库存管理分析培训课程

134/134绪论1.1研究的背景美国次贷危机造成的全球性金融危机给包括石油工业在内的实体经济造成了巨大冲击，对全球石油工业带来了巨大阻碍。金融危机给全球石油工业带来的最直接的阻碍是国际原油价格大幅下降，间接阻碍是由于金融危机导致美国等国经济低迷，使得市场对原油需求下降。2009年4月底，国际原油价格跌至每桶50美元左右的价位，6个月内跌幅超过70%。2008年9月份美国工业产量跌幅创下34年来的最高纪录，美国经济显现的衰退迹象直接阻碍世界经济增长前景，并造成石油消费需求下降。我国石油行业为了应对金融危机，各大采油厂纷纷操纵制采油量，限制企业成本，缩减采油设备采购打算，从2008年金融危机开始至今，对石油装备企业是个严峻的考验。ST公司是一家生产石油试井仪器、测井仪器的股份制企业，坐落于西安高新技术开发区，其产品要紧销往全国各大油田。公司创建以来，经历了早期由于市场需求旺盛，产品利润相对较高，同行业竞争相对较小，因此蓬勃进展的黄金时期，但近两年来，由于同行业竞争加大加上金融危机的阻碍、市场需求增长减缓、客户要求不断提高等因素的阻碍，企业经营面临压力，企业经营者在采取各种措施应对外界困境的同时，也慢慢认识到企业内部经营治理的重要性，将治理的重点转向企业内部的生产治理过程，从原材料采购、入库检验、组装生产过程和检验出库等各个环节进行深入的分析研究，采取相应的措施，提高产品质量、降低成本、满足客户交货期，以求得生存和持续的进展。库存治理是现代企业生产治理的重要组成部分，良好的库存治理能够降低产品成本，提高客户服务水平，从而提高企业的竞争力。ST公司掌握着自主产权的的产品技术，自主设计，加工、定做、外购原材料，公司自己组装和调试，属于组装型电子产品制造企业，由于其生产组装过程在整个生产过程中的比例与其它行业相比相对较小，而库存治理比例相对较大，原材料的库存治理是企业整个库存治理的要紧部分，因此此类企业治理者应该重视原材料的库存治理。ST公司的治理者们在调整改进本企业的生产运营的过程中也意识到了这一点。在竞争的市场环境中，外部的供给有一定的不确定性是一种客观存在的现象，保持生产均衡性也是企业内部组织生产的客观要求，因此保持一定的原材料库存成了一种自然的选择，然而大量原材料库存必定带来资金的占用、存储成本增加，使得产品成本提高，阻碍企业产品的竞争力·ST公司的治理者们在调整改进企业生产运营的过程中，认识到在企业库存治理特不是原材料库存治理的重要性，不断探讨原材料库存治理的新技术，采取了一些积极措施和方法，使得公司原材料的库存治理方式由公司成立之初的凭经验大批量进料，导致原材料大量积压，白费严峻的粗放型库存治理方式转移到运用MRP差不多思想，利用各类型产品物料清单、产品生产打算和材料库存状况相结合，通过打算严格操纵原材料的库存治理方式上来，已取得一定的绩效，大大减少了原材料库存积压及因为原材料积压而造成的白费，但同时也带来了一系列生产治理问题，其中最突出的是原材料库存缺料，进而造成生产不连续，时而停工待料、时而加班加点，生产安排困难，入料检验常难以把关，阻碍到公司产品质量和交货期，销售部抱怨增加，最终阻碍客户订单。因此有必要对ST公司目前的原材料库存治理方式做深入的研究分析，找出解决以上问题的方法。1.2研究的目的及意义由于对现代库存治理理论缺乏认识和了解，目前ST公司材料库存治理水准比较落后，这种比较落后的治理模式在实践中暴露出的一些弊端，差不多在一定程度上阻碍了职员的工作效率和积极性，成为阻碍公司生产的要紧因素之一。因此研究ST公司材料库存治理体系的构建，不仅具有重要的理论意义，而且具有重大的现实指导意义。1.2本文在充分分析ST公司目前生产运营状况，特不是针在ST公司目前原材料库存治理现状的基础上，找出企业原材料库存治理中存在问题，指出问题存在的缘故，参考当前国内外原材料库存治理的经验和技术，提出适合ST公司经营状况的、合理的原材料库存治理策略和保障措施，为改善ST公司目前原材料库存治理状况提供了指导。1.2.2对同行业其它公司的原材料库存治理提供借鉴和参考在中国，石油装备行业的进展已形成一定的规模，仅以西安高新技术开发区为例，目前有大大小小的与石油行业有关的企业几十家，绝大部分为民营企业，这些企业不管是在生产经营方式，依旧其它方面与ST公司都一定程度上有相似之处。ST公司在原材料库存治理上所碰到的问题具有一定代表性，因此本文的研究成果关于同行业的其它企业解决其本身类似问题有一定借鉴参考意义。1.3研究范围本课题的研究范围是ST公司。本研究是针对ST公司在原材料库存治理过程中出现的相关问题而设定的，因此，该研究成果对促进ST公司今后的进展有一定的参考价值，但不一定适合于所有石油装备企业；各企业的规模不一样、进展的快慢不同，因此仅供同行业相似企业参考。1.4章节结构本论文从章节上分为七个章节。具体为：第一章为绪论，共有四个方面：一是研究的背景；二是研究的目的和意义；三是论文研究的范围；四是章节结构。第二章是相关文献与库存治理理论综述，共有三个方面：一是库存治理的差不多概念；二是传统库存治理方法；三是库存治理理论的进展。第三章是研究方法和设计，介绍了本文研究的对象、研究方法、工具、资料收集方法和过程。第四章是ST公司原材料库存治理现状与问题分析，共有三个方面：一是ST公司差不多情况；二是ST公司原材料库存治理现状；三是ST公司原材料库存治理对生产经营的阻碍。第五章是ST公司原材料库存治理改进措施，要紧有二个方面：一是ST公司原材料种类划分；二是库存治理改进措施；第六章是ST公司库存改进措施的实施保障，一是调整公司的组织结构；二是保障软硬件设施，三是提高人员素养；四是细化物资采购打算。第七章是结论与建议，共分两个方面：一是研究结论；二是研究的建议。章节结构如图1.1所示：ST公司原材料库存改进措施的实施保障ST公司原材料库存改进措施的实施保障阐述研究问题的背景、研究意义、研究范围和论文框架阐述研究问题的背景、研究意义、研究范围和论文框架库存治理相关理论回忆研究对象、研究方法和工具库存治理现状与问题ST公司原材料库存治理改进措施结论与建议结论与建议图1.1章节结构图第二章文献回忆2.1库存治理的差不多概念2.1.物料的存储现象由来已久。早在1915年哈里斯就提出了“经济批量”问题，它研究如何从经济的角度确定最佳的库存数量。二次大战以后，由于运筹学、数理统计等理论与方法的广泛应用，特不是20世纪50年代以来，人们开始应用系统工程理论来研究和解决库存问题，从而逐步形成了系统的库存理论，亦称“存储论”。现在，电子计算机信息技术又进一步提高了库存操纵的工作效率。我们明白，企业库存物料的库存数量是经常变动的，为了使库存量保存在合理的水平上，就要进行科学合理的库存操纵。当库存物料的储备数量过少时，则不能满足企业生产和经营的需要，当储备数量过多时，不仅要占用大量资金，阻碍流淌资金的周转，而且占用大量的生产或存储空间，还可能由于物料过期放置，造成白费。因此需要加强库存操纵，搞好存货的科学治理，以保证在企业生产和经营的正常前提下，使物料存储量维持在合理的水平上，降低库存成本，提高企业的经济效益。2.1.2库存的定义库存，英文称为：Inventory或Stock（存货），是指以支持生产、维护、操作和客户服务而存储的各种物料。企业在生产流通领域中各个环节中，需要原材料、零部件、辅料和备用件；自从有了生产，就有了库存物品的存在，由于库存物品的存储成本往往会占本身价值成本的20%～40%，因此，有效地治理库存、操纵库存成本关于降低物流成本，提高企业经济效益有特不重要的作用，关于企业的正常运作与进展有特不重要的意义。库存是企业生产经营的润滑剂，它使采购、生产、销售等各个环节的独立活动成为可能，并调节各个环节间供求的不一致，起到连接润滑作用。