策划部绩效考核指标表格

策划部绩效核查指标表格策划部绩效核查指标表格12/12策划部绩效核查指标表格月度准时完成数月度策划文案总数策划部要点绩效核查指标表

月度准时完成数月度策划方案经过数月度策划文案总数月度策划方案总数序号KPI指标核查周期指标定义/公式资料本源广告宣传计划月/季/年准时完成的广告项目数×100%1策划部广告项目总数准时完成率度广告策划已经过的广告方案策划部2季/年度×100%制作的广告方案总数方案经过率专业检查机构月/季/年广告花销增添率3广告投放有效率财务部×100%度销售收入增添率月/季/年一期广成功本策划部4千人成本×100%该期广告受众规模度专业检查机构广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、月/季/年印象度等受众综合满意程度，由策划部或策划部5广成功功度度第三方检查企业抽样检查后获得相关数专业检查机构据受众对广告和广告产品的认知程度，平常月/季/年6广告认知度由企业或专业检查机构依照问卷检查的财务部度认知度评分计算得出公关部要点绩效核查指标表序号KPI指标核查周期指标定义/公式资料本源公关流传实质完成的项目数量1年度×100%公关部计划完成率计划完成的项目数量公关策略2年度目标实现率公关收效评估3年度报告提交及时率4大型活动组织的次数年度5危机公关办理认可度年度6媒体正面曝光次数年度7品牌市场价值增添率年度8企业美誉度年度

公关策略目标实现数×100%公关策略目标计划实现数公关收效评估报告提交及时数×100%公关收效评估报告提交总数以公共关系流传为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数相关公共关系危机办理的社会公众的认可度抽样检查评分的算术平均值在公众媒体上公布的正面宣传企业的新闻报道及宣传广告的次数品牌市场价值数据经第三方声威机构测评获得大众心中的企业及其产品的品牌形象和市场所位

公关部公关部公关部公关部专业检查机构公关部公关部公关部专业检查机构策划部经理绩效核查指标量表被核查人姓名职位策划部经理部门策划部核查人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值核查得分广告宣传计划120%核查期内计划准时完成率达到%以上准时完成率广告策划215%核查期内广告策划方案经过率达到%方案经过率3广告投放有效率15%核查期内广告投放有效率达到%以上4广告估量完成率10%核查期内广告估量完成率控制在%以内5千人广成功本10%核查期内千人广成功本不高出元广告收效评估核查期内广告收效评估报告提交及时率达%610%报告提交及时率以上7广成功功度5%核查期内广成功功度议论在分以上8广告认知度5%核查期内广告认知度评分在分以上9市场占有率5%核查期内市场占有率提升%以上10职工管理5%核查期内职工绩效核查评分达到分以上本次核查总得分广告收效评估报告提交及时率报告提交及时数广告收效评估报告提交及时率＝×100%提交报告的总数市场占有率市场占有率＝某地域内一准时期某种商品销售量×100%该种商品在同一市场同期销售总量核查指标说明被核查人核查人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：公关部经理绩效核查指标量表被核查人姓名职位公关部经理部门公关部核查人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值核查得分公关流传120%核查期内计划完成率达到%以上计划完成率公关策略215%核查期内公关策略目标实现率在%以上目标实现率大型活动315%核查期内组织的大型社会专题活动高出次组织的次数4公关花销控制10%核查期内公关花销控制在估量范围内公关收效评估核查期内公关收效评估报告提交及时率在510%报告提交及时率%以上核查期内危机公关认可度平均得分在分以6危机公关认可度10%上媒体正面75%核查期内媒体正面曝光次数达到次以上曝光次数8企业美誉度5%核查期内企业美誉度检查得分在分以上9媒体满意度5%核查期内媒体满意度达到分以上10职工管理5%核查期内职工绩效核查评分达到分以上本次核查总得分核查指标说明被核查人核查人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：广告人员绩效议论方案受控状态方案名称广告人员绩效议论方案编号一、目的为了建立和完满企业绩效管理制度系统，提升广告人员的工作积极性和创立性，使职工的成绩获得认可，提升职工的满意度和成就感，提升职工的工作绩效；同时为了建立适应企业发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业获得连续的发展，特拟定本方案。二、基本源则（一）透明原则核查流程、核查方法和核查指标清楚明确；核查者要向被核查者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使核查者与被核查者对绩效核查目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。（二）沟通原则在绩效核查的过程中，核查者需要与被核查者进行充分沟通，听取被核查者对自己工作的议论与建议，发现问题或有不同样建议应在第一时间内进行沟通解决。核查结果要及时反响给被核查者，使核查结果公正合理。（三）时效原则职工核查是对核查期内工作成就的综合议论，不能够将本核查期从前的表现强加于本次的核查结果中，也不能够用某时段的突出工作表现来代替整个核查期的绩效。