人力资源培训基础讲义

企业人力资源管理人员

职业资格培训11/17/20221绩效管理绩效管理（管理师）第一节绩效管理系统的设计第二节绩效管理系统的有效运行第三节绩效考评的方法11/17/20222绩效管理相关概念1、绩效管理2、绩效考评效标3、绩效面谈、绩效效果反馈4、目标比较法、水平比较法、横向比较法5、绩效考评方法6、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法7、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法8，目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法。11/17/20223绩效管理第一节绩效管理系统的设计一、绩效管理的准备阶段二、绩效管理的实施阶段三、绩效管理的考评阶段四、绩效管理的总结阶段五、绩效管理的应用开发阶段11/17/20224绩效管理一、准备阶段（一）明确绩效管理的参与者（二）绩效考评方法的选择（三）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系（四）对绩效管理的运行程序的要求11/17/20225绩效管理（一）明确绩效管理的参与者绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员1、考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。2、被考评者本人3、被考评者的同事4、被考评者的下级5、企业外部人员11/17/20226绩效管理（二）绩效考评方法的选择1、考评方法的类型：特征法、行为法、结果法2、影响考评方法的因素管理成本、工作实用性、工作适用性3、确定考评方法的原则对成果产出能有效进行测量的工作；有机会有时间观察行为时；两种情况都存在，采用其中一种；两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法；11/17/20227绩效管理4、绩效考评的效标特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工作行为。结果性效标11/17/20228绩效管理（三）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系1、考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精；例如？2、考评标准要具体明确。（量化、行为化）11/17/20229绩效管理（四）对绩效管理的运行程序的要求1、考评时间的确定（1）考评时间：考评目的、其他相关的管理制度；（2）考评期限：定期与不定期2、工作程序的确定11/17/202210绩效管理二、、实实施施阶阶段段（一一））收收集集信信息息与与资资料料积积累累（二二））绩绩效效沟沟通通与与管管理理1、目目标标第第一一2、计计划划第第二二3、监监督督第第三三4、指指导导第第四四11/15/202211绩效效管管理理三、、考考评评阶阶段段（一一））提提高高绩绩效效考考评评的的准准确确性性.（二二））保保证证绩绩效效考考评评的的公公正正性性.11/15/202212绩效管理理（一）提提高绩效效考评的的准确性性考评偏差差的原因因：1、考评标标准缺乏乏客观性性与准确确性；2、考评者者缺乏原原则性；；3、观察不不全面，，记忆力力不好；；4、行政程程序不合合理、不不完善；；5、政治性性考虑；；6、信息不不对称，，资料数数据不准准确等。。11/15/202213绩效管理理（二）保保证绩效效考评的的公正性性1、公司员员工绩效效评审系系统及功功能2、公司员员工申述述系统及及功能3、考评结结果的反反馈4、考评表表格的再再检验5、考评方方法的再再审核11/15/202214绩效管管理1、公司司员工工绩效效评审审系统统及功功能（1）监督督各个个部门门的领领导者者有效效地组组织员员工的的绩效效考评评工作作（2）针对对绩效效考评评中存存在的的主要要问题题进行行专题题研究究，提提出具具体的的对策策（3）对员员工考考评结结果进进行必必要的的复审审复查查，确确保考考评结结果的的公平平和公公正性性（4）对存存在严严重争争议的的考评评结果果进行行调查查甄别别，防防止诱诱发不不必要要的冲冲突。。