库存治理是指在经济、合理或某些特定的前提下（如不同意缺货与降低服务水平等）建立库存数量的界限，即库存量、库存水平、订量等数据界限，满足生产要求，提高客户服务中意度。2.1.3库存治理的库存治理总的目标确实是以合理的库存成本达到中意的用户服务水平。具体有以下几个方面：预防不确定性的、随机的需求变动。库存能够预防需求与供应的波动。假如销售需求量增大，而又不能及时增加生产量适应那个变化时，库存能够提高用户服务水平，即持有一定量的库存有利于调节供需之间的不平衡，保证企业按时和快速交货，能够幸免或减少由于库存缺货或延迟带来的损失，有利于改善企业服务质量。保持生产的连续性和稳定性。在供应商的供货不确定时，原材料安全库存能够使生产过程正常进行，能够保证生产的按打算完成。（3）为了以经济批量订货。大批量的采购能够获得价格折扣，降低采购次数，幸免价格上涨，因此，增大订货批量能够减少订货次数，从而减少订货费用。原材料合理的库存数量基于经济订货批量，能够降低总费用。（4）能够满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化。利用产品的预期库存能够满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化，幸免打乱正常生产秩序。（5）客观的要求在途库存是依照产成平从生产者到中间商及最终消费者手中所需的时刻及数量而确定的库存。由于生产者、中间商及最终消费者常常不在同一地理位置，因此需要有在途库存来消除生产者、中间商及最终消费者的位置上的差异。从生产的角度来看，持有库存还能够节约作业交换费用，提高人员与设备的利用率。2.1.4库存的作用是相对的，不管是原材料、在制品依旧产成品，企业都在想方设法降低其库存量。库存给企业带来的不利阻碍要紧有以下几个方面：（1）占用企业大量资金。通常情况下，企业库存占企业总资产的比重大约为20％～40％，库存治理不当会形成大量资金的沉淀。（2）增加了企业的商品成本与治理成本。库存材料的成本增加直接增加了商品成本，而相关库存设备、治理人员的增加也加大了企业的治理成本。（3）掩盖了企业众多治理问题。企业库存量过大会掩盖企业治理中的诸多问题，如商品质量不稳定、打算不周、采购不力、生产不均衡、市场销售不力及工人不熟练等情况。例如，掩盖经常性的产品或零部件的制造质量问题。当废品率和返修率专门高时，一种专门自然的做法确实是加大生产批量和在制品、产成品库存。总之，持有库存要发生一定费用，还会带来其他一些治理上的问题。因此，库存的作用及其弊端之间有一个折中、平衡的问题，库存治理总的目标是确实是以合理的库存成本达到中意的用户服务水平，这确实是本文所要研究和探讨的问题。具体而言，所谓的库存治理确实是要回答以下几个问题：如何样才能使库存成本最优?如何幸免不必要的库存?如何样幸免缺料，满足生产和经营的需要，提高客户中意度?归根到底，确实是何时补充库存(即什么时候订货)?补充多少?安全库存多少?2.1.5库存成本分析库存治理的任务是用最少的费用在适当的时候和适当地点猎取适当数量的原材料、消耗品和最终产品。库存是包含经济价值的物质资产，购置和储存都会产生费用。库存成本是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存决策是指操纵库存持有成本。治理者通过对物料的定量分析来决定什么产品需要库存，什么产品不需要库存；以及各种产品库存的规模、周转率和分布情况，从而最终操纵库存持有成本。库存系统的成本要紧有购入成本、订货费用(订购成本)、持有成本和缺货成本。如图2.1成本结构图所示：库存成本库存成本订购成本缺货成本库存持有成本订购成本缺货成本库存持有成本失销成本购买成本延期交货成本库存风险成本库存空间成本库存服务成本资金成本订货成本失销成本购买成本延期交货成本库存风险成本库存空间成本库存服务成本资金成本订货成本图2.1库存成本结构购入成本购入成本即购买所需要的原材料或半成品所需要的费用，它包括单位购入价格或单位生产成本。单位成本始终要以进入库存时的成本来计算。关于外购物品来讲，单位成本包括购价和运费；关于自制品来讲，单位成本应包括直接人工费、直接材料费和企业治理费用等。订货费用(或称订购成本)订货费用是从需求的确认到最终到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订货费用与采购次数直接有关，而与订货量的大小几乎无关。订货成本包括提出订货申请单、分析货源、填写订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。要紧包括以下因素：（1）内部各部门人员的费用。如采购、财务、原材料操纵与储存人员的工资等。（2）治理费用。如办公用品、电话、计算机系统的应用。持有成本库存持有成本是因一段时刻内存储或持有商品大致上与所持有的平均库存量成正比。该成本可分成四种：空间成本、资金成本、库存服务成本和库存风险成本。空间成本是因占用存储建筑物立体空间所支付的费用。资金成本是指库存占用资金的成本。该项成本是库存成本中最捉摸不定．最具主观性的一项，要紧是利息和机会成本。关于资金成本的计算，许多企业使用资金成本的平均值，另一些则使用企业投资的平均回报率，也有人使用最低资金回报率计算。库存服务成本要紧是指与库存相关的保险费。库存风险成本是与产品变质、短少(偷窃)、破损或报废相关的费用。这项成本计算可用产品价值的直接损失来估算，也可用重新生产产品或从备用仓库供货的成本来计算。在衡量计算库存成本时，人们常常陷入一种误区：往往将库存的空间成本作为库存持有成本看待，而忽略了成本值更高的资金成本、风险成本等。缺货成本缺货成本是指因存货不足或用尽、供应中断而导致不能满足生产经营上的需求所造成的经济损失。关于制造企业而言，缺货成本存在两种情况，一是原材料的短缺，确实是因供应不足而造成的停工待料损失费，或调整生产的损失费，或为补充因缺料短缺的产量而加班加点的损失费；二是成品短缺，指因产品脱销而损失的利润，因交货误期而应付的罚金以及相应的名誉的无形损失。缺货成本的高低与库存量相关：当库存量较大时，缺货的次数和数量就相对较少，缺货成本就可能较低，但储存(持有)成本必定较高；另一方面当库存量小时，缺货成本可能较高，而储存成本可能较低。这几种成本之间互相联系和制约。要确定订购量补足某种产品的库存就需要对其相关成本进行权衡。通常这几种成本的关系可用图2.2订购量与相关库存成本表示：总成本总成本库存相关成本库存相关成本持有成本持有成本订购成本和缺货成本订购成本和缺货成本O订购数量Q图2.2订购量与相关库存成本的关系（资料来源：廖金福著《库存治理入门》，广东经济出版社2004年版）2.1.6服务水平服务水平是指顾客提出订货要求时，企业能够满足用户需求的可能性。库存量越多，及时满足供货的可能性越大，同时意味着企业要占用更多的资金，付出更高的库存成本。因此，如何将服务水平定位到一个合理的水平，是企业进行库存操纵决策时必须考虑的重要因素。2.1.7安全库存安全库存(safetystock，SS)：它是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提早期需求。安全库存制定的因素有物料的使用频率(使用量）、供应商的交期、厂区内的生产周期(含外包）、材料的成本、订单处理期等。安全库存的计算公式：安全存储量=可能每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存.安全存储量=可能每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期+厂内之生产周期）+日安全库存安全库存的原则：不缺料导致停产（保证物流的畅通）、在保证生产的基础上做最少量的库存、不呆料。