必须经常给他做思想工作。”看看我们的民营企业老板，有没有要人去给他做思想工作呢？没有，那是因为他的基本工资等于零。而他们做起工作来，一般人常常无法比！

基本工资可以给人以安全感，但同时也会让人产生惰性。尤其地，当：

1、你无法选择他、或投鼠忌器、他可以拥兵自重——如民营企业；

2、无法开除、无法让其待岗——如国有企业。

此时，基本工资就变成固定工资。而：

固定工资象老婆，左手握右手，没有感觉。——份内：保健因素；

浮动工资如情人，回到十八九，激情荡漾！——外快：激励因素。

泽尧重大发现：授人以柄——拿稳定有保障的、没有危机感的基本工资——也就是“固定工资”的人才需要做思想工作！

各位不妨去把现实社会中看到的民营企业、国营企业、事业单位、政府机关的工作情形做比照。

启示：到手的东西，再投入任何的成本都只会是一种浪费。（请别忘记：“做人”才要做“君子”，管人可得要管“小人”哦）

管人的灵魂：Y=k×+b

Y=kX+b的含义是：总工资Y等于固定工资b加上业绩X提成即kX，K是奖金系数。

于是有：

Y（总工资）=kX（浮动）+b(固定工资)

1、固定工资b上升——人的情性上升，即b增加，人的惰性增加。

2、当奖金系数K大时，浮动工资大，积极性高。当K小时，积极性降低

3、在总工资Y一定的情况下，b大则意味着k一定下降，则人的积极性下降，惰性增加；b下降时，k势必上升，则人的积极性上升，惰性降低。

4、b代表固定的部分，通常与资历，学历等有关，而失去了与业绩的联系。

Y=kx

Y=kx+b

基本工资

b

Y=kx＋b

Y

x

X=0时，k=b/0=∞

含义：不做事最合算

5、b=o代表没有固定工资，比如安利（Anway）的直销人员，你成天睡觉都没有关系，反正是拿提成，固定工资为零——既是自己做自己的老板，不必别人来督促你。

6、b=0，固定工资为零，情性=0，危机意识管理到位。此时y=kX，一个人只拿提成，自己做自己的老板，不用人去管他。

7、当业绩测量难度加大的时候，人们通常会考虑固定工资b来解决问题。

8、许多国营企业，就是因为b太大，而k太小，奖金波动小，收入与业绩关连度小，于是造成人们不关心业绩。k小——积极性小即奖励幅度小时人的积极性低。

9、当你认定人性以上限进行管理的时候，你可以同他谈理想，谈为人民服务，但如果你认定针对人性下限进行管理比较有效时，那么你就应该努力减少b的比重，而加大k的刺激性，加大对业绩的鼓励。

10、特别地，当y=kX+b且b>0时，有X=0时，K=b/0＝无穷大，也就是说，在有固定工资的情况下，人们可能会倾向于什么都不做，因为不做任何事而可以拿固定工资b的时候，其工作的性价比等于无穷大——可见，很多国营企业固定工资和福利高到可以让人日子过得下去，而奖励幅度又有限的情况下，人们就会乐于去追求工作为0，业绩为0，X=0的“最大性价比”。换言之，做事是傻瓜，不做事才“最合算”。

启示：

可以归纳如下表：

k＝０时，Y（总工资）=b(固定)

b＝０时，Y（总工资）=kX（浮动）

拿固定工资——打工：为老板做事

适于：自理性质——过程易监控、监控成本低

所以：b——惰性之源：固定工资是惰性之源，b↑→惰性↑

拿佣金——创业：为自己工作

b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工

适于：代理性质——结果测量方便、测量成本低

需要用“思想政治工作”去做补充

比较不需要思想政治工作

举例：国营企业

举例：民营企业、外资企业

特别提示：固定工资与基本工资是有区别的！

常有国营企业干部同我抱怨说“不合适的员工你没有办法叫他走人，管理很辛苦”。而有的外资企业干部却跟我说“谁要工作总是不到位，我就三个月不给他安排工作”——剩下的话不用说了（当然是“辞退”啦！），所以，在外资企业，基本工资并不等于是“固定工资”，而在国营企业，基本工资也就“差不多是固定工资了”。

过程的可监控程度决定了固定工资的取舍

过程容易监控，我们就给他基本工资可以，过程无法监控，我们就不给他基本工资，例如兼职业务员，我们就只给浮动工资。

序号

过程可监控的程度

要否固定工资

举例

要

不要

1

100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”

√

办公室文员

2

100%的不可监控

√

兼职业务员

过程可监控的部分即表明员工有实际付出的部分，对此一部分当然就应该计入固定工资里面去。

浮动工资的本质

主管的自理程度决定其部属的基本工资所占的比重，部属的创造性决定其浮动工资（考核工资）的比重。或者说：是作业过程的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例。

