杜邦的安全理念和管理

杜邦的安全理念和管理杜邦的安全理念和管理杜邦的安全理念和管理xxx公司杜邦的安全理念和管理文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度杜邦的安全理念和管理（2010年11月18日）

对于我国来说，强化安全理念和管理实在太重要了。下面，根据朋友提供的资料，简要介绍美国杜邦公司的安全理念和管理经验，希望能够引起有关方面和各位的高度重视。

一、杜邦安全管理简介

1、杜邦的历史。

杜邦是法国人埃留特雷·伊雷内·杜邦1802年移民到美国，所建立的公司。开始以生产黑火药为主。从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品。

1902年，杜邦建立世界上第一个科学实验室，这个科学实验室的研究成果，为杜邦第二个一百年发展奠定了基础。经过科学家的努力，通过35年的研究，研究发明了尼龙，是世界上第一个人造纤维，现已广泛使用，并衍生了上百种产品。这个实验室后来发明了聚四氟乙烯（即：Teflon），其平滑性、高抗化学性和耐热性，在工业上和农业上得到了充分应用。到1962年发明了Lycra，即一种弹性蛋白酶纤维。这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献，也是杜邦第二个一百年的发展平台。

到1999年，杜邦宣布产业转变，决定卖掉尼龙和很多纤维制造业，向农业、科技领域进军。公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的，再过两百年，世界上的石油有无可能让杜邦公司生存第二个200年？公司认为企业遇到了挑战，特别是原料的需求，尤其是石油行业，要考虑50年后、100年后，企业能不能发展。所以向农业方向发展，买了先进种子公司，农业可以产生许多再生性能源，再生性碳氢化合物，可以提供人类的蛋白资源，可以提供人造资源。这就是杜邦第三个一百年的指导思想。

目前，杜邦公司在我国设有三个代表处、27个独资和合资企业，有4000名员工，100亿元投资。杜邦的产品是多样化的，没有一个超过20%，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击，使企业得到持续发展。

总结杜邦200多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年，也即第三个阶段，是向生物化工、知识密集性方向发展。

2、杜邦安全文化的发展。

杜邦在1802年成立时，是以生产黑火药为主的企业。黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。

但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到，如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，他做出了三个决策：在接受了美国政府贷款支持情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理人员直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故，在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩一直抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。这样考虑、建立关心员工的构想，到最后成为杜邦核心价值之一。

杜邦在1811年建立这个制度时，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的直接责任，体现对安全重视，你认为你的厂是安全的，你先进行操作、开工，然后再让员工进入。发展到现在，杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让高级总裁参加这样的现场操作。所以杜邦安全也发展成为现在的“有感领导”，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；第二是人力、物力上的有感领导；第三是平时管理上的领导，加起来是体现出对安全生产的直接负责。

到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，我们是推迟它的发生，避免它的发生。杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。

到了20世纪50年代，推出了工作外安全方案。随着安全管理的不断深入，公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育，不足以满足员工对安全的需要，所以推出工作外安全方案。公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响，与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别。假如公司一个老总、业务领导成员、销售人员拿到一个大的订单，无论是八小时以内，还是八小时以外，如果他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度，提出了八小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。杜邦想方设法让员工积极参与各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。

这就是杜邦从1802年以来安全文化发展的过程。

3、杜邦安全管理十大基本理论。

在整个两百年的发展中，杜邦形成了十个基本理念。

一是所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

二是各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。每一位员工是每个单位的元素，企业由员工组成，只有每位员工对自己负责，每个组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说，我对企业安全负责，否则，总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是非常重要的一个理念。

三是所有安全操作隐患都是可以控制的。在安全生产过程中消除所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有效的控制。

四是安全乃被雇佣员工必须具备的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工从参加工作的第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲，只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。

五是员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。

六是各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主。如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上对安全重视的程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

七是发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须加以更正的真正含义。

八是工作外的安全和工作安全同样重要。这在前面已经说过。

九是良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置加以考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展创造一个良好的环境、条件。否则，企业每时每刻都会在高风险下运作。

十是员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空谈，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

4、杜邦公司核心价值。

第一是善待员工，这是从事故中总结出来的；第二是要求员工遵守职业道德；第三是把安全和环境作为核心价值。这就是为什么杜邦公司可以生存200年的原因。公司的核心价值保证了企业发展，使得杜邦成为当前世界企业300强之一。杜邦把安全作为引导企业成功的核心价值之一。