安全库存制定决定因素：物料的使用频率(使用量）、供应商的交期、厂区内的生产周期(含外包）、材料的成本、订单处理期2.2传统的库存治理方法2.2.1AABC分类法是库存治理的差不多方法之一，ABC库存治理法在1951年由美国电器公司的H.F.迪克首先在库存治理中倡导和应用的。它是由ABC分析法转化而来、用于确定库存治理重点，以便集中力量抓要紧矛盾，从而节约资金和费用的一种简单而又有效的科学治理方法。它来源于ABC曲线即帕累托定律，因此也叫帕累托分析法。它依照物料在所有物料总数中占有比例和在库存总价值中的的占有比例，将物料分为A、B、C三种类型(如图2.3所示)，并依照A、B、C3类分不采取不同的治理操纵方法。CBACBA1001008080金额累计（%）金额累计（%）606040402020品种累积0102030405060708090100（%）图2.3ABC分类曲线图（资料来源：赵涛著《仓储经营治理》，北京工业大学出版社2006年版）如图2.3所示，在库存治理中，A类物资总类占全部库存种类总数的10%左右，而其需求量却占70%左右；B类物资总类占全部库存种类总数的20%左右，其需求量却占20%左右；C类物资总类占总需求的70%左右，而需求量只占总需求的10%左右。ABC分类法是一种简单且有效的库存治理方法，适用范围专门广泛。但它要紧用于找出问题，并不能揭示问题的根源以及提出解决问题的方案。在实施ABC库存治理法时，还要关注单价对治理产生的阻碍、库存物资的重要性以及其它问题。能够结合其他分析手段，以便取得良好的效果。对每类库存物资的治理操纵准则如表2.1ABC分类库存治理操纵准则表所示。表2.1ABC分类库存治理操纵准则表分类治理治理方法类不ABC定额的综合程度按品种、甚至按规格按大类品种按该区总金额消耗定额技术计算法现场查定法经验估算法周转库存定额按库存理论的不同条件下的数学模型计算按库存理论的不同条件下的数学模型计算经验统计法检查经常检查一般检查以季或年度检查统计详细统计一般统计按金额统计操纵严格操纵一般操纵金额总量操纵安全库存量操纵得低较大同意较高2.2.2定量订货法定量订货法是指当库存量下降到预定的最低存货数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ—EconomicOrderQuantity为标准）进行订货补充的一种库存治理方式。当库存量下降到订货点（也称为再订货点时），立即按预定的订货量（Q）发出物资订单，通过交货周期（LT），收到订货，库存水平上升。采纳定量订货方式必须预先确定订货点和订货量。订货定量的作业程序如图2.4所示：现有库存现有库存需要数量需要数量提取库存提取库存计算库存数量计算库存数量库存量=现有库存量-提取数量+在途库存量-延期购买量否否库存量库存量≤订购量是是发出订货单发出订货单图2.4定量订货方式作业程序图（资料来源：廖金福著《库存治理入门》，广东经济出版社2004年版）定量定货模型中的固定的定货批量Q*是一系列严格的假定条件下成立的，只考虑了库存成本中的订货成本和库存持有成本，其差不多公式为：Q*=其中R为每次订货成本，D为一定时期内的需求，H为一定时期内的单位库存的持有成本(或保管费用)。定货点R的差不多公式为：R=LT×D其中LT为定货至物资到达的间隔期(提早期)。在库存操纵理论中，订货点是一个决策变量，是操纵库存水平的关键因素，又称为“额定库存量”,在那个地点，订货点不能取得太高，假如太高，库存量过大，占用资金，导致库存费用升高，库存各项成本高；同样，订货点太低，则可能导致缺货损失。以上介绍的是最简单的EOQ模型，实际中许多复杂的情况并没有考虑在内，因此在实际使用时，要依照实际情况进行调整。2.2.3定期定货模型定期定货模型(EOI)是指按照固定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存操纵方法。在定期订货系统中，不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小要紧取决于各个时期的使用率。它比一般的定量订货系统要求更高的安全库存。定量订货系统是对库存连续盘点，一旦库存水平到达再订购点，立即进行订购。相反的，标准定期订货模型是仅在盘点期进行库存盘点。它有可能在刚定完货时由于大量的需求而使库存降至零。这种情况只有在下一个盘点期才被发觉。而新的订货需要一段时刻才能到达。如此，又可能在整个盘点期和提早期会发生缺货。因此安全库存应当保证在盘点期和提早期内不发生缺货。定期订货系统采纳固定的订货间隔期，通常按月或季来划分。定期订货的优点：（1）一次办理多种物品的订货，订货费用低；（2）一次订货的金额大，易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣；（3）订货量大，使运输工具得到有效、经济的运用，运输成本低；定期订货系统的应用范围：（1）需要定期盘点和定期采购或生产的物资；（2）具有相同供应来源的物资；（3）供货渠道较少或供货来自物流企业的物资；定期订货系统的缺点：不论库存水平降得多依旧少，都要按期发出订货，当库存水平专门高时，订货量是专门少的。企业确定一个固定的间隔期进行订货，不同时期的定购量不尽相同，订购量的大小要紧取决于各个时期的使用率。其运作过程如图2.5所示：现有库存现有库存需要数量是否到达需要数量是否到达订货期是库存量›是库存量›需要量提取库存提取库存否否延期购买延期购买或销售机会损失计算库存数量计算库存数量库存量=现有库存+长途库存-延期购买数量计算订货数量计算订货数量订货量=最大库存容量-库存量发出订货单发出订货单图2.5定期订货方式作业程序图（资料来源：廖金福著《库存治理入门》，广东经济出版社2004年版）定期订货方式中订货量的确定方法如下：订货量=最高库存量-现有库存量-订货未到量+顾客延迟购买量定期订货治理法是从时刻上操纵订货周期，从而达到操纵存货量的方法，只要订货周期操纵得当，既能够不造成缺货，又能够操纵最高库存量，从而达到库存治理的目的，使库存费用最小。在图2.3中，定期订货模型逻辑图固定的订货周期，模型要确定订货周期T和订货量Q*。T的计算公式为：T=其中R为每次订货成本，D为一定时期内的需求，H为一定时期内的单位库存的持有持有成本。单位库存的持有成本。Q*的计算公式为：Q*=Qmax-Q其中Qmax表示最高库存量，Q为现有库存。以上介绍的是最简单的EOI模型，实际中许多复杂的情况并没有考虑在内，因此在实际使用时，要依照实际情况进行调整。2．3库存治理理论的进展MRPII与库存治理MRPII(ManufactureResourcePlanning)即制造资源规划。它是一种先进的、功能强大的集成生产规划与操纵的治理信息系统，它以产品生产过程的打算与操纵为主线，利用计算机系统的强大功能，把工厂企业内的所有资源，包括生产资源(材料、设备、人力)、市场资源(产品需求信息、材料供应信息)，财政资源(流淌资金、信贷资金)和工程技术资源(产品结构、制造工艺与工具)等通过信息网络集成起来，对他们实行统一的治理和监控，从而大大提高治理工作的效率和质量。MRPII源于美国，至今已有半个世纪的历史，其进展大致分为以下的三个时期：(1)作为一种库存订货打算——MRP(MaterialRequirementsPlanning)，即物料需求打算时期，或者称为差不多MRP时期。(2)作为一种生产技术与操纵系统——闭环MRP时期。(3)作为一种企业经营生产治理信息系统——MRPII时期，即企业制造资源打算时期。