序号

过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）

浮动工资的比例

说明

1

高

高

2

低

低

Y=kx＋b之b=0渐变模式

如果你稍加注意就会发现：中国三十多年来的改革成功——整个经济越来越有活力，有赖于一条重要的主线，那就是让越来越多的人的固定工资减少或降为零（b=0）的过程，于是你不妨参照b=0渐变模式：

（1）Y=1500＋0.03x——（2）Y=1000＋0.06x——（3）Y=500＋0.09x——Y=0.12x，此时：b=0

运用案例：权力清单

有干部问：“老师您说‘做好了有什么好处？做坏了有什么坏处？’我只是一个小干部，能给部属的好处、坏处十分有限啊，怎办？”

于是我告诉他：请按照下表，搞一个“权力清单”出来：

好处

坏处

你得仔细研究企业政策、国家法律法规，把上面表格尽可能丰富地填写出来。要知道：“工欲善其事，必先利其器”，一个电工如果没有一个工具种类繁多的工具包、或者连那些工具都不会使用，那他就不可能成为一个好电工！一个干部，如果他连自己能够给到部属的好处、坏处都不知道，或十分有限，那么他也不可能成为一个好干部！

1、把政策用足：“有权不用，过期作废”；

2、不但要研究政策，而且还要创造性发挥——案例请参考“制度管理”下“释疑：最低工资不能扣？”主题。

3、“变天帐”——把那些暂时无法兑现的部属的成绩与过失记录下来，这叫做“不是不报，时候未到！”这也就是所谓的“城府”了！一个干部不可以浅薄到把手下做的好事忘记、把手下做的坏事也忘记的地步。好事、坏事不记账，最后模糊或混乱，那就是“混账”！

记账≠心胸狭窄

福建某清华大学总裁班学员问：“老师啊，记个‘变天帐’是不是会让手下觉得领导心胸狭隘呀？”我告诉他不会呀——

1、拿个本子记下来，这个本子就好像一个“U盘”或“移动硬盘”，存储空间是扩大了，而不是变小了呀！怎么会“心胸狭窄”？

2、什么叫“心胸狭窄”？不拿本记下来、凭脑袋记，人的天性是容易把别人的好事忘记、坏事记牢，结果，一念到某人就会尽是坏事，这个情况，手下才会说主管心胸狭隘呢！

3、用本记下，无碍于心，心胸怎会狭隘？白纸黑字、清楚明白，将功补过，一一核销，然后可以做到既往不咎、于心释然，光明磊落、坦荡君子是也！

利益对称——从资本主义到人本主义

引子：“因人设事”还是“因事设人”？

不少人在批判“因人设事”而提倡“因事设人”，我不得不补充如下：

1、事业级的人，发动机级的人，事业部负责人级的人——都是企业或分公司的发动机，是动力的源头，这种人才往往可遇不可求，是事业发展的伙伴，是新业务发展的源头，显然，对这种人就只能是因人设事！——所谓因人设事，是用其所长，扬长避短。

2、另一种只是被用的人才，只是机器组成零件，而不是发动机和动力源头，这种人当然就只能是因事设人，因岗位和职能去找人，找恰当的人来做你安排给他的工作。

3、刘备因为遇到诸葛亮故可成就一番事业，而如果他只是遇到一个阿斗，那么他哪里还能去构想三足鼎立的宏愿？！所以这叫因人设事。

4、引入一个创业型的人才，李嘉诚的事业才有了多元化的可能，有了一个恰当的能够开拓新行业，新业务的人才的时候，多元化才有了现实性。

5、因人设事的人才才是真正的人力资源和人力资本，而因事设人的人才常常只不过是资金资本而已。

6、比较表如下：

发动机

被驱动

人力资本

资金资本

动力源头

组成另件

创造型人才

守业型人才，执行型人才

创业型人才

守业型人才

因人而有事

因事而求人

因人设事

因事设人

人的极限决定企业的权限

公司的极限决定人才成长空间

帅才

将才

一将（帅）难求

千军易得

合作伙伴

追随者

最后提醒你一句：

千万别忘记了——在人类社会而言，这世界上的事情都是人去创意并实现的。

“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本”

我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。不妨把企业组织里的人分为“发动机”和“被驱动”两个部分，从而务实地开展工作——剩下来要做的，就是如何扩大“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被驱动”的阻力。这就是我们所说的“企业动力学”理论（详见北京大学出版社出版李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》一书）。

下图要提醒你的是：“企业发动机”——“人力资本”是要参与利润分配的！

拿多少钱做多少事

利润

成本

被驱动

发动机

资金资本

人力资本

分红

做多少事拿多少钱

奖金

无论对老板还是对职业经理，上图都是有启发意义的：

1、对老板来说：如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员，你就很难指望他们成为企业的发动机。