11/15/202215绩效管管理2、公司司员工工申述述系统统及功功能（1）允许许员工工对绩绩效考考评的的结果果提出出异义义，他他们可可以就就自己己关心心的事事件发发表意意见和和看法法（2）给考考评者者一定定的压压力和和约束束，使使他们们慎重重从事事，在在考评评中更更加重重视信信息的的采集集的证证据（3）减少少矛盾盾和冲冲突，，防患患于未未然，，将不不利的的影响响压低低到最最低限限度。。11/15/202216绩效管管理3、考评评结果果的反反馈目的面谈策策略、、技巧巧：批批评与与表扬扬11/15/202217绩效管管理4、考评评表格格的再再检验验（1）考评评指标标相关关性检检验（2）考评评标准准准确确性检检验（3）考评评表格格的简简易程程度检检验11/15/202218绩效管管理四、总总结阶阶段（一））地位位与作作用（二））对企企业绩绩效管管理系系统的的全面面诊断断（三））各个个单位位的主主管应应当履履行的的重要要职责责11/15/202219绩效管理（二）对企企业绩效管管理系统的的全面诊断断（绩效诊诊断的主要要内容）1、对绩效管管理制度的的诊断2、对企业绩绩效管理体体系的诊断断3、对绩效管管理指标和和标准体系系的诊断4、对考评者者全面全过过程的诊断断5、对被考评评者全面全全过程的诊诊断6、对企业组组织的诊断断11/15/202220绩效管理（三）各个个单位的主主管应当履履行的重要要职责1、召开月度度或季度绩绩效管理总总结会2、召开年度度绩效管理理总结会需完成的工工作为：1、形成考评评结果分析析报告2、对所存问问题的分析析报告3、制定下期期相关的人人力资源计计划4、对相关内内容提出调调整和修改改的具体计计划11/15/202221绩效管理五、绩效管管理的应用用开发阶段段（一）企业业组织的绩绩效开发的的最终目的的是：1、推进企业业组织效率率和经济效效益的全面面提高和全全面发展2、进一步开开发员工，，是员工的的个人得到到充分的发发展（二）主要要内容1、考评者绩绩效管理能能力开发（（导演）2、被考评者者职业技能能的开发（（主角、绩绩效管理的的双重功能能）3、绩效管理理的系统开开发4、企业组织织的绩效开开发11/15/202222绩效管理第三节与与其他子系系统的关系系11/15/202223绩效管理第二节绩效效管理系统统的有效运运行第一单元考考评参与者者的培训与与动员第二单元绩绩效管理的的面谈第三单元绩绩效改进的的方法11/15/202224绩效管理第一单元考考评参与者者的培训与与动员1、考评参与与者的培训训：专职工工作人员、、一般考评评人员、中中层干部、、考评者与与被考评者者的培训等等；以短期期的业余培培训为主。。2、对考评者者培训的内内容3、思想和组组织动员4、贯彻绩效效管理制度度的策略：：“抓住两头，，吃透中间间”：（1）获得高层层领导的全全面支持；；（2）赢得一般般员工的理理解和认同同；（3）寻求中间间各层管理理人员的全全心投入。11/15/202225绩效管理4、贯彻绩效效管理制度度的策略“抓住两头，，吃透中间间”：（1）获得高层层领导的全全面支持；；（2）赢得一般般员工的理理解和认同同；（3）寻求中间间各层管理理人员的全全心投入。11/15/202226绩效管理二、绩效管管理的面谈谈（一）绩效效面谈的准准备工作（二）提高高绩效面谈谈的有效性性（三）绩效效面谈的种种类（四）绩效效面谈的方方式（五）绩效效面谈的基基本要求11/15/202227绩效管理（一）绩效效面谈的准准备工作1、拟定面谈谈计划明确面谈的的主题，预预先告知被被考评者面面谈的时间间、地点，，以及应准准备的各种种绩效记录录和资料。。在绩效面谈谈之前，考考评者必须须明确本次次绩效面谈谈的目的、、内容和要要求。面谈前1-2周，以文字字的形式通通知，同时以口头头通知再核核实在通知中要要给被考评评者提供明明确的信息息。