尽管通过半个世纪的进展，今天的MRPII(企业制造资源打算)已远非当初的MRP(物料需求打算)可比，但MRP(物料需求打算)至今仍然是MRPII(企业制造资源打算)的最重要组成部分，是MRPII(企业制造资源打算)的核心。MRP是以计算机为基础的生产打算与库存操纵，它是为更有效地解决具有相关需求的物品的库存操纵问题而进展起来的。MRP输入的是总生产进度打算、库存报表和产品结构记录。总生产打算规定了每种最终物品的需求数量和需要时刻；产品结构记录(也称为物料清单或BOM表)列出了每种最终物品需用的所有材料、零部件等资料；库存报表包含各各种库存物品的现存量及已订未到的情况。MRP输出的是各种采购订单、加工订单及重新排产通知。图2.6表明了其工作原理：生产能力评估实际订单订单预测生产能力评估实际订单订单预测主生产打算主生产打算库存报表MRP计算产品结构表库存报表MRP计算产品结构表采购订单加式订单重新排产通知采购订单加式订单重新排产通知图2.6MRP工作原理MRPⅡ在生产库存治理方面的重要作用有：库存投资减小到最低限度。可使库存消耗大大减少。降低采购成本，提高采购效率。能够对每种存货提供以后的库存信息状态。MRPⅡ遵循“以销定产“的原则，要求生产打算必须有可靠的市场依据反对盲目生产和采购。强调需求、库存储备和订货的时刻性。JIT与库存治理JIT(JUSTINTIME)“零库存”生产方式，又称作准时生产治理方式或看板生产治理方式，最早源于日本的丰田公司，其差不多理念是库存确实是白费，因此要尽量消灭库存。确切的讲，JIT并不是一种技术，而是促使企业提高生产率和降低成本的一种思想哲学，JIT采纳的是一种所谓的“拉式系统”，即后续单元依照所需的数量和品种从其紧挨前单元提取相应品种和数量的在制品（或原材料）的生产系统。在JIT方式下，系统中上一道工序的加工品种、数量和时刻由下一道工序的需求来决定，供应商的交货品种、数量和交货期由生产线的进度来决定，从而做到在生产过程中的每一个时期，供应链的交货及制品的移动均能符合时刻与数量的要求。在JIT库存治理系统中，不存在提早订货的情况，因而使库存费用降到最低。在现实中，绝对的零库存是几乎不可能的。但JIT具有重要的意义，它通过强调准时服务，将库存减少到最低水平。ERP与库存治理ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源规划，是一种基于计算机辅助信息治理系统的现代企业治理模式，它致力于在企业治理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息系统网络，使企业经营治理活动中的物流、信息流、资金流和工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快企业对市场的反应速度，从而提高企业的治理效率和水平，并最终提高企业的经营效益和竞争能力。ERP的核心仍然是MRP，MRP依照生产打算、物料清单和库存记录。对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量满足需求并幸免物料短缺。ERP系统要求每种物料都必须有专人负责，如此，按照上述功能，既能把物料需求和供应的时刻、数量计算清晰，而且能够分清责任，降低库存量和挤占的资金，库存损失也能够随之降低。因此，能够这么认为，ERP确实是MRPII的进一步进展，将治理的触角从一个企业内部伸到与企业经营治理相关的外部环境。ERP(EnterpriseResourcePlanning)，作为企业治理思想；它是一种新型的模式，而作为治理工具，它同时又是一套先进的计算机治理系统。ERP系统的核心治理思想确实是对整个供应链的有效治理，要紧体现在三个方面：(1)是对整个供应链资源进行治理的思想；(2)是精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；（3）是体现事先打算与事中操纵的思想。在企业中，一般的治理要紧包括三方面的内容：生产操纵（打算，制造，），物流治理（分销，\o"caigou-wuliu,采购,物流治理"采购，\o"shebei-kucun,设备,库存治理"库存治理）和\o"Financial,财务治理治理"财务治理（会计核算，财务治理）。这三大系统本身确实是集成体。它们互相之间有相应的接口，能够专门好的整合在一起来对企业进行治理。另外，随着企业对\o"hr,人力资源治理"人力资源治理重视的加强，差不多有越来越多的ERP\o"manufacturer,厂商治理"厂商将人力资源治理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。ERP的功能模块:A、财务治理模块

企业中，清晰分明的财务治理是极其重要的。因此，在ERP系统整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP系统中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动，采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消有了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务治理两大块。B、生产操纵治理模块这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而可不能出现生产脱节，耽搁生产交货\o"shijianguanli,时刻治理"时刻。生产操纵治理是一个打算为导向的先进的生产、治理方法。首先，企业确定它的一个总生产打算，再通过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部分以此生产，采购部门按此采购等等。C、物流治理包括：分销治理、库存操纵和采购治理。a)分销治理\o"xiaoshou,销售治理"销售治理是从产品的销售打算开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的治理和统计，并可对销售数量、金额、\o"lirun,利润治理"利润、绩效、客户服务做出全面的分析，如此在分销治理模块中大致有三方面的功能。

⑴关于客户信息的治理和服务

⑵关于销售订单的治理

⑶关于销售的统计与分析

b）库存操纵用来操纵存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存操纵系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时刻变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：(1)为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产打算的依据。(2)收到订购物料，通过质量检验入库，生产的产品也同样要通过检验入库。