5、杜邦的安全目标。

公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全”。我们要实现安全零事故、职业病零事故，这个事故，不是指死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念。

6、杜邦的安全表现与业绩。

从杜邦100多年的安全记录看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视，还是有安全事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这一条，在发展计划时都对照有没有违背这一条，对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录，很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是指一天以上的病假，这也包括中国大陆、台湾在内。

杜邦在我国有27家企业，它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好。在深圳的公司是杜邦在我国的第一家企业，15年以来没有任何安全事故。举这个事例是想说明，国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质高，东方人素质低。但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看，这个理论是不正确的。只要我们重视起来，只要我们采取有效的行动，实际的行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故和很低的安全事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，采取怎样的激励机制鼓励员工参与。文化背景是需要考虑的，但不是关键。

2001年，杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日（一天及以上病假）事故，50%工厂没有伤害记录，20%的工厂超过十年没有伤害记录，在6大洲70多个国家，79，000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被美国评为最安全的公司之一，连续多年得到这个殊荣。

二、杜邦公司的安全管理组织和职责

杜邦的生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责。杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对整个公司的安全负责，他只负责公司安全专业队伍的建设并对他直接管辖范围以内部门的安全负责。因为从某种角度讲，安全部门也是公司的一个生产部门，他对自己这部分负责，他对安全提供强有力的保障，这就是直接领导责任。

1、安全管理资源中心。

关于中心的职能。杜邦有副总裁负责健康环保中心，我们集团公司也有中心，杜邦这个中心有五、六十位各方面的专家，能解决企业内部各方面安全技术问题，如果不够的话，还可以到高校聘请教授。中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以得到很好的技术支持。

安全健康环境优化管理中心的职责：一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求，提升公司的公众形象。它支持公司的远景规划，提供对公司业务发展的要求，提升公司在国际的形象，属于为公司服务的范畴。

二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源，提供全过程的系统、网络服务和支持，并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心，网罗了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂安全方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个要求传递到全球，总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限，且知识也是有限的，假如问题还得不到解决，网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持，最终得到解决，这就是调配作用。

三是技术安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方，有不同法律法规，一旦当地安全人员不能解决，它可以帮助解决。

四是指导以帮助提供公司SHE的表现，提升对安全价值的认知。研究和制定各种安全培训计划，对高级管理层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导。

五是开发和维护SHE监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方安全审计，监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何了解和评价下面的安全表现，不是单靠下面的表报和材料，还要靠安全部门的审计，按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估，提供给上级管理层，按照报告对下级安全表现进行评价，以便升迁和提拔。安全是一个方面的指标，使得整体评价在一个水平上，同一标准，是起到了一个支持作用。

2、各地区、各工厂安全人员的职责。

就安全人员而言，他首先是安全顾问，安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方安全法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全设想与支持。同时是一个安全咨询员，对厂里安全技术提供帮助，专业人员不是安全专家，需要安全部门的人员给予咨询。又是协调员，协调SHE各方面事务。还是解释员，解释各项法律法规。这个安全人员可能是一个人，但要起到以上四个作用，是对公司强有力的支持，保证公司业务上对安全技术的要求，这是安全部门的责任，是一个责任的概括性总结。

3、各个生产部门的职责。

各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理，把安全管理作为平时业务工作的一个部分，在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时，安全工作就是其中一个部分，把质量、成本与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分。有的说工程质量第一，又说安全第一，到底哪个是第一？不清楚。多个第一，就没有第一。要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来，安全就是工作的一部分，能做到这点，就是把安全作为一门生意考虑。国外公司很少谈安全第一，但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置加以考虑。所以要做到这点，就要直接参与管理。

第二，每个管理者要对员工负责。如车间主任要对员工负责，这个责任不光是对被管辖的员工负责，而是要对管辖范围负责，其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门来检查，都要对他们负责，要对他们的安全负责。只要是管辖范围内，安全就是我的责任，这也是对上级部门负责。只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责，如果车间主任不负责，厂长怎么负责？只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责，才能真正叫作安全有人负责。安全是在最底层的，确实需要领导重视，全员参与。要做到这一点，每位经理都要建立起长期安全目标，知道我这个部门有什么样安全问题，有什么样的安全隐患，什么样的问题要什么时候解决。如果不知道这些问题，就不可能去重视安全，不可能去抓安全。一旦知道问题了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体计划。还要有一个开发和实施计划，标准有了，要对照目标监督结果进行检查，不要等到年底再看目标没有落实。要自我检查、自我监督，看看三个月后计划实施了多少，六个月后差距多少，半年后没有落实，为什么没有落实。要做到这一点，必须采取许多具体措施。