2、对职业经理来说：如果你不是任劳任怨、先做事后谈钱、发挥创造性作用的发动机，你就不可能也没有资格成为利润的分享者。

顺便还要补充的是：

管理者不主动谈钱，

员工就会被动谈钱。

利益共同体——利益捆绑与团队打造

1条船上的2个人，任何一个都不会看到船往里渗水而不管的。为什么？因为两个人有共同的目标和利益。

组织以利益为纽带——怎样培养团队意识

团队精神的最坚实基础是个人目标与组织目标的一致，其中的目标包括公司方面希望的工作目标与个人方面在乎的利益目标。而奉献、互助等团队精神，则是组织凝聚力的补充。管理者一方面会在团队成员之间提倡“奉献、互助精神”，但是，管理者千万不可以忘记作为管理手段、现实的另一面——管理者必须意识到“组织以利益为纽带”、必须千方百计尽可能考虑到个人的利益。

操作步骤如下：

第一步：有效目标、责任——工作内容分解（参考本人著作《执行力》及本书第二部分的“有效目标分解”之工作结构分解WBS之完整性+独立性）

第二步：利益挂钩：y=基数奖金×K1K2K3或：利益捆绑：y=aK1+bK2+cK3（参考本书下一单元所介绍的“绩效考核”）

第三步：提倡集体主义，奉献精神，先进性教育，以弥补接口部分、衔接区域、模糊区域的不足，即所谓“无边界管理”（参考本书第三部分即“做人”的若干单元思想。）

须特别指出的是：以上三步必须顺序而为，不可以一下子就到第三步。前两步是“有边界管理”，第三步才是“无边界管理”。“无边界管理”必须以“有边界管理”为基础。

在本书的三个大部分“带人”“做事”和“做人”中，“带人”和“做事”中必须讲究有效方法、现实的手段，是“有边界管理”；只有“做人”部分才会讲究“高尚的情操”、讲究奉献，那就是“无边界管理”。

这就好像自觉的“道德”行为一样，我们可以用“她”来要求自己，却不能用她去要求别人。

在管理上，我们只能用制度和规范才能作用于他人，却不能指望直接用道德、说教、宣导、口号去要求别人而获得管理的有效性。

组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神

组织以利益为纽带，“利益捆绑”是打造团队精神的重要手段。“1条船上的2个人，任何一个都不会看到船往里渗水而不管的。为什么？因为两个人有共同的利益！”

具体做法如下：

假定：K1：公司业绩得分；K2：部门业绩得分，K3：个人业绩得分。

则：

部门奖金总额=K1×K2×部门人数×公司奖金基数

个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数

或：

部门奖金总额=(A×K1+B×K2)×部门人数×公司奖金基数

个人奖金=(A×K1+B×K2+C×K3)×奖金基数

其中A、B、C为权重系数。

注意：

部门总奖金=部门业绩得分*部门人数*公司奖金基数

公司奖金基数=公司业绩得分*公司目标奖金基数

从中可以看到：公司全体成员之间有一个作为“利益捆绑”的“公司业绩得分”在里面起作用，同样，部门全体成员之间也有一个作为“利益捆绑”的“部门业绩得分”在里面发挥作用。这样就可以避免很多干部经常闻到的一个问题：“绩效考核中，主管都给自己的手下打高分怎么办？”（在这里姑且不去谈“主管都给手下打分”在绩效考核里面的是非对错）奖金在你部门内部，你乱打高分的话，部门内容就会有意见、搞不定。

你可以根据不同的行业特点、企业性质、部门工作特点、个人岗位工作性质，在上面两组公式中选用，并研究确定其中的系数。从而建立组织的“最有效纽带”，打造团队精神。

基本原则如下：

通常应尽量增大个人业绩得分（C）的比重。

公司业绩得分（系数A）如果占到100%，那就是大锅饭、乌托邦组织、宗教社团了。

公司及部门业绩得分（系数A、B）如果都等于0，那就是自由职业者、个体户了。

适当的利益捆绑（A大于零）可以达成团队成员互相监督的效果；但是监督的比重太大的结果又可能是每个人自己不做事、变成只是去监督别人了。

运用例如：

部门奖金总额=(20%K1+80%K2)×部门人数×公司奖金基数

个人奖金=(20%K1+30%K2+50%K3)×奖金基数

把“利益管理”提上日程——为金钱平反

金钱的含义——作为等级交换物的金钱，其代表的是：劳动付出和价值创造的承认。金钱是美好的。

经济动物、利益驱动：“人为财死”

请不要被“人为财死”吓倒了，要知道：为人民的利益“鞠躬尽瘁”“死而后已”其实也是“人为财死”的一种形式（高级形式而已）——广义地理解“财”，“财”就是利益，利益就是“财”。

故事：该死的肚子

十岁左右的时候，我常同我的伙伴们一起做着一个梦：“要是肚子不会饿就好了，这个嘴巴象个无底洞，今天吃了明天还要吃，早上吃了中午又要吃。要是吃空气就能活下去该多好，我们就可以躺在树荫下乘凉、不用起早摸黑、不用。。。”看来，肚子真是一个很大的烦恼！