（四）客观原则核查结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被核查者的任何核查评估都应该有事实依照，尽可能防备个人主观因素影响核查结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是经过拘束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，核查者和被核查者都应该将提升绩效作为首要的目标。三、适用范围除了策划部经理之外的策划部的全体职工。四、核查时间广告人员绩效核查每个月进行一次绩效评估，时间为每个月的最后2个工作日。每年进行2次综合考评，时间为每年6月底和12月底最后5个工作日。五、核查参加者企业依照绩效核查的相关规定建立绩效核查小组，由人力资源部经理、策划部经理及人力资源部和策划部的其他相关职工组成。①人力资源部负责绩效核查培训与沟通，保证参加者明确绩效核查的目的和意义，掌握绩效核查的标准和方法；准备核查所用的各种表格；负责组织、协调绩效核查工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效核查的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向企业管理层报告。②策划部经理负责与手下进行沟通，客观公正地对手下的绩效进行核查评估，并帮助手下认识到工作中存在的有待改进的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出意见和建议。③全部部门职工要客观公正地对相关同事进行评估打分，认真自我评估，并与部门经理进行开放的交流沟通。④绩效核查小组负责兼备职工相互核查评分结果和领导的评估核查分数，对被核查者进行综合绩效评估，并在核查结束后与被核查者进行反响面谈，建立完满的绩效档案，递交主管领导审察。六、绩效沟通在绩效核查推行的过程中，核查小组与被核查者要进行连续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，核查者除了对被核查者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被核查者提升工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进企业发展战略的有效推行。（一）绩效沟通的目的①经过在绩效推行过程中核查者与被核查者的连续沟通，能够对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要。②及时认识到被核查者在绩效核查期中所遇到的困难，并恩赐必要的帮助。③及时发现并纠正被核查者在绩效推行过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提升自己的个人能力。④及时掌握工作进展情况，认识职工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被核查者做出合适的评估做好信息收集工作。（二）绩效沟通的内容①被核查者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。②职工和团队可否在正确完成目标和绩效标准的轨道上运行。若是有偏离方向，该采用怎样的措施扭转场面。③核查者采用何种行动来支持被核查者。七、绩效评估绩效评估依照评估者的不同样分为上级评估、职工互评、自我评估三种。①上级评估主若是针对职工的行为可否吻合领导的希望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直接领导和策划部经理。上级评估依照被核查者的“绩效评估表”（见附则）中的绩效指标和衡量标准，对被核查者个人的工作目标完成情况进行评估。对被核查者的主要优、缺点进行总结，并依照被评估者在工作绩效中有待改进的方面，提出改进与提升的希望。②职工互评主假好像事之间针对职工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同事评估依照《职工互评表》（见附则）中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。③自我评估是指在绩效管理期结束时，由被核查者依照起初设定的绩效计划和指标对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是绩效管理的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被核查者不断地改进工作，正直工作态度，提升工作能力，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。八、绩效面谈在核查结束后，核查小组必定与每一位被核查者就核查结果进行绩效面谈。（一）绩效面谈依照的原则①建立和保护相互的相信。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必定向来保持积极饱满的情绪，建立一种相互相信的氛围。②双向沟通，防备对峙和矛盾。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同样的见解，这时核查者应就存在不同样见解的问题向职工讲解清楚原则和事实，对自己错误的见解要勇于认可。