2、收集各种种与绩效相相关的信息息资料11/15/202228绩效管理P154（二）提高高绩效面谈谈的有效性性11/15/202229绩效管理（三）绩效效面谈的种种类1、绩效计划划面谈2、绩效指导导面谈3、绩效考评评面谈4、绩效总结结面谈11/15/202230绩效管理（四）绩效效面谈的方方式1、单向劝导导式（指导导型）面谈谈2、双向倾听听式面谈3、解决问题题式面谈4、综合式绩绩效面谈11/15/202231绩效管理（五）绩效效面谈的基基本要求有效的信息息反馈应达达到以下要要求1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、能动性11/15/202232绩效管理三、绩效改改进的策略略与方法（一）改进进工作绩效效的策略1、预防性策策略与制止止性策略2、正向激励励策略与负负向激励策策略：及时时性、同一一性、预告告性与开发发性原则。。3、组织变革革策略与人人事调整策策略：劳动动组织的调调整、岗位位人员的调调整、非常常措施。11/15/202233绩效管理理（二）改改进工作作绩效的的方法1、分析工工作绩效效差距（1）目标比比较法（2）水平比比较法（3）横向比比较法2、查明产产生差距距的原因因个人体力力、心理理条件、、企业外外部环境境、企业业内部因因素等11/15/202234绩效管理理四、绩效效管理中中的矛盾盾冲突与与解决方方法认知问题题、归因因理论（一）三三种矛盾盾冲突1、员工自自我矛盾盾2、主管自自我矛盾盾3、组织目目标矛盾盾（二）解解决方法法1、绩效面面谈中，，应“以行为为为导向，，以事实实为依据据，以制制度为准准绳，以以诱导为为手段”。2、目标的的区分（（过去、、当前、、今后；；近期与与远期））3、适当放放权，下下属参与与11/15/202235绩效管理理第三节绩效考评评的类型型与方法法第一单元元绩效考考评的类类型一、品质质主导型型（X）二、行为为主导型型（X）三、效果果主导型型（X）11/15/202236绩效管理理一、品质质主导型型考评的内内容以考考评员工工在工作作中表现现出来的的品质为为主，品品质主导导型着眼眼于“他这个个人怎么么样？””。适用于对对工作潜力力、工作精神神及人际沟通通能力的考评。。11/15/202237绩效管理理二、行为为主导型型考评的内内容以考考评员工工的工作作行为为为主，行行为主导导型着眼眼于“干什么么”“如如何去干干的”，重过过程，而而非工作作结果。。适合于于管理性、事物性工作进行行考评。。11/15/202238绩效管理理三、效果果主导型型考评的内内容以考考评工作作效果为为主，效效果主导导型着眼眼于“干出了了什么””，重点在于于产出和和贡献，，而不关关心行为为和过程程。11/15/202239绩效管理理第二单元元绩效效考评方方法一、按具具体形式式区分的的考评方方法（特征法法）（X）二、以员员工行为为为对象象进行考考评的方方法（行为法法）（X）三、按照照员工的的工作成成果进行行考评的的方法（结果法法）（X）11/15/202240绩效管理理11/15/202241绩效管理理一、按具具体形式式区分的的考评方方法（特特征法））绩效管理理的特性性法主要要关注的的是雇员员在多大大程度上上具有某某些被认认为对企企业非常常有利的的特性(特点或特特征)。在这种方方法中被被使用的的一些技技术通常常都要对对一特性性——诸如主动动性、领领导力、、竞争力力等——加以界定定，并且且根据这这些特质质来进行行绩效评评价。11/15/202242绩效管理理1、量表评评定法（图评价尺尺度法））2、混合标标准尺度度法3、书面法法11/15/202243绩效管理理1、量表评评定法（（图评价尺尺度法））。在特性法法中，最最常用的的绩效管管理方法法是量表表评定法法（图评评价尺度度法ratingscales)。在量表评评定法下下，要求求考评者者就量表表中列出出的各项项指标对对考评者者进行评评定，评评定一般般分为5级，也可可以为0到9分的连续续分值。。使用描描绘性评评定量表表法，事事先要规规定好指指标评定定等级的的意义及及指标的的定义。。