现在想来，那样的梦想实在也是合理的，上帝也真是不够意思：还在人类出生之前，就为人类设计了一个负担，看看刚出世的婴儿，不到两个小时就会张着个小嘴。。。是上帝为人类制造了麻烦、是上帝让人类变得那么“没有理想”、“没有出息”——而这一切，全怪那“该死的肚子”。

“把钱批臭”可以降低成本

有人说，在管理上“金钱只是占着部分权重……”这句话在现实中绝对是对的，似乎没有疑问。

只是要注意：企业在整个人类社会的“政治、经济、文化”三个主坐标中处于“经济”坐标里面，换句话说“企业（主要地）要的是效益”，“企业基本上可以以效益为中心”——既然如此，我们怎么可以要员工“不可以以经济为中心”呢。

钱——狭义、狭隘；需要——广义、共性

内在有需要，外在要价值——广义的钱:钱途+前途

点拨：为什么一定要“把钱批臭”！

把钱“批倒批臭”可以安慰无钱者——穷人缺钱，把钱批臭，穷人开心

中国历史上，穷人是多数，把钱批臭，社会更和谐

把钱批臭，治理者可以降低成本

满足人类追求高尚的心理——加上文学、艺术、宗教的推波助澜

感情高尚，一部分原因是因为感情似乎不需要成本

何谓工商文明——大大方方“想钱”

工商文明与等价交换：俗气？

1、“拿什么来奉献给你，我的爱人”之所以伟大，那是因为它提倡等价交换——求婚与戒指有什么关系呢？“俗气”（工商文明）而已！你热爱祖国可是你毫不奉献；你敬爱母亲但你却一点不付出；你喜欢天使般的美女可是你两手空空。热爱、敬爱、喜欢，谁不会说呢？！

2、“无怨无悔”“但求曾经拥有，不求天长地久”——说的是“一个愿打一个愿挨”，这就是工商文明；一些无害社会和大众、两厢情愿的事情，第三方凭什么要插手、捣蛋、伺机捞一把？

3、“一份付出一份收获”、“门当户对”讲的就是“等价交换”、“工商文明”——“门当户对”本身并不封建、并无过错，错的是造成“门户”的原因——错的是封建时代垄断、封建、“占山为王”、财富分配的方式有缺陷；

4、“癞蛤蟆想吃天鹅肉”不能搞成“不劳而获”——似乎某些文学家的使命就是打造天使和精神病。试想想，如果“癞蛤蟆”（不努力、一无所成）竟然可以吃到“天鹅肉”，那么对那些努力拼搏、好学上进、修炼有成的人而言岂不是太不公平？

工商文明：有效资源配置

一位朋友有志于在成都搞一个“思派”（THINKPARTY）创业沙龙，同我说“目的不是为了赚钱。”我告诉他：“目的不是为了赚钱可以理解，但是除非是做慈善，否则你不得不思考盈利模式、你必须得考虑赚钱！第一，收不到钱、人们不愿意掏钱买单的事情表示人们并不是特别需要、并不是迫切需要，你去做那些人们不太需要的事情，岂不是浪费青春、虚度光阴、于社会无补？第二，逆水行舟不进则退，你不思考盈利模式、不赚钱，你的沙龙将最终无法持续运转。”这就是工商文明，人们通过“赚钱”两个字命准社会需要、实现自身价值。

1、“到祖国最需要的地方去！”是我们神圣的使命；哪里给钱最多表示哪里最需要，所以“挣钱”就是在满足社会需要；

2、用等价交换物“钱”做标准，看钱做事，其结果就是：有效利用社会资源——你必须为钱而做，不然就是浪费社会资源；

3、不因善小而不为、不因恶小而为之——营营众生（尤其商人）为蝇头小利忙忙碌碌，实则也是一种敬业精神，可悲可敬！！

★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事

东莞“亚洲商学院MBA”一学员听我问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张道“没有没有，绩效考核——那东西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是洪水猛兽!

一日资企业人力资源经理告诉我说，行业内流行这样的说法：“谁搞绩效考核，谁就得‘死’——开个头一年就得走人！”我把它归结为“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。”

某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我抱怨：“我们公司从省公司老总到市公司老总都只在乎业绩”，我反问他：“你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要干什么？”

“多做事多犯错得低分，不做事不犯错得高分，怎么办？”“难量化的如何量化？”“主管们只关心业绩怎么办？”“主管把他手下都打满分怎么办？”“主观性如何克服？”——事实上这些都是由于方法和思路上出了错！！

中国式绩效考核，中国企业绩效考核解困之道！！

自从农村责任田到户以后，农民吵架从大队、生产队到了田边地头；可是我们一些企业的干部仍然在会议室、在老板面前吵，请问什么时候可以把吵架改到工作现场去呢？

人是复杂、多变的动物，你去管他会很辛苦。绩效考核的意义就在于“让每个人为自己做事”——尝试寻找一种让他（她）“自己管理自己”的方法。

——李泽尧题记

绩效管理的意义——为自己做事

开会为什么吵架——游戏规则为什么建立不起来

各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标、工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，会导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态，很多事情就变得“做也行”、“不做也行”、“信马由缰”，最后的结果是：