(3)收发料的日常业务处理工作。c)采购治理确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和督促对外购或委外加工的物料，保证物资及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。D、人力资源治理模块以往的ERP系统差不多上差不多上以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行治理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源治理作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的\o"renshi,人事治理治理"人事治理有着全然的不同。和传统的治理模式相比，ERP具有以下一些优点：(1)提高工程开发效率、促进新产品开发(2)提高治理水平(3)能解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾(4)能够保证对客户的供货承诺第三章研究方法和设计3.1研究的对象本课题研究的取样物件是西安思坦仪器股份有限公司（简称ST公司）。ST公司注册于西安高新技术产业开发区，注册资金1300万元，为民营股份制企业，多年来一直从事石油测井、试井仪器的设计、开发、生产和销售，产品遍布全国各大油田。本文的研究对象之因此选取ST公司，要紧有以下两方面缘故：一是因为ST公司是一个正在成长的企业，企业尚未拥有较成型的治理体系，库存治理没有达到精细化治理，属于粗犷型治理，不符合企业进展的要求。二是目前国内、国外的经济形势迫使企业要加强内部治理，降低成本，提高企业竞争力。三是因为笔者在ST公司负责物资采购打算的编制和库存治理工作，对库存治理有了初步的研究。论文的主题从ST公司原材料库存治理动身，调查ST公司的原材料库存治理的现状，找出存在的问题，分析存在问题的缘故，提出了解决问题的措施及措施效果确认，最后指出实施的方法及实施中应注意的问题。3.2研究方法与工具本文在研究的方法上要紧是结合ST公司经营治理的实践，以库存治理理论、现代物流治理理论和现代企业生产运作治理理论为基础，遵循理论联系实际、分析与实证相结合、定性与定量分析相结合的方法，针对ST公司库存治理存在的问题做深入的探讨，为研究和解决问题提供了科学的依据。本文是在工作实践的基础上，深入调研，采集公司库存及财务等原始资料撰写而成。本研究以ST公司库存治理为要紧内容，所使用的研究工具要紧是现代库存管理、现代物流治理和现代企业生产运作治理理论中的ABC分析法及库存治理的进展目标。3.3资料收集方法与过程3.3.1在本论文的撰写过程中，大量阅读了有关现代物流治理、库存治理和现代企业治理运作治理的专著和相关理论，在图书馆、学院档案室等部门认真查阅和收集了与本研究有关的文献资料，并进行了归纳整理。由此确定本论文的研究起点，并对所获知识进行重组和消化。3.3.2资料的收集和整理具体收集资料的方法与程序如下：结合ST公司在生产运营中积存的有关数据资料，编制分析资料，以确定该公司在库存治理方面存在的问题，深入探讨改进的方法和措施，总结出有关的经验和教训。参考有关文献资料，了解库存治理理论的背景及实践的最新动态，确立与本研究有关的技术方法和理论依据，形成佐证资料。要紧是通过登陆互联网查询资料，到图书馆查阅相关文献。收集的数据资料汇总、分析，形成新的数据资料。通过收集、分析有关资料，笔者着手展开研究与讨论，探讨建立在充分数据资料基础上的研究结果的可行性与有效性。在对大量的一手资料和可借鉴的二手资料进行验证的基础上，着手撰写研究结果，得出研究结论，并与ST公司其他负责人及论文指导老师展开论证，听取意见进行修改调整，最终完成全部论文。本论文的所有研究差不多上从笔者多年的治理实际动身的。本论文研究实际上确实是发觉问题、分析问题、解决问题的整个过程。通过实际调查研究，交流访谈，发觉ST公司在库存治理方面存在的问题；在整理、分析与研究有关资料的前提下提出问题，在汲取消化有关文献资料的基础上确定研究的内容和研究的重点；最终拿出解决问题的方法，形成研究的结果。3.4资料处理及统计方法本文所应用的企业的数据资料均来自于ST公司内部调查的数据，还有一部分行业的数据资料则是来自于阅读的文献资料。在论文的撰写过程当中，对以上收集到的资料进行分析，从而得到充分可靠的信息资料，关心认识研究内容，取得理想的研究结果。第四章ST公司库存治理现状与问题分析4.1ST公司差不多情况ST公司注册于西安市高新技术产业开发区；经营面积：5000余平方米，注册资金1300万元；2008年底，固定资产187万元，资产合计3849.97万元。公司业务要紧有2个板块：1、石油开发动态监测仪器。包括生产测井仪器、高低压试井仪器、标定检定装置。这一板块是目前公司的主导业务，技术专门成熟。2、石油地面集输工程自动化仪器仪表，包括压力表、流量表、原油三相计量仪等。公司现有职员120余人，其中研究生以上学历占8%，本科学历占85%，大专技校毕业生占5%，30%的职员直接从事技术开发工作。公司在电子技术、软件技术开发、机械设计以及在石油测井、试井方面拥有一批具有专门高素养的技术专家。见表4.1ST公司2006～2008年销售额及采购金额表：表4.1ST公司2006～2008年销售额及采购金额统计表序号统计时刻销售额采购金额材料款占销售收入比例12006年5556.8万1421万25.57%22007年4364.6万1308万29.96%32008年5282.2万1535万29.06%（资料来源：ST公司财务部提供）公司1990年成立初期产值仅几百万元，2003开始，销售额逐年递增，从2006年开始至2008年，公司产值差不多稳定在4000～5000万元，由于近年行业竞争加剧，仅在西安高新技术产业开发区，注册的同行业大小公司就有几十家。客户对产品的质量要求提高，交货期要求缩短、价格降低。ST公司要紧产品种类可分为测井仪器、试井仪器和石油地面集输仪器，测井仪器又分为生产测井类、工程测井类和勘察测井类；按不同用途和型号细分，不含配件类，产品规格多达几百种。见表4.2，ST公司要紧产品分类表所示：表4.2ST公司要紧产品分类表第一部分测井仪器序号产品分类及名称第一部分测井类仪器生产测井类1MP38B-YCGW-155(4+X)三参数组合测井仪2FCW22-155/175三参数系列仪3MP38注入五参数测井仪系列4MP26产出七参数测井仪系列5MGC38-100脉冲式伽玛磁定位仪6CWC-350A存储式一体化四参数7SCL-B数控测井系列8SCL-200便携式数控测井系统9SMP-300系列数控测井模块10DCK-400井下综合检测系统工程测井类11CJ40-200(Ф70)四十臂井径仪12CJ40-300五参数套管形变组合测井仪12CJ24-200-Φ5024臂井径仪14CJ18-200-Φ70十八臂井径仪15X-Y四臂井径仪16CJ3三臂井径仪17CJJ-200磁测井仪勘探测井类18GM89大伽玛仪19KZGM89抗震伽玛测井第二部分试井仪器1YL系列压力计2CSL-421非集流式超声波流量计3CSL-422非集流式超声波流量计4CSL-421-H-集流式超声波流量计5流量计回放仪系列6WJL涡街流量计7LZT-200流量自动测调系统8综合测试仪系列9GY520综合测试仪10GY620综合测试仪11SGB-200示功仪标定装置12ST-200型压力计标定台第三部分石油地面集输仪表系列13石油地面集输仪表（资料来源：ST公司打算与销售物资治理部提供）ST公司的产品全部由自己设计，生产，组装、调试，在材料供应方面要紧由两部分组成，一是原材料直接采购，二是机械加工件按机械加工图纸定做。原材料指能够直接买到的电子元器件、标准件和机电类成品；机加件是指需要按机械加工图纸加工的零部件。公司不设机械加工工序，均由外包单位按图加工定做。产品结构组成如图4.1所示：产品产品设计图纸及原材料配料清单加工机械零件采购原材料加工机械零件采购原材料组装、调试组装、调试成品包装入库成品包装入库 图4.1ST公司产品结构组成ST公司产品品种多、但每种产品的订货数量不大，质量要求高，对产品的性能指标及其精度、可靠性等方面的要求高。其原材料、元器件品种更多，要选用大量的新材料和新器材。