11/15/202244绩效管理理在表中显显示了一一家制造造业公司司所采用用的图评评价尺度度等级，，在一张张清单中中所列举举的每一一项特性性都要被被根据一一个五分分(或其数)评价尺度度来进行行等级评评价。管管理者一一次只要要考虑一一位雇员员，然后后从中圈圈出一评评价雇员员具有某某一种特特性的程程度最为为相符的的分数即即可。图图尺度评评价法既既可以为为评价提提供大量量的不同同点数(“自由尺度度”)，也可以以给评价价者提供供一种具具有连续续性的点点数；评评价者只只要在这这个连续续段上作作出一个个复选标标记即可可(“连续”尺尺度)。11/15/202245绩效管理理11/15/202246绩效管理理2、混合标标准尺度度法混合标准准尺度法法(MixedStandardScales)是为了解解决图评评价尺度度法所出出现的一一些问题题应运而而生的。。为了创创建一种种混合标标准尺度度，我们们首先必必须对相相关绩效效维度进进行界定定，然后后分别对对每一个个维度内内部代表表好、中中、差绩绩效的内内容加以以阐明。。最后再再在实际际评价表表格的基基础上将将这些说说明与其其他维度度中的各各种绩效效等级说说明混合合在一起起。下表表中所示示的就是是一个混混合标准准尺度的的例子。。11/15/202247绩效管理理混合标准准尺度法法举例11/15/202248绩效管理11/15/202249绩效管理11/15/202250绩效管理11/15/202251绩效管理如表所示，它它要求评价者者注明被评价价雇员的实际际情况是高于于(+)、等于(0)还是低于(—)陈述中所描述述的水平来填填写评价表格格。然后再根根据一个特定定的评分标准准来确定每一一位雇员在每每一种绩效维维度上的得分分。11/15/202252绩效管理比如说，如果果一位雇员在在某个绩效维维度上所获得得的评价都高高于表格中所所陈述的三种种标准，那么么她可以获得得7分。如果一位位雇员在某个个绩效维度上上所获得的评评价分别是低低于“高’’’的、相当于于“中等”的的、高于“低低”的，那那么她能够得得到4分。而如果一一位雇员在某某一绩效维度度上所得到的的评价低于表表格中所陈述述的三种标标准，那么她她就只能得到到1分。将这种分分数运用于所所有的绩效维维度便可得到到雇员的总体体绩效分数。。11/15/202253绩效管理混合标准尺度度法最初是被被作为特性导导向尺度法开开发出来的。。但是，这种种技术后来却却用在了以行行为描述而不不是以特性导导向描述为基基础的绩效评评价工具之中中，在那里，，它是作为一一种减少绩效效评价误差的的手段。11/15/202254绩效管理3、书面法书面法要求考考评者以报告告的形式，认认真描述被评评价的员工。。要求记录员员工的优点和和缺点，并对对员工的发展展提出建议。。11/15/202255绩效管理二、以员工行行为为对象进进行考评的方方法（行为法法）绩效管理的行行为法是一种种试图对雇员员为有效完成成工作所必须须显示出来的的行为进行界界定的绩效管管理方法。这这种方法的主主要内容是：：首先利用各各种技术来对对这些行为加加以界定，然然后要求管理理者对于雇员员在多大程度度上显示出了了这些行为作作出评价。在在此我们将讨讨论五种依赖赖行为法的绩绩效评价技术术。11/15/202256绩效管理1、关键事件法法2、行为观察量量表法3、行为定点量量表法4、硬性分配法法5、排队法11/15/202257绩效管理1、关键事件件法(criticalincidentapproach)要求管理者将将每一位雇员员在工作中所所表现出来的的代表有效绩效与无无效绩效的具体事例记记录下来。下下面所举的例例子就是对一一位家用电器器维修人员的的绩效进行评评价时所用到到的一个事件件：11/15/202258绩效管理一位顾客打来来电话说其冰冰箱出现了不不制冷和每隔隔几分钟就要要发出一阵噪噪音的问题，，这位维修人人员在出发前前就提前诊断断出了引起问问题的原因所所在，然后再再检查自己的的卡车是否备备有维修所需需要的必要零零配件。当他他发现自己的的车上没有这这些零配件的的时候，他就就到库存中去去查找到了这这些零配件，，以保证在他他第一次上门门维修的时候候就能让顾客客的电冰箱修修好，从而让让顾客很快就就能感到满意意。