(1)管理“理不出头绪来”！

(2)制度变成一堆纸。

(3)老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”。

(4)相关的人员却还抱怨公司，牢骚、失望、不以为然的话语比比皆是。

反过来，如果有了绩效考核，相关人员之间就会因为利益的捆绑和冲突产生“工作冲突”，而这正是一个企业成长、进步的开始：

●谢天谢地，终于有人来真正关心工作和工作的游戏规则了！

●就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。

●“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初主管、老板几个人“干着急”好万倍。

●利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。

●这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接……所有的“游戏规则”就会到位。

●没有绩效考核、没有到位的利益挂钩的时候，干部吵架在会议上或办公室里进行。

●有了绩效考核和利益挂钩以后，吵架就“搬”到现场——发生问题的地方去了——原来，马路朝天，各走半边：中界线划得不好，游戏规则（制度）不到位，因而发生问题，可是，这一吵，问题解决了——马路的中界线找找到，游戏规则建立起来了。

如下图所示——谢天谢地，终于有人来真正关心工作和工作的游戏规则了！

发生问题

马路（现场）

目标、业绩

钱

中界线

开会吵

到现场去吵

游戏规则

（制度到位）

案例：如何让员工有持续的工作热情？

很多干部经常问的一个问题是：“如何让员工有持续的工作热情、发挥主观能动性？”我给他的回答是：第一招——学习政府部门的习惯做法，即加强模范先锋带头作用及先进性教育，以及愿景管理，第二招则是下面两句话：

做好了有什么好处？

做坏了有什么坏处？

要把这两句话贯彻到：

（1）、企业的纵向：自上而下的每一个部门、班组乃至个人

（2）、企业的横向：自前而后的每一个车间、工序、机台乃至个人

（3）、时间坐标上：自始至终的每一年、每一月、每一天乃至每一件事情上

绩效管理的本质：责任和利益精细化

绩效管理=绩效考核+“钱”（前途+钱图）+技能辅导

如果不与钱挂钩，绩效面谈就一定会是“耳边风”“左耳进右耳出。而跟“钱”挂钩以后，接下来的“绩效改进”就变成技术问题了——他会自动、主动跟你请教如何改进工作方法以提升业绩。

具体做法上：

（1）、先有结果目标、或过程规范，而后有考核；

（2）、目标能分解到什么程度、过程能规范到什么程度，考核（责任落实）才能做到什么程度；

（3）、没有预期的目标（结果标准）、没有提前的行动标准（过程规范），就谈不上考核，而只能是事后总结。

（4）、把绩效考核的结果与利益挂钩，其目的在于工作方法和业绩的改进。

（5）、把几个环节：“业绩考核——利益——检讨总结——改进（包括类似于绩效面谈之类）”连接起来，循环往复，形成持续改进机制，这就是“绩效管理”的含义了。

（6）、其中的本质是：努力实现责任和利益的精细化，尽量让每个人是在为自己做事。

OK，请记住了：绩效管理的本质就是“责任和利益精细化”。

要点1：基于事实、跳出主观——区别赛马与相马

“人心隔肚皮”，人的态度你要怎样才能考核？于是我告诉你：“态度只能被判断，但是却无法被考核。绩效考核必须基于事实，而不能基于判断！”

我常常对学员讲“概念是思想的载体”——我们从点点滴滴把这些概念建立起来，我们对问题的看法就清晰了。

——李泽尧题记

考核是赛马，还是相马？

据说，深圳女孩找男朋友有两种方法——

第一种是赛马：看他有无宝马、有几套房子、有多少家资；

第二种是相马：看他学历高低、家教涵养如何、是否勤奋自律、智力水平怎样。

而且据说，只有顶级漂亮的女孩子才有资格采用赛马，而长相平平的女孩子只能采用相马。

那么请问：绩效考核是赛马，还是相马呢？

另外一个问题：请想一想：德可以被考核吗？——

①人心隔肚皮，君子报仇十年不晚——你打算怎样去揣摩他的“德”，“日久见人心”没有错，可是“远水救不了近火”，绩效考核不可能去整一些那么遥远的东西——事实上，也没有必要去搞一些那么遥远的东西。