三、杜邦安全管理系统

从技术上讲，杜邦安全管理系统包括几个部分：一是行为安全，就是员工的安全行为、安全表现，要进行管理。二是工艺安全，设备如何管理。目的是为了保护环境，保护员工健康。整个就是对客户、员工、股东负责，对公司整个业务发展提供服务和保障。

1、员工的行为安全管理。

要发现、杜绝不安全行为，了解这种行为，进行安全检查，告诉员工这么作有什么危险。为此，要做到以下几点：

一是显而易见的管理层承诺，领导不承诺去做，是没有人去管理这种行为的，这些行为永远可能发生。

二是切实可行的政策，杜邦有十大基本理论给予保证。

三是要有综合性的安全组织，要从员工到各级管理层参与。

四是要有挑战性的安全目标。

五是直线管理责任，各级管理层对各自安全负责。

六是要有严格的标准，激励计划，鼓励计划，很多情况下对员工给予鼓励。

七是要有有效的双向沟通。

八是要有持续性的培训。

九是要有有效的检查。

十是有能力的专业安全人员，很快提供解决方案，有助解决问题。

十一是事故调查，企业都不希望发生事故，但一旦发生事故，就要进行调查，目的是防止事故再次发生。事故是要承担责任的，但是如果系统出现问题，就要改进系统。如果不找到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到的原因。有人受到教训，就会在意识上高度重视，吸取教训。

十二是要有推陈出新的标准。

这些就是在安全行为管理上必须具备的十二个主要要素。

2、安全事故的原因分析。

杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的，而我国有80%的事故是由人为因素造成的。假如片面强调投入，消除了所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决20%事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。投入很重要，是保障，但也要重视行为安全管理。行为安全抓的是人，员工的意识，各种各样的不安全行为，如不用劳保用品、对事故的反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等，都是造成事故的原因，这些原因是人的行为，不是技术。杜邦有90%事故是人为因素造成的，因为它的投入比较大，工艺、设备上较为过关。国内80%事故是人的行为造成的，如果不抓人的行为，永远不可能杜绝事故。

在安全事故分析上有个冰山理论。浮在海面之上的，是表现出来的安全事故，有死亡，有工伤，有医疗事件，有损工事件，这些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撑这些事故的深层次原因，这些海面之下的是不安全行为、不安全环境，底下的因素是不容易看到的。如果我们在事故发生之后去抓，找到了原因，解决了事故，就是解决了这个问题。然而根本的行为因素没有得到解决，还会有新的事故发生，直到事故足够多，一点点解决。因为事故出来，所解决的只是表现出来的，而海面下的、深层次的是大部分。反过来，假如解决了不安全行为问题，冰山自然下去了，这些是还没有导致事故，还没有造成损失的问题。所以，安全管理就是要找到这些不安全行为，直到消除到零，安全事故才能为零。这就是行为安全管理理论。根据统计，每3万次不安全行为，就会有造成一次死亡。如果等紧急事故已经发生，只能调查原因，不能改变事实。我们的重点是找出不安全行为，对人员进行教育，对行为进行系统管理。这就是“防患于未然”。

3、工艺安全管理。

设备上有些可能不是人的因素，而是设计上的问题，因为设计不当，致使一开工就发生事故。如何进行工艺安全管理？领导承诺是最重要的，领导要承诺进行工艺安全管理。然后有三个方面，一个是技术方面，一个设备方面，一个是人员因素。

第一，技术方面的考虑。设备买来了，都有很多工艺信息，有人去关注，而很多人读了操作规程，读了技术信息，看到安全信息就跳过，根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息。其实安全信息不是白写的，要了解工艺安全信息，要进行工艺危害的分析，这样的流程、工艺风险在哪里，哪部分是风险最大的，这个风险发生了会发生什么样的事情，要认真进行分析。在此基础上进行操作规程的控制，要让员工知道为什么这样做。另外当进行技术变革时，要有控制，为什么要进行该技术变革，技术变革以后，会产生什么样的安全隐患和风险，要有技术人员去做。这就是工艺技术安全方面的控制。这就要求有强有力的安全队伍，指导所有技术人员去进行安全工作，去从安全方面给予考虑。