又三兄弟弟的故事）11/15/202259绩效管理一项有关销售售的关键事件件记录，总结结了销售工作作的12种行为：①对用户、定货货和市场信息息善于探索、、追求；②善于提前作出出工作计划；；③善于与销售部部门的管理人人员交流信息息；④对用户和上级级都忠诚老实实，讲信用；；⑤能够说到做到到；⑥坚持为用户服服务，了解和和满足用户的的要求；⑦向用户宣传企企业的其他产产品；⑧不断掌握新的的销售技术和和方法；⑨在新的销售途途径方面有创创新精神；⑩保护公司的形形象；⑩结清账目；⑩工作态度积极极主动。在此基础上，，可以设计销销售人员的选选拔方案、销销售工作的考考评表、销售售人员的薪资资标准和销售售人员的培训训方案等。11/15/202260绩效管理关键事件法的的缺点记录和观察费费时费力不能作定量分分析不能区分工作作行为的重要要性程度很难使用该方方法比较员工工11/15/202261绩效管理2、行为观察量量表法（行为为观察评价法法）(Behavioralobservationscales)(BOSS)是从关键事件件中发展而来来的一种绩效效评价方法，，它要求评定定者根据某一一工作新闻发发展频率或次次数的多少来来对被评定者者打分。行为观察法并并不剔除那些些不能代表有有效绩效和无无效绩效的大大量非关键行行为，相反，它采用用了这些事件件中的许多行行为来更为具具体地界定构构成有效绩效效(或者会被认为为是无效绩效效)的所有必要行行为。比如说说，行为观察察评价法可能能不是仅仅利利用4种行为来界定定在某一特定定绩效维度上上所划分出来来的4种不同绩效水水平，而是会会用上15种行为。行为为观察绩效评评价法的一个个例子如表所所示。11/15/202262绩效管理11/15/202263绩效管理3、行为定点量量表法（行为锚定等级级评定法(Behaviorallyanchoredratingscale，BARS)是建立在关键键事件法基础础之上的。选选择确实可以以区分员工的的关键工作行行为，并为每每种行为赋值值，就可以将将有用的行为为项目按照纬纬度和赋值量量的顺序整理理排列，形成成实用的评定定量表，称为为行为定点量量表。11/15/202264绩效管理设计行为锚定定等级评价法法的目的主要要是通过建立立与不同绩效效水平相联系系的行为锚定定来对绩效维维度加以具体体的界定，即即分析成功完完成一个工作作所需要的行行为、特性和和技巧，在提提供一组绩效效等级的同时时描述这些等等级对应的行行为。图中所所列举的就是是行为锚定等等级评价法的的一个应用实实例。在同一一个绩效维度度中存在着一一系列的行为为事例，每一一种行为事例例分别表示这这一维度中的的一种特定绩绩效水平。11/15/202265绩效效管管理理11/15/202266绩效效管管理理4、加加权权选选择择量量表表法法11/15/202267绩效效管管理理11/15/202268绩效效管管理理5、比比较较法法（行行为为导导向向型型主主观观考考评评方方法法））（1）排排序序法法①简简单单排序序法法②交交替替排排序序法法（2）强强制制分分布布法法（3）配对对比比较较法法（4）对比比较较法法的的评评价价11/15/202269绩效效管管理理（1）排排序序法法①简单单排排序序法法要求求管管理理者者将将本本部部门门的的所所有有雇雇员员从从绩绩效效最最高高者者到到绩绩效效最最低低者者(或从从最最好好者者到到最最差差者者)排出出一一个个顺顺序序来来。。②交替替排排序序法法则是是要要求求管管理理者者首首先先对对需需要要接接受受评评价价的的雇雇员员名名单单进进行行审审查查，，然然后后从从中中挑挑出出谁谁是是最最好好的的雇雇员员，，将将这这个个人人的的名名字字从从名名单单上上划划去去。。接接着着从从剩剩下下的的名名单单中中找找出出谁谁是是最最差差的的雇雇员员，，也也把把其其名名字字从从名名单单中中划划去去———以此此类类推推。。11/15/202270绩效效管管理理（2）强强制制分分布布法法强制制分分布布法法也也同同样样采采取取排排序序的的形形式式，，只只不不过过对对雇雇员员的的排排序序是是以以群群体体的的形形式式进进行行的的。。