有些器材采购周期长(一般15天，个不2-3月)，产品研制和生产周期专门长，产品装调、各种实验时刻长。由于元器件的进展是日新月异，停产、升级换代快，市场需求具有较大的不确定性，要紧体现在需求时刻的不确定性、品种规格的不确定性和需求数量的不确性。该类产品价值又高，因此ST公司对价值高的产品一般不设立库存。除正常周转外，因各种缘故，每年有大量的库存积压产生，如设计变更、某些元器件按起订量的多余采购等，这其中专用元器件特不多，阻碍库存的正常周转。但另一方面，由于每种产品需用的元器件品种、规格多，产品齐套十分困难，物资保障工作任务十分繁重。如何解决库存储备和齐套保障之间的矛盾是企业库存治理的一项重要任务。在这种情况下，ST公司的经营者们在采取各种措施应对外界困境的同时，也慢慢认识到企业内部经营治理的重要性，对企业内部的生产治理过程，从原材料采购、入库检验、组装生产过程等各个环节进行深入的分析研究。ST公司是一家民营生产型企业，在全国各大油田常年设有办事处，公司依照当年的销售订单和往年的销售情况，由总经理主持，各部门主管参加，从风险、技术、交期等方面进行分析，确定生产打算，各部门将以生产令的打算日期为最后时刻底线，展开相应操作。打算与销售物资治理部和技术监督部下发生产令、返修令及科研令，资料室依照指令确定相应的机械加工图纸和配料清单，发给库房，库房依照现有库存情况，做出缺料报表，传送至物资打算部，物资打算部结合缺料情况编制物资采购打算，采购部依据采购打算制定采购合同，合同审批合格后进行采购，然后是原材料检验、入库、备料、出库、生产、调试、成品检验，入库装箱、合格产品发往各办事处。若生产打算有调整，一般由打算与销售物资治理部与各部门协商。见图4.2，ST公司目前的业务生产流程技术质量技术质量监督部下发返修令及科研令打算与销售物资治理依照业务订单，下发生产令资料室:资料室:确定相应的机械加工图纸和配料清单单 库房:依照现有材料情况，做出缺料报表库房:依照现有材料情况，做出缺料报表物资打算部物资打算部:编制物资采购打算采购部：编制采购合同采购部：编制采购合同物资打算部审物资打算部审核合同，总经理审批合同 是机械加工件检验、机械加工件检验、入库、备料、出库原材料检验入库、备料、出库生产部生产部：新产品生产、旧仪器返修开发部：产品组装、研制成品库成品库:办理入库、出库产品产品发往各办事处 图4.2ST公司目前的业务生产流程ST公司是典型的装配型企业，没有设置原材料生产加工环节，所有材料均外购或加工定做，本文研究的材料仅限原材料，一是因为公司每年采购原材料价值是采购机械加工件价值的2.5～3倍，二是由于各油田设备适用环境和技术参数不同，公司仪器经常要依照现场实际情况作外形、材质或性能指标作调整，机械加工件的不确定性较多，不能实行批量采购或储备定做，公司关于机械加工件差不多按实际需求加工定制，年底没有库存余额。由于目前公司内部没有原材料加工过程，因此公司目前的库存治理事实上确实是指对原材料库存的治理操纵，因此，研究原材料库存治理具有代表性。随着公司业绩的提高，在产品产量形成一定规模、机械加工件成批量加工的时候，也能够依照本文的研究结果进行科学的库存治理。4.2ST公司原材料库存治理现状分析4.2.1ST公司目前的组织结构ST公司目前设有销售部、采购部、技术部、质检部、生产部、财务部、物资打算部和办公室九个部门，在ST公司目前的组织治理结构中，工作流程被分割到几个职能部门，而这几个部门又分不有各自的主管领导，这不仅使流程步骤复杂、决策速度变慢，还使部门之间容易产生矛后与摩擦，加大了治理成本。仓库、生产部和采购部是相互独立的部门，仓库归属于物资打算部管，而物资打算部、采购部、生产部平行治理，如此就在生产运营过程中，专门容易造成物料流通不畅通，例如，因为仓库归物资打算部管，常忙于按生产打算备料，因此采购部常常无法及时从仓库那儿得到已订购材料的到货情况，难以准确跟踪供货厂家；或当一个生产指令下达时，采购部也是常无法及时从仓库得到对比后的各类材料的缺料报表，而无法及时下订单采购。而生产在安排生产打算时，到仓库领料，进行生产备料时，也常因为无法确定材料的到货时刻，而难以安排，遇到要调整生产打算时，因为不明白材料的到货时刻，常常出现生产调整而物料供应没有调整的情况，在生产协调会上，各部门之间常常相互指责，相互推诿，阻碍企业正常的生产运营。因此，必须对公司的组织结构进行一定的调整，以适应一般外购材料这种不设安全库存的库存治理方式，使公司材料库存治理改进措施得以切实的执行。ST公司目前的组织结构如图4.3所示：质量监督治理办物资打算部开发部销售部总经办财务部董事长总经理生产副总质量监督治理办物资打算部开发部销售部总经办财务部董事长总经理生产副总采购部质检部生产部采购部质检部生产部库房库房图4.3ST公司目前的组织结构图（资料来源：ST公司总经办）4.2.2在ST公司快速进展的时期（要紧指2006年往常），由于市场行情好，国内石油行业对石油装备需求旺盛，仪器单价高、利润丰厚，企业经营者对市场持乐观态度，一味地追求销售业绩，重销售、轻治理，治理者采取的是一种粗放的操纵方式，即为了保证完成订单、生产连续，大量采购各种原材料和机械加工件。如此造成的严峻后果是原材料大量积压，再加上产品更新换代，仪器设计变更，材料报废情况也时常出现。ST公司平常忙于生产，一般是到每年年底集中时刻盘一次库存。以下是2007年12月31日，原材料库存盘点汇总表：表4.3原材料库存盘点汇总表2007年12月31日序号种类名称库存余额1电料电阻、电容、二、三极管、集成块、印制版、继电器、管座、晶振380231.122标准件密封圈/密封塞/橡胶垫/螺钉/销/铆钉/卡圈/其它212567.083二类机电保险/线/轴承/焊片/表头/液晶显示屏/散热片/模块/卡、板/电源/磁钢/变压器/电池/开关/阀/机箱和壳体/电机/材料/光电倍增管/NaI晶体/其它92562.804设备工具计算机、配件及耗材/包装箱/工具及设备/消耗品/铭牌及面膜/其它255671.605传感器NOVO传感器、HKM传感器、KELLER传感器85642.30小计1026674.9(资料来源：ST公司材料库房提供)从表4.1：ST公司2006～2008年销售额及采购金额统计表和表4.3：2007年12月31日，原材料部分材料库存盘点汇总表统计表中能够看出：到2007底，公司当时产值4364.6万元，原材料年底库存积压就达到102.6万元，占全年采购总额的7.84%，其中69万元材料如光电倍增管、晶体、军品集成电路等价值高的材料，差不多上依照当时的产品规格定购，订购数量由采购经理掌握，随机性较大，后期产品技术提高、更新换代后，这些材料只能等待报废处理，成为常年积压材料；在2007年，由于ST公司的许多产品属于定制产品，新产品为了迅速占据市场，初步设计后就投放生产，在外加工和生产过程中发觉问题，由于设计变更而导致的报废，造成积压和损失近30万元。因此，这类材料一旦积压，对公司来讲无疑是一笔巨大的损失。在吸取了那个教训后，从2008年开始，ST公司放弃了这种粗放式的库存治理方式，选择了一种基于各种规格产品的物料清单，从规范清单做起，严格依照订单打算采购的库存治理方法，大大降低了ST公司的库存白费，但同时也带来了新的问题。4.2.3ST公司从2008年初开始，放弃粗放的库存治理方式，选择了一种基于产品销售订单，严格依照产品配料清单进行采购的库存治理方式，其具体操作流程见图4.2，ST公司目前的业务生产流程。如图4.2所示，打算与销售物资治理部（以下简称销售部）依照办事处订单下发生产指令；技术监督部依照生产指令确定相应的原材料配料清单及外加工图纸；表4.4，摘选了高分辨率感应测井仪配料清单中的一部分信息。