第二，设备方面的考虑。买设备都会有一个质量保证。同样的设备，会有不同价格，你买哪一个要有质量上的考虑，一定要从质量角度分析并决定买哪一个。一旦设备更新，一定要进行质量分析。要有预开车安全审核，有很多、很多的安全事故是在设备新开工时发生的。我们经常按照老套路去做，但自然条件可能变了，操作条件可能变了，所以在预开车前要进行严格的一步、一步的分析，形成一个预开车前详细的工作程序来保证设备安全运行。这样，就知道什么人可以在这个岗位，什么人不可以，要避免闲杂人员到这个范围。这都要通过预开车去做。还要保证设备机械完整性。比如一个设备要100万，可我只有80万，砍哪部分费用许多人是砍安全，砍环保，可这么砍之后风险是什么工作人员就要把风险报告同时放到决策者面前，让他去考虑，省20万风险是什么，一定要有人去告诉他。这就是设备风险管理。还有一个设备变更管理，如进口设备没有了，改成国产的，要有人评价替代以后可能产生什么样的风险。这些都是工艺管理踏踏实实的技术工作，要有安全人员、工程人员，包括工艺人员一起去做。

第三，人员方面的因素。首先要进行培训，要掌握培训的效果，确信员工已经知道怎么去做。要对承包商管理，很多设备是承包商负责的，要对承包商安全负责，要认为承包商的安全事故就是我的安全事故，因为他在我的管辖范围工作。不但我的安全事故目标是零，要控制安全事故的发生，也要控制他的事故发生，他的安全也是我责任的一部分。还要有人员变更管理。如果这个岗位需要五个人，现在缺了两个人怎么办，除了正常工作人员外，一定要有替代人员，平时对他们教育、培训，一旦需要，就可以顶上去，否则发生事故的可能就是这些人。老工人工作那么多年，不容易发生事故，临时工就可能发生事故。所以我们在每个岗位上，都要考虑一定比例的替代人员，一旦人员短缺就可以替代了。要有应急事故计划与响应。对每项工作都要进行安全分析，一旦发生事故该怎样控制，怎么管理。小的事故、小的原因，得到响应不会酿成大事故，不恰当的反应会造成大的事故，很多都是安全反应的问题。所以每个岗位都要有分析，这个应急预案不仅是公司的事，也是每个岗位的事。还要有审计，就是有效的安全检查。还要有事故调查。

这些就是工艺安全管理系统。

四、安全管理的成本与效益

1、安全事故的经济分析。

说到安全，你想到是什么，是钱还是收益安全事故发生会有损失。而成本也是冰山效应。我们能够看得到的，美国每年安全损失大约有700亿。然而安全事故涉及方方面面，看不到的间接损失就更大，间接损失是直接损失的3到5倍。我们控制了安全事故，就是控制了这些成本。

第二个影响就很大了，一旦发生事故，对员工、对用户都产生影响，对股票发生影响，对公司形象发生影响。可能带来业务中断，不遵守法律要受到处罚，可能要赔偿，可能被起诉，工厂可能要重建，对公司声誉和市场资本产生影响，公司甚至可能破产倒闭，还要产生领导者的责任。这些都是事故的影响。

2、安全管理的价值。

防止了事故，首先是挽救了生命。在美国，每天有16人死于与工作相关的伤害，包括职业病、工伤等等。在中国，去年的统计数据是每天460多人，安全管理的价值就是体现了生命。

其次是经济上，美国每起事故有28，000美元的损失，间接损失是3到5倍。杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是，工学工业平均是，美国全工业平均是14。杜邦每年发生28起损工事件以上的事故，直接损失大约是780万美元。与美国化学工业平均水平相比，每年节省3，500万美元，与美国全工业平均相比，每年节省100亿美元。

杜邦公司的财产没有保险，它认为我的财产我自己可以保险，所以它特别重视安全。它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入。我们可以算一笔账，过去五年来我们石油公司安全事故造成多大损失，假如我们保持现状，就意味着今后五年我们还要有这么一笔投入。如果把这笔钱作为投入，投放到安全上去，从长远考虑，成本没有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市场上有了好声誉，特别是现在随着中国企业走向全球，安全和环境方面具有举足轻重的影响。所以要算安全投入这笔账，不能局限于投了多少钱，要想一想过去安全事故有多少损失，要是把这笔钱投入到安全上去，产生的效益是荣誉、信誉、生命。

五、安全文化的建立1、安全文化的作用。

什么是安全？安全就是一种通过你的行为对人的生命的尊重。我们现在抓的安全就是对人自身的尊重。是人性化管理，以人为本。没有了“我”，再大的经济利益对“我”都没有任何意义。安全文化的作用是相当大的，文化主导人的行为，行为主导态度，态度决定后果。建立企业安全文化就是要让员工在安全的环境下工作，来改变员工的态度，改变行为，行为改变就是安全，公司就在安全下运行。