②有关德的考核要打个问号？——显然的是：对德的考核是相马，而非赛马！

请问：考核是赛马，还是相马？

结论——我们认为：

对在岗之人的考核要的是赛马；相马用于任命——即上岗之前。

在企业的人力资源部门那里，员工进公司的第一道工作就是招聘，而招聘是相马，于是很可能地，很多人力资源管理者会“惯性地”把招聘的“相马思维”运用到绩效考核这里来。

考核的焦点：是工作，还是人？

问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？

绩效考核的焦点：应该是工作而不是人。

我们的观点是：绩效考核以人为单位、考核结果归结到某个人身上，但是这并不代表绩效考核的焦点就是人而不是工作。

没有人喜欢被别人（主观）评价

生活的经验告诉我们：

没有人喜欢被别人评价，尽管，每一个人都喜欢评价别人（背后）。

古语云：“那个人前不说人，那个人后不被别人说”，从中我们应该可以注意到：

背后说：没事——可以理解

当面说：有事——侵犯了我：还要我签名，真是侮辱！

判断≠事实：能力和态度只能被判断

“第1只羊是黑的，第2只羊是黑的，。。。。第99只羊是黑的。”但是我们不能因此而说“所以，羊是黑的。”因为，前面所说是事实，而后面的“结论”则是“判断”——而这样的判断是有问题、有风险的。请见下表：

事实

第1只羊是黑的，第2只羊是黑的，。。。。

第99只羊是黑的。

√

没有问题

判断

所以，羊是黑的。

×

有问题

类似地，在绩效考核里面，我们看到下表：

事实

过程：

第1步做得很认真，第2步做得很认真，

。。。。

第99步做得很认真。

结果：

第1件事做的很好，第2件事做的很好，

。。。。

第99件事做的很好。

判断

所以，态度好。

所以，能力强。

“第1步做得很认真，第2步做得很认真，。。。。第99步做得很认真。”但是我们不能因此而说“所以，态度好。”同样，“第1件事做的很好，第2件事做的很好，。。。。第99件事做的很好。”但是我们不能因此而说“所以，能力强。”因为，前面所说是事实，而后面的“结论”则是“判断”——而这样的判断是有问题、有风险的。

事实上，作者要郑重指出的是：

能力和态度只能被判断，不能被考核！！

考评≠考核：基于“判断”还是基于“事实”

有了“判断≠事实”的观念，我们就可以根据“是基于判断还是基于事实？”来区别“考评”与“考核”的区别了，见下表：

事实

过程：

第1步做得很认真，

第2步做得很认真，

。。。。

第99步做得很认真

结果：

第1件事做的很好，

第2件事做的很好，

。。。。

第99件事做的很好

考核

判断

态度好

能力强

考评

从中要表达的是：

考评是一种判断，而考核则基于事实，简单说：考评≠考核。

出路：事实代替判断，考核代替考评

判断和事实是两个不同的概念，判断是主观的，是语言的，领导说了算——往往是领导说了算；事实是客观、数据、流程、结果。如下表：

主观

客观

语言

数据

领导说了算

流程结果决定

把这些基本概念先建立起来你就知道绩效考核原来是蛮客观的东西。正确的做法是：

数据代替判断——客观代替主观，流程代替领导；输出代替印象，事实代替判断。

结论：绩效考核与人事考评之别

某市移动公司人力资源经理曾问我‘公司老总不支持绩效考核怎么办？’我问他为什么。他说‘从省公司到市公司老总们都只在乎业绩’我问他‘你的绩效考核不是去促进业绩的吗？！’

这显然是把“绩效”与“业绩”分离和背离、把绩效考核与公司业务相背离所造成。事实上，绩效是业绩的函数，绩效是以业绩为基础的，任何脱离业绩谈绩效的做法都是偏颇和错误的。

考核是什么？考核就是管理，考核要与管理一条线，不一条线是错误的、荒唐的。

简单说来：当绩效考核不以业绩为中心的时候就会有那样的烦恼了——不妨区别一下绩效考核与人事考评：

类别

目的

执行责任与要点

绩效考核

（以事为中心）

业绩与收入挂钩——无为而治：每个人为自己做事？

直线部门或主管——考核部属的业绩、改进工作、并与收入挂钩？

人事考评

（以人为中心）

人与事的匹配度评估？评估一个人是否适合某个岗位

人力资源部门——人与事的匹配度评估？协助直线管理部门做好人力资源的。。。

比较如下：

比较项目

人事考评

绩效考核

（李泽尧中国式绩效考核）

特点

带有主管性的判断

过程点检和结果测量

评估能力（主观打分）

测量结果（客观测量）

判断态度（主观打分）

点检过程（客观测量）

主观打分

客观测量

周期

通常：半年到一年为周期

通常：以月或季度为周期

指标

不同岗位采用同一口径表格

不同岗位采用不同指标的表格

难易程度

复杂、主观

简单、客观

针对性

诊对性差、指向模糊

诊对性强、刀尖锋利

效果

目前通用但效果不好

运用范围少是新的趋势

适合对象

底层、无法测量的岗位

自上而下、

策略

全民皆兵、面面俱到

重点突破、关键指标

1、半年甚至一年才进行一次的“考核”充其量只能算是“人事考评”，而真正与绩效有关的考核周期不可以超过三个月，我们建议的周期是一个月。也就是说，绩效考核一个月进行一次，目标对准公司或部门业绩，一年看十二个点。