此此法法是是按按照照事事物物““两两头头小小，，中中间间大大””的的正正态态分分布布规规律律，，先先确确定定好好各各级级在在总总数数中中所所占占的的比比例例。。这这种种技技术术要要求求管管理理人人员员将将一一定定比比例例的的雇雇员员放放入入表表中中所所示示的的那那种种事事先先定定好好的的各各种种不不同同种种类类之之中中去去。。11/15/202271绩效效管管理理表中中的的例例子子反反映映了了莫莫克克公公司司(Merck)，是如如何何通通过过将将部部门门绩绩效效和和雇雇员员个个人人绩绩效效结结合合起起来来的的做做法法，，提提出出了了将将雇雇员员分分别别放放入入每每一一不不同同绩绩效效类类别别之之中中去去的的建建议议的的。。例例如如，，在在绩绩效效最最差差的的部部门门中中(无法法让让人人接接受受)，只只能能有有1％的的雇雇员员能能够够得得到到最最高高一一级级的的绩绩效效评评价价(TF=绩效效最最佳佳的的前前5％)，而而在在绩绩效效最最好好的的部部门门中中(卓越越)，则则可可以以有有8％的的雇雇员员获获得得最最高高等等级级的的评评价价。。但但是是在在某某些些情情况况下下，，强强制制分分布布法法会会迫迫使使管管理理者者根根据据分分布布规规则则的的要要求求而而不不是是根根据据雇雇员员个个人人的的绩绩效效来来将将他他们们进进行行归归类类。。比比如如说说，，即即使使一一位位管管理理人人员员手手下下的的所所有有雇雇员员的的绩绩效效水水平平都都高高于于平平均均水水平平，，这这位位管管理理者者也也会会被被迫迫将将某某些些雇雇员员的的绩绩效效评评价价为为““无无法法让让人人接接受受””。。11/15/202272绩效效管管理理根据据部部门门绩绩效效确确定定目目标标雇雇员员的的绩绩效效等等级级分分布布11/15/202273绩效效管管理理硬性性分分布布法法11/15/202274绩效效管管理理（3）配配对对比比较较法法配对对比比较较法法要要求求管管理理者者将将每每一一位位雇雇员员与与工工作作群群体体中中的的所所有有其其他他每每一一位位雇雇员员进进行行一一对对一一的的比比较较，，如如果果一一位位雇雇员员在在与与另另外外一一位位雇雇员员的的比比较较中中被被认认为为是是绩绩效效更更为为优优秀秀者者，，那那么么此此人人将将得得到到1分。。在在全全部部的的配配对对比比较较都都完完成成之之后后，，管管理理者者再再统统计计一一下下每每一一位位雇雇员员获获得得较较好好评评价价的的次次数数(也就就是是对对所所得得分分数数进进行行加加总总)，而而这这便便是是雇雇员员的的绩绩效效评评价价分分数数。。配对对比比较较法法对对于于管管理理者者采采说说是是一一项项很很花花时时间间的的绩绩效效评评价价方方法法，，并并且且随随着着组组织织变变得得越越来来越越扁扁平平化化，，控控制制幅幅度度越越采采越越大大，，这这种种方方法法会会变变得得更更加加耗耗费费时时间间。。例例如如，，一一位位手手下下只只有有10个雇雇员员的的管管理理人人员员必必须须进进行行45次(即10X9/2)比较较。。然然而而，，如如果果这这一一工工作作群群体体的的人人数数上上升升到到15人，，则则这这位位管管理理者者所所必必须须进进行行的的比比较较次次数数就就上上升升到到了了105次(即15X14/2)。11/15/202275绩效效管管理理11/15/202276绩效效管管理理11/15/202277绩效效管管理理三、、结结果果考考评评法法指按按照照员员工工的的工工作作成成果果进进行行考考评评的的方方法法，，即即考考评评者者以以员员工工的的工工作作结结果果而而不不是是行行为为表表现现或或特特征征来来对对员员工工进进行行考考评评。。11/15/202278绩效效管管理理1、生生产产能能力力衡衡量量法法1）定定义义：：即即指指每每一一个个衡衡量量标标准准都都直直接接与与员员工工的的工工作作结结果果是是否否对对企企业业有有利利相相联联系系。。这这种种方方法法可可以以直直接接将将员员工工个个人人目目标标与与企企业业目目标标相相连连接接。。