安全文化要做什么？如果要改变员工行为，首先要改变安全文化。所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为，而这些行为是不希望出现的。要知道加入哪些因素，才能使得员工成功。就是说，要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的。还要了解哪些因素是缺的，要加入到企业中来。这样就完善了企业文化建设的要素，并且要加以巩固和发展。

安全文化如何改变？企业文化对员工的作用是影响其态度、行为、后果、表现，员工行为是受到企业安全文化影响的。如果企业没有安全文化，员工在工作中就会表现出不安全的行为，后果就是造成不安全。文化还有间接的影响，员工的态度受到事故影响，发生安全事故了，员工相信这样做是错误的，也会改变行为。这同样说明，员工的行为是受到安全文化影响的。区别在于，一个是从正面引导，一个是让事故去影响。所以我们需要建立安全文化，驱动员工的安全行为，企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育。

要改变员工的行为不是一天、两天，要有长远规划，是一个不断自我发现，反复教育的过程，让员工意识到自己的不安全行为、不安全态度对企业的影响，在自我发现中改变其态度、价值，最终改变其行为。

2、安全文化的建立过程。

有四个阶段，自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、互助团队管理阶段。这是对安全文化理论的模型总结。

在第一阶段——自然本能阶段，企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应；缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理；依靠人的本能；以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。在这种情况下，事故率是很高的，事故减少是不可能的，因为没有管理体系，没有对员工进行安全文化培养。

在第二阶段——严格监督阶段，企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道安全是自己的责任，对安全作出承诺。但员工意识没有转变时，依然是被动的。这是强制监督管理，没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属与被动的状态。在这个阶段，管理层已经承诺了，有了监督、控制和目标，对员工进行了培训，安全成为受雇的条件，但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话，是没有自觉性的。在此阶段，依赖严格监督，安全业绩会大大提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。

在第三阶段——独立自主管理阶段，企业已经有了很好的安全管理制度、系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备了良好的安全意识，对自己做的每个方面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出了承诺，按规章制度、标准进行生产，安全意识深入员工内心，把安全作为自己的一部分。其实讲安全不是为了企业，而是为了保护自己，为了亲人，为了自己的将来。有人认为这种观念自我意识太强，奉献精神不够。当然国家需要的时候，我们还是有民族意识。但讲安全时，就要这么想，如果每个员工都这么想，这么做，每位员工都安全，企业能不安全吗？安全教育要强调自在价值，不要讲安全都是为了公司。

在第四阶段——互助团队管理阶段，员工不但自己注意的安全，还要帮助别人遵守安全，留心他人，把知识传授给新加入的同事，实现经验分享。

大家可以评估一下，本单位安全文化建立过程处在哪个阶段目标是要达到哪个阶段还要多久才能达到目标通过哪些途径、方法达到目标

3、改变安全文化的关键要素。

怎样才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要员工注意安全，高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想的转变，从思想上切实重视安全。要体现“有感领导”，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标，如果达不到这个指标，意味着要出事故，不要以出事故后的指标为指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，重视事故调查，不要等事故发生后给予重视，过几年又不重视，然后又发生事故，又重视，反复震荡，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进。要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在的状况进行评价，知道哪里需要改进，并且进行持续改进，这就是安全文化发展的过程。杜邦公司首创的《有感领导》，诞生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领导意识到，各级管理层对安全负责和员工的参与，是当时能否生存的重要条件。

埃留特·伊雷内·杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在1818年杜邦历史上最严重的40名工人丧生的爆炸事故发生以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的“有感领导”。现在有感领导已经成为安全领导力有代表性的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。

有感领导有以下三层含义：

安全影响力—有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视；

安全示范力—自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为；

安全执行力—提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺。

杜邦公司的六步安全审核法，属于主管按计划对下属进行的安全审核，是有感领导的典型形式。通过六步安全审核，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自己受到重视和尊重，形成安全经验分享、互动的氛围。

六步审核法：

第一步管理者到现场审核安全时，注意观察现场，观察员工的操作行为，友好地打招呼，发现不安全操作要善意地制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境中，要特别提醒员工小心注意人身安全，回到安全的地方。