2、人事考评与人事安排、晋升、调岗有关，而绩效考核与奖金、月度收入挂钩

3、绩效考核比较简单、是基础，每个月、每三个月做；人事考评复杂并以绩效考核做依据，每半年、一年做一次

4、绩效考核是对已经过去的一段时间工作的检讨、针对劳动付出、与奖金有关、是相互之间的一种“结账”（当然会因此而改进未来的工作）、所以必须以事实为依据、考核双方甚至可以或必须面对面核对，这就好像甲乙双方项目交付验货时的工作模式；

5、而人事考评虽然是对过去的评价、但却好似招聘用人、是对用人提供决胜未来的参考和依据、是对未来负责、故可以由领导（主导方、委托方）单方面进行、必要时才找本人沟通，这就好像组织部门考察、任命干部的工作模式。

运用：民营企业亲戚到底可不可以用？

在深圳一次《有效管理十八项技能》的公开课上，一位老板问说“李老师，在民营企业亲戚到底可不可以用？”我给他的回答是：这得看你的做事风格和判断力了——如果你做事风格和心态是：认为亲戚更值得相信，然后“偏听偏信”、不面对事实、不讲究证据，那么亲戚不可以用；如果你不以“判断”而以事实为准，不“偏听偏信”、对事不对人，那么亲戚就没有什么不可以用。所以你最需要做的就是：好好修炼李老师给你们讲的“判断不等于事实”的做事风格。

要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力

问题与对策：多做事多犯错得低分怎办

几年前在中山大学继续教育学院MBA及最近的沈阳、惠州、厦门等几个清华大学总裁班上一些高级主管都有这个烦恼：多做事多犯错得低分，少做事不做事得高分。我建议他：过程得分不要超过40%，结果得分占到60%。”——他们竟然“如梦初醒”：原来这么简单！

问题：多做事——多犯错：得低分；少做事不做事——不犯错：得高分

对策：过程40%+结果60%。

问题与对策：打分主观怎么办——

本人一直在倡导：“态度只能被判断，而无法被考核，能力也是一样，只能被推断和判断，却无法被考核”。

“具体做法是：用过程代替态度，不要考核态度，而是去考核过程；用结果代替能力，不要考核能力，而是考核结果。过程好或许代表态度好，但是不用态度这个概念，结果好或许代表能力好，但是不用能力这个概念”。

传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”、“对能力和态度的考核”。由于“出发点”、“态度”、“能力”是主观的、隐性的，因而当然就逃不出“主观”的误区和梦魇了！

或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！

出发点过程结果模型

如下图所示：

结果

过程

出发点

这是作者给出的另一个模型，叫出发点过程结果模型，出发点、过程、结果三个顺序的逻辑环节——做任何事情会有一个出发点，然后中间有个过程，最后得到结果。请看下表：

出发点

过程

结果（绩效）

实例

个人的素质、学历

个人的责任心

个人的工作态度

个人的工作能力

上进心

自我完善、学习提高

如何做？

是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行

犯错次数

产量的多少

合格品率

效率—单位时间产量

业务量、销售金额

特点

千里之行，刚刚在足下

进行过程中

结果面，效果面

完成后的情形

柔性、主观性强

过程监控、稽核

一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见

与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样

过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件

结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准

用一个人之前要考虑的问题，招聘时的考量

用人的过程中所进行的对一个人的考察、稽核和评估

什么叫出发点呢？个人的态度，学历，清华大学还是人民大学毕业，是否党员，你老爸是不是干部，这些都是出发点，这叫千里之行始于足下、刚刚还在脚下，这个同绩效有没有关系呢？没有。这是我们人力资源部在招聘的时候——要不要把人放在那个岗位的时候，做的一个判断，那是一个“相马”的习惯动作。

接下来才是过程，什么叫过程，如何做的？是否按规据认真去做，行动上是否去执行每一个步骤？该执行的过程是不是不折不扣的去执行了，这叫过程。管理要重过程，这是考核的一部分。

然后才是结果，结果是什么，犯错次数，产量的多少，合格品率，效率单位时间产量，业务量，销售金额，结果面，效果面，完成后的情形。

绩效考核要不要考核出发点呢？不要。对应出发点是基本工资，咱们谈绩效考核是同浮动工资挂钩。

出发点难以被考核

请问：什么叫“态度”？什么叫“能力”？每个月可以考核吗？

绩效考核应排除所谓的“能力考核”——能力只能被“考评”，不能被考核。

绩效考核应排除所谓的“态度考核”——态度只能被“考评”，不能被考核。

作为出发点的“态度”——只可能被“判断”；

作为出起点的“能力”——只可能被“评估”。

而，只有过程和结果才能被考核。

南海有个贸易公司，他们拿绩效考核给我看：第一部分，工作能力考核，第二部分态度考核，我大致扫了一眼不要2秒钟，我就说这个考核是错的，为什么？因为他的大方向就是错的，态度能考核吗？能力能考核吗？那叫判断、评估，那不叫考核、因为那无法考核。