表4.4高分辨率感应测井仪配料清单中的一部分信息生产指令:STYS09-006数量：2套打算完成时刻：09-08-30序号项目代号名称、型号、规格单位数量1D1～D121N5615JTX-200V-1A-175oC-150NS只122D13～D201N5617JAN；400V-1A-175oC-150NS只83C3～C8110μF-45V-20%-200oC只64C9～C11270μF-21V-20%-200oC只35R1、R25KΩ-7W-3%-25oC-20ppm/oC只26E1~E34叉型接线柱φ2个347WT1,WT4,WT7,WT10叉型接线柱φ2个48VR1、VR21N4578A-6.4V-0.5W-5%-200oC只29C1、C2160μF-30V-20%-125oC只210C3180μF-15V-20%-125oC只111R5～R8Q1RJK53-2K-0.125W-1.0%只412R9Q1RJK53-4.99K-0.125W-1.0%只113Q1、Q2.、Q7TIP42C只314Q8TIP41C只115Q4、Q82SK1058只216VR1、VR2560PF-50V-10%COG只117Q6～Q83.3μF-50V-10%X7RRL只218Q100.1μF-100V-5%-200CCOG只5（资料来源：ST公司技术质量监督部提供）物资打算部收到原材料配料清单及外加工图后，料单传至库房，库房核查库存后、统计出的缺料净值，打算部依此数量编制物资采购打算；采购部按照物资采购打算进行采购；材料入库前，一部分材料通过专项检验、一部份材料由于没有配备高水品的检测设备，只能凭库管员目测合格后办理入库手续；按照料单配好的材料发往生产线，通过组装、调试，装箱，按照订单发往全国各办事处。从上面的物资供应流程能够看出，在ST公司的整个原材料的库存治理中，配料清单是特不重要的环节，配料清单中标明了以下信息：生产任务的指令号、成品数量、打算完成时刻、每套所需的原材料的名称、型号、数量以及安装位置。这种依照采购打算直接进行采购的治理方式大大地降低了ST公司原材料库存，减少了材料白费。见表4.3，2008年12月31日库存盘点汇总表。表4.5ST公司原材料库存盘点汇总表2008年12月31日序号种类名称库存余额1电料电阻、电容、二、三极管、集成块、印制版、继电器、管座、晶振162101.302标准件密封圈/密封塞/橡胶垫/螺钉/销/铆钉/卡圈/其它115413.253二类机电保险/线/轴承/焊片/表头/液晶显示屏/散热片/模块/卡、板/电源/磁钢/变压器/电池/开关/阀/机箱和壳体/电机/材料/光电倍增管/NaI晶体/其它105862.464设备工具计算机、配件及耗材/包装箱/工具及设备/消耗品/铭牌及面膜/其它92862.555传感器NOVO传感器、HKM传感器、KELLER传感器56845.78小计563085.34(资料来源：ST公司材料库房提供)在2008年，ST公司集中处理了一部分多年呆滞的材料，在采购数量上，由过去的采购经理随机定量改为按打算操纵多余量，在没有起订量要求时，尽可能的按打算购买。2008年底库存库存余额为2007年底的51.92%。尽管比2007年有所下降，但年底库存依旧占用了一大笔资金。ST公司目前的常规原材料供应商（代理商）60%在西安，但由于ST公司的产品销往全国各的中石油、中石化和中海油的相关企业，产品对温度、体积、精度的要求专门高，因此重要元器件级均不为军品或进口产品，由于公司规模较小，单项产品没有形成大批量，而是按需定制，规格品种多，不统一，没有方法像一些大型企业那样实行定量订货(EOQ)和定期订货（EOI）库存治理，平常差不多上依照采购打算，向各个供应商下单订购原材料。这种基于最终产品的销售定单，严格地以产品配料清单为依据的原材料库存治理方式，尽管使公司的原材料大大降低，但也带来了一个新问题——经常性的缺料。4.2.4目前，从ST公司产品要紧特点和行业环境来看，顾客的需求变化快、要求高、不确定性大，产品竞争十分激烈。新产品不断涌现，石油行业竞争异常激烈。产品价格接近成本价，个不还低于成本价。其中物资采购成本占总成本的比例愈来愈大，企业的利润空间愈来愈小。原材料、元器件大量消耗，物流量愈来愈大，增加了库存治理的难度。另一方面，顾客需求变化快，不确定性增加。以顾客为中心，对顾客中意度的追求和企业赖以生存顾客的需要，使产品保质保量按期交付异常困难，产品原材料、元器件不齐套，使生产、科研进度经常受到严峻阻碍。库存治理跟不上，使企业生产运行受到严峻。近年来，ST公司的呆滞物资积压，造成了库存成本的不断上升，严峻阻碍库存正常周转，而急用材料的供应又跟不上。库存结构差，使库存的作用日益降低，差不多严峻阻碍和制约了企业的进一步进展。急待解决库存治理这一进展过程中的难题:保障供应、合理储备、节约降耗、制造效益。ST公司是典型的订单需求型企业，从公司目前的业务生产流程图(图4.1)，能够看出，公司只有在有了订单之后，才启动原材料采购。平常没有产成品库存，相应的原材料库存也特不低(接近零)，这就对所有原材料的供应和流通提出特不严格的要求：要保证交货时刻，只有保证原材料按时入库，才能购维持生产的正常运行。因为在这种情况下，一旦某一种材料的供应和流通环节出现问题，就有可能造成断料，甚至引起生产的中断。表4.6记录了ST公司2008年9月断料情况：表4.6生产指令缺料情况统计表2008年序号生产令号生产令内容打算完成日期未入库材料种类1STYS08-034数控08-04-25调压器TDGC-S-12STYS08-054分层压力计08-06-30密封圈PΦ19*2.4、传感器PA-10003STY-08-80电缆头08-07-30滚珠丝杠、电机45SY、继电器、电路板4STY-08-94电缆头08-07-05GB822M3*10（换货）5STY-08-105SCL-B010ZV1508-07-20CD4060、PAC82C2506STYS08-109回放线08-07-10电线3*0.22、5*0.227STYS08-111回放线08-08-30电源线TRVV8*0.28STYS08-112数字板08-8-15MAX186AMJP9STYS08-113超声探头08-09-10超声探头、MAX186AMJP10STYS08-116超声探头08-09-10超声探头11STY-08-126光电管封装08-07-27光电倍增管CR162-02、晶体12STYS08-132回放线08-07-10液晶（换货中）13STYS08-133光电开关/指示灯/箱座/加力装置08-09-05/09-20电机、编码器、轴承、丝杠、PLC16C77、机柜、面板、支架、导轨14STYS08-134扶正器08-09-05高温电池ER14505S15STYS08-138电池组08-09-15高温电池3B106516STYS08-140三参数08-08-30CD4049、稳压管DW1850（换货）17STYS08-142读卡仪08-08-30鼠标转接线18STYS08-147伽玛仪备板38B-02/38B08-09-25330K、电容、IN5359、135D685D电池19STYS08-145数据线/直读仪08-08-308芯电缆8*0.4、1/2A1000镍氢电池22STYS08-159电池组08-09-25电池23STYS08-160加重杆08-09-25FΦ20*2.424STYS08-163封堵水嘴08-09-25FΦ16*1.9（ST公司物资打算部提供）从表4.6能够看出，ST公司在采纳了基于产品销售订单，同时严格按产品配料清单进行采购的原材料库存治理模式后，只要原材料的质量出现问题或延期到达，就会造成断料，导致生产中断。细心分析，不难发觉，在表4.5所记录的24起断料事件中，几乎所有的断料情况差不多上由于材料没有及时采购入库造成。