第二步问其辛苦，评价刚才员工的安全行为，肯定做得好的地方，这种评价会让员工感觉到管理者关心他、尊重他。

第三步指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何。

第四步得到员工对今后工作的安全承诺。

第五步讨论其他安全问题，如针对季节饮食、穿衣应注意什么、上下班交通安全应注意什么等等。

第六步感谢员工的工作。

杜邦公司各工厂的安全审核都是由主管部门进行，根据工作性质需要，定期组织，由审核组长提交总经理和安全部门，能整改的现场立即纠正，不能当场纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进，并协调跟进责任部门限期解决。安全部门汇总整理各个现场安全审核数据，可知道公司总体不安全行为状态，了解公司前面的安全情况，预测职业健康安全走势和影响因素，为管理者提供各层面的安全信息，采取有效措施有效预防事故发生。杜邦安全审核方法让员工与管理者形成真诚的沟通交流，分享安全经验，形成互动，使员工很诚恳地服从执行规章制度。

有感领导的核心四要素：

能见度：领导者出现工作场所及领导典范的可见程度，包括工作任务的参与，贯彻执行安全规程及组织安全政策，扮演安全角色楷模。

关系：借助与工作团体之间高层次的沟通中，倾听心声，采纳建议，以发展开放、坦诚和信赖的关系，随时保持“开放”的政策，鼓励全体成员尽情地讨论安全事项，而且不必恐惧会受到责难。

工作团体的投入：在规划及决定方面，工作团体的投入及授权有助于增进其自主权及安全绩效责任。

主动管理：包括在安全实务方面采取行动，对意外事件采取适当的后续行动，获得员工及一线主管的支持，建议有效的对策及建立系统，为意外及事件报告提升开放的气氛，被员工看到支持正确的安全行为，质疑拙劣的安全实务，奖励展现正确行为的人等明确态度。

有感领导与其说是管理手段，不如说是一种安全管理理念。有感领导要求包括企业基层主管和最高管理者在内，无论是哪个级别的主管，都应该通过各种行为或者行动来体现自己的安全领导力，所表达出的影响力应该为员工所感知。管理者对安全的见解、行为和习惯通过影响力体现在企业生产运营的任何地方、任何级别、任何时间，对员工操作行为的安全性起到了积极的促进作用前些日子看了篇九段秘书的文章，感觉挺不错的，有一点点小的感悟，联想到企业的安全管理者,并从全国首位安全经理导师吕中平老师那里得到的启发，结合《九段秘书》辛苦了一下午，编了个九段HR安全主任。

大家多指正！不过，转载需注明出处！以安监部门要来企业检查或者有客户要去工厂生产现场参观再或者自己内部做定期检查，总之，工厂里要做一次安全检查活动，都是安全主任-----一段安全主任:“发通知，等结果”一段安全主任做的事情是“发通知，等结果”。把检查通知发出去，然后是安排相应的安全员或者车间主管进行检查，反正是把检查通知发出去了，把发通知出去当成结果，那么，这样的安全主任经理一个月也就值1000元差不多了。所以，发出安全检查通知不是结果，安排人员检查不是结果，排查了多少安全隐患，发现了多少安全问题，然后进行分析，制定对策措施才是结果。二段安全主任:”做检查、做记录”

二段安全主任发出安全检查通知，然后自己带队下现场，认真查看各区域，并做相应的记录。对二段安全主任来说,检查是结果,记录是结果.二段安全主任给多少月薪呢？2000元可以了。

三段安全主任：“凭经验，做判断”。

三段HR安全主任“凭经验，做判断”。没有标准、没有方案、没有流程，脑海里大致有个检查内容和应该着重检查的区域，然后就去开始进行安全检查,凭自己丰富的安全工作经验,做出是否合格或达到相应要求的结论,这样检查过程成了结果,但检查工作的质量,检查的方法也不能进行有效在内部传承,三段安全主任给多少月薪呢？3000元不少了。

四段安全主任：“做标准，严考核”。

四段安全主任“做标准，严考核”。根据政府或客户、法律法规的要求，与生产管理部门共同制定安全检查表、检查方法和流程，发现违章或违纪的事情严格按照公司制度进行处理，然后形成一份检查报告。但是，这样做的结果是得出了相应的表格和数据，而对设备、生产现场、作业人员安全意识、知识技能、情绪了解并不深刻；所以，提交检查报告不是结果，让公司了解现在的管理现状、管理水平、文化氛围才是结果。四段安全安全月薪5000元蛮可以的。五段安全主任：“做交谈、给方案”