11/15/202279绩效效管管理理2）缺缺点点员工工所所不不能能控控制制的的某某些些外外部部原原因因导导致致的的结结果果往往往往要要由由员员工工承承担担责责任任，，在在无无意意中中会会引引起起员员工工的的短短期期行行为为而而忽忽视视长长期期结结果果。。11/15/202280绩效效管管理理2、目目标标管管理理法法即由由员员工工与与上上司司共共同同协协商商制制定定个个人人目目标标，，个个人人目目标标依依据据企企业业的的战战略略目目标标及及相相应应的的部部门门目目标标而而确确定定，，并并与与它它们们尽尽可可能能一一致致。。目目标标管管理理法法用用可可观观察察、、可可测测量量的的工工作作结结果果作作为为衡衡量量员员工工工工作作绩绩效效的的标标准准，，以以制制定定的的目目标标作作为为对对员员工工考考评评的的依依据据。。11/15/202281绩效管管理目标应应该符符合SMART的要求求S--Specific,具体性性M--Measurable,可衡量量性A--Accepted,可接受受性R--Relevant,相关性性T--Time,按时11/15/202282绩效管管理目标设设置原原则：：SMART原则期望原则参与原则11/15/202283绩效管管理目标分分解图图组织目目标A部目标B部目标C部目标abcacbcba11/15/202284绩效管管理11/15/202285绩效管管理3、绩效效标准准法11/15/202286绩效管管理4、直接接指标标法指在员员工的的衡量量方式式上，，采用用可检检测、、可核核算的的指标标构成成若干干考评评要素素，作作为对对下属属的工工作表表现进进行评评估的的主要要依据据。11/15/202287绩效管管理5、成绩绩记录录法11/15/202288绩效管管理案例(四)新星公公司所所面临临的员员工考考评问问题新星公公司是是一家家小型型公司司。创创业初初期，，降低低成本本、提提高销销售额额成为为公司司的总总目标标。由由于业业务繁繁忙，，公司司没有有时间间制定定一套套正式式的完完整的的绩效效考评评评价价制度度，只只是由由以前前公司司老总总王某某兼任任人力力资源源总监监，采采取了了一些些补救救措施施。如如：他他会不不定期期地对对工作作业务务好的的员工工提出出表扬扬，并并予以以物质质奖励励；也也对态态度不不积极极的员员工提提出批批评；；一旦旦员工工的销销售业业绩连连续下下滑，，他会会找员员工谈谈心，，找缺缺陷，，补不不足，，鼓励励员工工积极极进取取。现在公公司规规模大大了，，已经经由最最初的的十几几，个个人发发展到到现在在的上上百人人。随随着规规模不不断扩扩大，，管理理人员员和销销售人人员增增加，，问题题也出出现了了：员员工的的流失失率——直居高高不下下，员员工的的士气气也不不高。。王某某不得得不考考虑，，是否否该建建立绩绩效考考评的的正式式制度度，以以及如如何对对管理理人员员考评评等问问题。。结合本本案例例请您您回答答以下下几个个问题题：(1)您认为为在该该企业业建立立正式式的绩绩效考考评制制度是是否必必要?请说明明具体体原因因。(2)假如您您是王王某，，请为为销售售人员员或管管理人人员设设计一一套绩绩效考考评方方案，，并说说明如如此设设计的的原因因。11/15/202289绩效管管理(1)绩效效管理理对企企业以以及对对员工工都有有着重重要的的作用用。对对企业业而言言，绩绩效管管理的的功能能有：：诊断断功能能、监监测功功能、、导向向功能能、竞竞争功功能等等；而而对员员工而而言，，绩效效管理理的功功能有有激励励功能能、规规范功功能、、发展展功能能、控控制功功能、、沟通通功能能等。。绩效效管理理制度度是使使企业业的绩绩效管管理这这些功功能能能够正正常发发挥作作用的的制度度性保保证。。而且且：①新星星公司司现在在已经经有了了一定定的规规模，，需要要一套套正式式的制制度对对员工工的行行为进进行约约束；②在公公司的的发展展中，，出现现了员员工士士气不不高，，员工工流失失率高高的问问题，，这些些问题题都可可以通通过绩绩效管管理的的一些些功能能得以以解决决；③目前对公公司来说，，稳定销售售人员、管管理人员