因此，解决原材料采购库存治理存在的问题是解决ST公司目前库存治理的关键。2008年对原材料采购供应商情况统计，ST公司的长期固定供应商有100家，其中40%为外地供货商，表4.7节选了ST公司部分供应商信息和相应的供货周期。表4.7ST公司部分供应商信息和相应的供货周期序号供方、外包方单位名称产品的名称、型号、规格供货周期1北京高新贝森电子技术研究所GDB29-02、GDB40-01，光电倍增管GDB32,GDB3015天2北京滨松光子技术有限公司光电倍增管CR170-02,CR192-02,CH13630天代理日本滨松：R1288-01,R4177-093上海新仪机电技术有限公司高温电机：28SY04,Φ28电机，28SY19，28SY32，45天φ26伞仪,滚珠丝杠：GZS-2125西安西工大思强科技有限公司磁钢：φ27.5*5*28等7天6南京国显电子有限公司代理液晶显示器:DG12864-12H,3天7西安天源实业公司φ8胶套，普胶“O”型圈3天8定州市宏源橡胶有限公司橡胶圈F系列15天9陕西思普电子技术开发有限公司接插件ZCTY/ZCCY-03,Φ8铜柱，滑环等7天10上海志惠电讯塑包线有限公司RVV3*23/0.15,RVV5*23/0.15,低温电缆线20天11中非人工晶体研究院NAI晶体：φ27.6*13730天12北京东普探测器件有限责任公司NAI晶体：φ23*12030天13北京晶力技贸开发公司NAI晶体：φ32*160、φ23*120等30天14河北航凌电路板有限公司常温线路板：CSL-421.PCB等7天15昆山市苏元电子有限公司高温线路板：MPΦ38.PCB等15天16西安计信线路板技术有限公司高温板7天17北京威斯特中航电机技术有限公司传感器：CY-15S80MPa150℃30天18武汉力兴（火炬）电源有限公司电池:ER14505,ER14335,ER173357天19深圳市英蓓特信息技术有限公司AT91RM9200核心板，AMP插座45天20陕西新源铝合金包装箱有限公司CSL-421超声流量计箱子YL36电子压力计箱7天21湖南华瑞传感测控工程公司代理：PA8/8467.3-600br传感器7天（资料来源：ST公司采购部提供）如表4.7所示，ST公司价值高的原材料差不多供货周期7—15天左右，个不材料供货周期达到30-45天，一般材料供货周期1-2天，价值低的材料差不多是本地采购，供货周期远远低于价值高的材料。实行本地就近采购能够大大缩短材料采购期，关于一个装配型企业来讲，其材料供货周期越短，生产效率就越高。材料采购周期短，企业维持正常生产所需的材料库存就越小。另外，在本地采购，有利于企业对供应商的供货情况进行及时有效的追踪和了解，能够幸免远地采购出现的不确定因素（例如由于在2008年奥运期间，EMS航空快递停止送货、5.12地震运输中断等），有利于企业生产的按打算进行。ST公司的这种基于销售定单，同时严格按配料清单进行采购的原材料库存治理方式，关于实现本地采购和加工的材料来讲，是有一定效果的。然而，关于那些在外地采购的原材料是否也能采取本地化采购呢？答案是否定的。这要紧是因为一下两个缘故：培育一个成熟的原材料供货商体系，其代价是十分昂贵的，一般情况下可不能轻易变动，更不敢随意改变，因为一旦变动，专门有可能就会出现产品质量波动。例如高温印制板，技术要求中温度指标要达到150℃以上，往常一直是由昆山市苏元电子有限公司制作，其在西安设有办事处，办事处人员拿到图纸后，传至昆山厂里，再由厂里排版制作，完成后寄回西安，昆山加工的印制板价格低廉，质量好，返修率低，但供货周期相对要长，需要15～20天，2008年底，由于ST公司拖延付款缘故，昆山苏元电子拒接ST公司订单，改由西安华宇制作，加工的电路板质量粗糙，易脱焊，仪器下井后，信号传输不畅，且公司售后服务人员无法检修，造成严峻的质量事故。一直到2009年，质量可靠，价格合适的印制板供应商还在筛选之中。目前采纳的是深圳制作依据表4.6还能够得出缺料比例图，见图4.4：13%13%87%87%图4.4，材料缺料的缘故比例图如图4.4所示，所有缺料的情况，差不多上差不多上由于供货商延期造成的，表中24起由于材料不到位造成的缺料事件中，有21起是由于供货商延期造成，3起是由于质量缘故造成。在造成材料缺料的缘故中，原材料的延期交付占87%，因此，解决供货不按时的问题确实是解决整个生产缺料的关键。那么，又是什么缘故造成原材料供货延期的呢?通过调查采购部相应资料及于有关人员座谈后，总结出以下八个缘故：（1）物料流通过程中，由于天气、车祸、修路、货运公司治理不善、进口材料通关等缘故。（2）厂家供应上的缘故，例如材料货源紧张时，优先供应其他客户，由于ST公司经常要求供货商垫付资金，导致供货商坚持材料款项到帐后发货的情况。（3）ST公司采购人员在采购时，关于何时下订单没有把握，如图4.1ST公司业务生产流程所示，销售部按照订单确定生产开始时刻和最后完成时刻，采购人员一般以开始生产时刻为准，往前推一个供货周期。由于对订货提早期到底多长不明白，往往造成两种情况发生，有的时候过早下单，所有零部件早早到达，造成仓库现场严峻拥挤，容易造成损坏，同时也造成资金占用，下单稍迟一点，常常就总有几种材料不能及时到达，由于这些材料之间有相关关系，只要有一种材料不到位，都会造成生产缺料。平常在确定交料时刻时，一般差不多上凭采购部经理的经验来推断最佳订货提早期，因而要么提早到达，物料堆积；要么总有几种材料无法及时到达，造成生产缺料无法正常生产。（4）没有实行ABC分类治理方法ST公司的库存治理方式比较落后，完全凭经验以使用功能为依据进行分类管理。公司的库存存放分两个库房，按照其使用类型进行简单分类。由于ST公司的电子元器件、库存种类众多，有8000多种规格型号，同一种类库存一般也有多型号。如电接插件有120多种型号，其价格、需求量和功能都存在一定的差异。同一类库存，有些库存价格和需求量差不都专门大，而有些被划为不同类不的库存在价格和需求量上却专门接近。公司只采纳简单出入库登记的方式上下帐，而没有采纳库存治理软件的治理功能，也没有对库存进行ABC分类治理。(5)库存数量凭主观经验推断，没有运用先进的治理模型进行科学的决策ST公司的采购治理制度只是着重在采购的审批过程，而对具体的采购执行过程则没有任何制度进行治理。关于什么时刻进行采购，每次采购的数量，所采购库存的价格操纵，选择哪家供货商进行采购等采购治理的要素都没有工作流程来进行规范，而要紧决定由打算部经理及其领导的主观经验。8000余种库存的采购差不多上依据打算人员的主观经验来操纵的。采购依据来源于生产、科研指令，打算员一般依照季度和当月下达的生产、科研指令来粗算生产所需库存理论上的数量。然后考虑现有库存的实际情况，粗略确定各种库存所需采购的数量，然后编制采购打算，通过一定程序的审批进行采购，这种审批又往往是一种程序化的签字过程。每次采购都必须通过供货商的选择和采购价格的确定，即使从固定的供货商处进行采购，也必须有一个询价、谈价和定价的过程。由与有些元器件的采购量加上库存量差不多远远大十需求量，这种完全凭个人的主观经验进行采购的方式，随意性专门大，缺乏科学客观的依据，必定造成库存的积压。造成这种现象的根源来自于企业现行的传统的治理机制，（6）目前ST公司的治理机制不利于库存治理在ST公司目前的治理机制下，打算、采购员的工作绩效要紧以库存的采购价格、质量以及是否能够及时满足生产需要等指标来进行考核，而对库存积压所增加的库存成本和资金占用成本等却并不考虑。这种传统的治理模式促使打算、采购员在编制采购打算和采购过程中，只关怀个人或本部门的利益，而不是从整个公司运营成本的角度来考虑问题，是典型的为生产和库存进行