五段安全主任“做交谈、给方案”。

对于通过安全检查出来的隐患，向领导做到“面对面”的交谈，对记录的检查中的事件与数据，做一个细致的讲解，结果是让领导对一些安全整改的难点或要点更加深刻的了解，提高领导对安全的重视，并且给出自己相应的解决方案和意见。把检查出来的问题抛给领导、公司不是结果，让领导了解问题，有几个方案供他选择然后作出合适的解决方法才是结果。五段安全主任月薪8000元相当可以了。

六段安全主任：“做培训、做监督”。

六段安全主任的结果不是把检查结果和解决方案交上去就算完成了，而是通过开展系统性的培训，让车间管理者、班组长尽快地掌握安全检查的知识和工具，帮助他们能够独立完成各自区域的安全检查，成为一个在安全管理上也合格的基层管理者。同时，把培训当成重点的考核机制，把定期监督各基层管理者在相应的安全管理中的表现当成平时考核机制。培训了基层管理者不是结果，他们合格了才是结果。六段安全主任10000元不为过。

七段安全主任“做文化、做推动”。

七段安全主任不是将自己定位于安全主管，陷入具体的安全管理业务之中，而是要将自己定义为公司安全文化的主要推动者之一，协助总经理或主管领导做安全文化的建设与推动，把员工的安全、生产的安全放在首位，帮助员工做本质型安全员工、提高职业化水平，树立公司提倡的安全价值观，为安全生产输入强大的精神动力等。所以，检查不是结果，让员工参与到安全文化活动中来，不发生安全事故、继而为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。七段安全主任15000元的月薪当之无愧。八段安全主任“做战略、做梯队”。

八段安全主任不是“条例解禁者”，每天被生产经理、工程部经理、公司领导摧着说：特殊情况特殊对待；八段安全主任首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的安全规划战略，并执行到底，不但要做到“零事故”，还要做到“风险尽在掌控中”，为公司的发展战略实施提供强大的安全生产的支持。所以，一个阶段的安全检查不是结果，把检查当成一种日常业务，做战略性的安全规划，形成安全管理机制才是结果。八段HR经理给18000元月薪理所应当吧。九段安全主任：“做流程、做传承”。

九段安全“做流程、做传承”。九段安全主任不仅是公司执行力的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和安全人才培养战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做安全检查工作，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的安全检查、安全管理依然可以高效率地运行。九段安全主任给月薪25000万我们也觉得不多吧。

从月薪1000元的安全主任，到月薪25000元的安全主任，同样的岗位，为什么报酬上的差距就那么大呢？其实，“九段安全主任”的月薪是多少并不重要，重要的是我们要让我们懂得这样一个道理，结果不同，你提供的价值不同；价值不同，人生也就不同，人生是结果的积累，结果决定人生。企业要靠结果生存，我们要靠结果成长！携手杜邦，我们与国际一流接轨——东方物探HSE管理体系推进试点的调查中国石油新闻中心[2010-01-1307:44]