结论：

1、出发点：只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错，但不能被考核；

2、过程和结果：才能被考核（事实）——那个人在那里干得确实不错；

3、绩效是结果，绩效不是过程，更不是出发点。

过程与结果的关系决定了考核的重点

过程与结果当然有因果关系，但这种因果关系有不确定性，比如：不努力肯定成不了科学家，但努力以后却未必100%可以成为科学家，于是有下表：

序号

过程与结果的关系

考核重点

说明

过程

结果

1

有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程

√

只考核结果即可

2

有好的过程未必有好的结果

√

重点是对过程的考核

主观心态（出发点）：责任心、态度、能力——柔性难考核；客观行动：行动、执行情况——具体可见、可考核。

内容重要还是形式更重要：管理两个方面

在企业管理的两个方面（一是内容、目标，二是形式、手段、规范管理）上，为什么我们不能直奔目标，把主要精力和工作重点放在“内容、目标”上，却要去“舍近求远”把大比重放到“形式、手段：规范管理”上呢？

“规范化管理”当然是基本功，但是得循序渐进，“先生存后发展”，生存占到60-70%，发展占到30-40%应该就合理了。

于是，在管理的两个基本方面上有：

——内容、目标：工作业务（直线主管）60~70%

——形式、手段：规范管理（部门职能而非结果、职能部门而非直线部门）30-40%

很多公司的绩效考核被搞成把对规范化管理的追求（比重）超过了对工作业务的重视，殊不知规范化管理只是手段和形式，而工作业务才是管理的核心内容、目标和目的。这对于还没有超越生存的公司来说，简直就是不能容忍的，而只有个别超越生存而求发展的企业为了搞类似于“今年是管理规范化年”的时候或许还能接受。

目标

手段

支持平台

求生存型企业：内容、目标：工作业务（直线主管）

求发展型企业：形式、手段：规范管理（部门职能而非结果、职能部门而非直线部门）

以结果为导向的中国式绩效考核三种模式

有过程一定有结果的，我们就只考核结果；有过程不一定有结果的，我们就同时要考核结果和过程。于是，绩效考核大致有三种模式，见下表：

模式１

只考核结果：如业务提成

模式2

并重1：过程得分40%＋结果得分60%

模式3

并重2：用结果“一票否决”——如对安全的考核：过程得分×结果得分

模式１为彻底代理——只考核结果；模式2和模式3为部分代理——过程结果并重。

运用：安全问题怎么处理，过程和结果的得分不要用加，用加表示可以互相补偿，过程不好，结果没犯错就好了，如果在安全上要存侥幸心理，如果是安全这个问题，我用两个字乘起来，过程得分要满分，而且结果得分你也要满分你才能满分，两个乘起来，过程做不好，那怕你结果再好，你也拿不到高分。

中国式绩效考核：过程代替态度，结果代替能力

用过程代替态度

用结果代替能力

态度是判断，过程是事实

态度是抽象，过程是具体

少谈态度，多谈过程

能力是判断，结果是事实

能力是抽象，结果是具体

少谈能力，多谈结果

结果导向的观念

问题：见下图，考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？

供应部

制造部

结论是：从结果导向的角度，肯定是不能扣除的。总经理在市场上客户会“体谅”他的供应商不好吗？扣除还有很多负面影响在此不尽述。

要扣除比较公平，不要扣除才是真正的以客观结果说话。

我们很多国有企业、甚至包括很多民营企业，最大的烦恼是个个都讲公平：“你东西都没有给我，我怎么做出来。”

现在我告诉各位：“他东西没给你，你不要管，我会对他会进行考核；可是，你的东西没做出来，就是你的结果没做出来——你就得不到分，就这么简单，这叫结果导向。”

客观上说，扣除比较公平这是事实，但这种过分讲究公平的方法最后就是所有工作做不好都会讲出很多理由来。

我们很多公司是不是养成习惯了？工作做不好，理由一大堆。

你讲理由干什么？你的意思是你的工作做好了，是不是？

就像很多干部迟到，会说“不好意思，我家里又怎么样了，那个汽车路上又怎么堵了”，说得有声有色，有板有眼，然后你就问他“你的意思是说，你今天没有迟到，是不是？”他说“没有，是迟到了。”这就对了，迟到就是迟到了嘛，讲那么多理由干什么？

结果导向固然不完全公平，但这种方法还是比较好——想想，我们的总经理有没有理由同客户讲：“哎呀，客户，不好意思，由于我的供应商物料没有来，所以我的东西晚了二天给你，可不可以？”答案显然是：不可以！

OK，既然我们的客户都不可以，为什么我们内部就可以了呢？

这就是结果导向的观念。

要点3：结果有标准——明确和锁定管理目标：KPI

没有预期的目标（标准），就谈不上考核，而只能是事后总结

——李泽尧题记

任务明确化、责任精细化的表格化管理

做部下的人会有意无意之间