③优点和缺点并重。职工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能够只重视其中一个方面而忽视另一个方面。④问题诊断与指导并重，不但议论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最后目的不是责怪和处分，而是找出问题的原因并加以指导，从而使职工全面而快速地提升自己的绩效。（二）绩效面谈的目的①对绩效核查完成一致的见解。对同样的行为表现，经常不同样的人有不同样的见解，因此，必定进行沟通以完成一致的见解，这样才能拟定下一步的绩效改进计划。②认可职工的成就和优点。每一个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使职工认识到自己的成就和优点，从而对职工起到激励作用。③指出职工有待改进的方面。尽管有的职工十分优秀，但在绩效核查中依旧存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。④拟定绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果完成一致建议后，职工和核查者能够在绩效面谈的过程中一同拟定绩效改进计划，并依照核查结果和培训需求商定培训计划。⑤协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往来循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。九、核查成绩与等级（一）核查成绩绩效核查成绩是由上级评估分数、职工互评分数加权平均后的相加获得。详尽公式以下。上级评估分数＝上级对被核查者评分的总分数/上级评估人数职工互评分数＝同事对被核查者评分的总分数/职工评估人数绩效核查成绩＝上级评估分数×60%+职工互评分数×40%（二）核查等级依照核查成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。具体等级标准见下表。核查等级表等级分值说明工作绩效向来超越职位老例标准要求，平常拥有以下表现：在规准时间90分S优秀从前完成任务；完成任务的数量、质量等明显高出规定的标准；获得各（含）以上级领导及同事的高度议论工作绩效经常高出职位老例标准要求，平常拥有以下表现：严格依照规A优秀75~89分准时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上高出规定的标准；获得各级领导及同事的好评工作绩效经常基本保持或有时高出职位老例标准要求，平常拥有以下表B尚可60~74分现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准工作绩效基本保持或有时未达到职位老例标准要求，平常拥有以下表C需改进50~59分现：有时有小的大意；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准工作绩效明显低于职位老例工作标准的要求，平常拥有以下表现：工作50分D不称职中出现重要大意或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标（不含）以下准十、结果应用（一）作为绩效改进计划与培训计划的主要依照各级评估者和被评估者应及时解析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并拟定相应的改进措施计划。评估者有责任为被评估者推行绩效改进计划供应指导、帮助以及必要的培训，并予以追踪、检查改进收效。（二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分派的直接依照依照绩效评估结果，依照必然的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励职工在做好本职工作的基础上，更好地发挥积极性、主动性、创立性。（三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依照①一年中全部成绩在“A”或以上，且最少五个月核查结果为“S”的职工，拥有晋升资格。②对于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层管理人员及一般职工，除按制度规定降低其薪资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源部门组织的脱岗培训，经培训核查合格后方可重新上岗，否则予以辞退。半年内出现3次“D”的职工，做辞退办理。③对于年度或半年度绩效评估结果为“D”的核查者，除按制度规定降低其薪资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，向企业提出革职或贬职办理的建议。④试用期满人员综合考评结果为“C”者，延长1个月试用期，1个月后再进行综合考评，若是还没有达到“B”以上的考评结果，不予录取。考评结果为“D”者，不予录取。（四）计入职工发展档案，为拟定职业生涯发展计划供应依照职工历次核查结果记入职工发展档案，人力资源部依照目前的职工情况，拟定有针对性的培训计划，安排组织各部门职工参加培训。职工的岗位轮换、调动也应以评估结果