杜邦公司以200多年安全发展史而声名远扬，也以先进的安全管理和安全业绩成为“安全文化”的代名词。近年来，集团公司与杜邦公司合作，进行HSE管理体系推进试点工作。2009年1月初，东方地球物理勘探公司被列为推进试点企业之一。东方物探将自己多年的安全管理经验与杜邦公司的先进理念和做法相结合，为公司日趋健全的HSE管理体系带来了新气清风。那么，面对积淀丰厚的杜邦安全文化，一年来，东方物探到底学了些什么又收获了什么呢东方物探在学习和借鉴国际一流的安全管理方法后，在HSE管理方面发生了可喜变化——●责任压力传递逐步由被动要求转变为主动追求。●管理原则由“管生产必须管安全”向“管工作必须管安全”转变。●安全观念从“全员参与”向“全员责任”转变，形成良好工作氛围。●管理模式形成以线性管理为责任机制的“动车组”管理模式。●操作上用工程技术方法改进设备设施，治理隐患，改变人的行为。●安全文化建设由“领导倡导”转变为全员参与，实现良性互动。●安全已成为东方物探的核心价值观。践行“有感领导”，提升全员安全意识“有感领导”即领导通过自己的言行示范，给予安全工作人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视，从而真正感知安全的重要性。它已成为安全领导力的代表性词汇。在HSE管理体系推进试点过程中，东方物探始终把发挥“有感领导”的作用作为HSE体系建设最直接、最根本的推动力，让员工亲耳听到领导强调安全，亲眼看到领导实践安全，亲身感受领导重视安全。试点工作一开始，东方物探首先开展了覆盖领导干部层面的安全理念和管理知识培训，大力推广并不断丰富“有感领导”展示手段，开展安全经验分享，制定领导干部安全行动计划，形成重视安全工作、学习安全知识、推动安全文化建设的良好氛围。在基层，各级管理者深入现场，以身作则，通过强有力的个人参与，让员工感受到了安全的重要性。塔里木经理部经理率先制定个人安全行动计划，进行公示，接受全员监督。随后，这个经理部科级干部、班组长共制定112份个人安全行动计划并进行公示，带动全员安全意识的提高。247地震队指导员董刚听队员反映载人卡车车厢座椅乘坐不舒适，存在安全隐患。他和队员一同乘坐卡车出工，亲身体验。收工后，他立即组织人员设计改造了座椅软垫，提高了舒适度，降低了人员磕碰等风险。践行“有感领导”，带动了全队员工安全意识的提高，也增进了管理者与员工之间的感情。在HSE管理体系推进试点过程中，东方物探从公司领导到基层员工，广泛讲述自身经历或身边发生的安全事故、事件，安全经验分享活动全面展开。2009年8月，东方物探收集了328篇安全经验案例，编制成《安全经验·格言分享集》，对员工起到了很好的安全警示作用。工作安全分析，让隐患无处遁形“若不能肯定某项工作是安全的，就不要做。”“安全的工作是最经济的工作方式。”工作安全分析强调在安全状态下施工，让全员参与梳理工作流程，实现“一切事故都是可以预防的”。“一切事故都是可以预防的”、“几乎事件及小事故是上帝赐给我们的礼物。”在学习杜邦管理经验过程中，东方物探大力开展全员隐患识别活动，把事件、事故作为一种资源进行管理，通过开展安全分析活动，使其发挥警示和教育作用。东方物探2009年第１８期HSE信息周报显示：一周内共识别大小安全隐患2394项，其中野外作业一线识别的安全隐患占全部隐患数量的95%。在隐患治理方面，东方物探所属单位按照将当年价值工作量的3％作为HSE投入的基数要求，在预算中予以明确，治理本单位存在的隐患。在公司层面上，公司每年投入专项资金，用于隐患治理工作。为消除隐患，针对生产实际和HSE阶段管理的重点，东方物探公司还开展了不同内容的安全主题教育活动。比如，2009年第二季度进入雨季，东方物探以防洪作为安全主题开展活动；进入第四季度后，由于雨雪天气频繁，安全主题教育则以交通安全为主。东方物探各试点队成立了工作安全分析小组，针对夜间作业、要害部位的管理和架设过路线等特殊工作，实施了工作安全分析。每次作业前，属地主管、HSE管理员、操作人员、监护人员要共同讨论作业步骤，制定切实可行的安全措施。“每一次讨论，对大家都是一次学习培训。”239队分管设备的副队长霍励说。他拿出一沓“工作安全分析表”，表上可以清晰地看出风险作业分几个操作步骤，每一个步骤有什么风险，采取什么措施，清楚明了。安全分析，不仅提高了员工的安全意识，更提高了安全技能。实施属地管理，明确安全职责划分属地管理是落实“全员参与”安全目标最有效措施。它表明，安全不仅是安全管理部门的事，更是全体员工的事。属地管理将管理层级划分得更细致，从大到一项工作小到一件工具，都有自己的归属。过去，大部分单位普遍存在依赖安全人员实施日常安全管理的现象。为推动全员参与安全管理，通过学习杜邦管理经验，东方物探实施了属地管理。在属地划分时，各试点地震队充分征求属地员工意见，然后确定职责，在此基础上重新完善了线性管理网络，形成了关系明晰的层级管理。每一名队员都能在线性管理网络中找到自己的位置，知道“谁管我，我管谁”。王耀军是长庆经理部280队涉爆作业现场的一名属地主管。去年12月初，集团公司安全环保部一位领导到他的属地检查工作，他的要求被王耀军断然拒绝。检查者很是纳闷：“我穿的是防静电服，也懂操作知识，为什么不让我进？”王耀军很认真地回答说：“因为你没有岗位作业许可证。”实施属地管理后，目视化管理成为其中的一项重要内容。东方物探各基层地震队按照从固定到流动、从营地到现场、从人员到工具的目视化实施过程，制定目视化管理方案，并在现场进行实施。目视化管理以明显的标识标志起到了警示、提示作用，提升了作业现场安全管理水平。加强观察沟通，互动中提高安全技能杜邦安全文化