东风汽车信息化

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东风汽车信息化建设总体建设，在应用的深度和广度不能适应公司战略发展要求。公司在2004年方策中确定了实施PDM二期工程，实现“甩掉图纸”的目标。

1、企业简介

安徽东风汽车股份有限公司是国家定点的汽车生产骨干企业，于2001年8月22日在上交所上市。东风汽车的主要产品有载货汽车、客车专用底盘、客车、商务车、专用改装车以及汽车零部件等，主导产品的技术水平达国际先进，国内领先，具有较强的市场竞争力。自1990以来，江汽公司坚持技术创新、管理创新和制度创新，主要经济指标的年平均增长率达50%，实现了协调平衡基础上的超常规发展，汽车综合生产能力已达15万辆，在国内汽车行业的排名为第8位，在全国1588家大型工业企业中名列第155位，在激烈的市场竞争中逐步显现出较强的综合竞争实力,被称为汽车行业的“东风现象”。

江汽公司十分注重技术创新，加强产品开发能力建设，加大技术研发的投入。1995年组建技术中心，是安徽省第一批企业技术中心之一。技术中心从事产品开发和工艺研究的人员210人，与国内外汽车研究机构和国内高等院校建立了规范的合作关系，同时还长期聘用多名日本、韩国及国内的资深汽车专家。技术中心拥有先进的计算机系统和试制试验设备，初步形成了自主开发汽车产品的能力。

江汽公司高度重视信息化建设。按照“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的原则，“九五”期间重点围绕客车底盘产品开发和制造，进行信息化建设。1995年应用CAD技术，实现了“甩图板”。1996年实施安徽省“九五”重大科技攻关项目——“以MRPⅡ为核心的企业信息系统（MIS）”和“汽车车架CAD/CAPP/CAM研究与开发”。1999年，实施国家863高技术发展计划项目“JAC-CIMS应用示范工程”。

进入“十五”以来，江汽公司进一步加大信息化建设的力度，向更高的目标迈进。2001年组建信息中心，专职从事信息化工作。2002年开始实施安徽省制造业信息化重点应用示范重大专项，现已全面完成包括ERP、CRM、三维CAD、OA、网路改造等子系统的实施。2002年以来，用于信息化建设的总投资已超过4000万元。

江汽公司的信息系统已经成为公司的神经中枢，在产品开发、各项经营管理活动中发挥着重要的作用，为提高企业的竞争能力和经济效益做出了积极贡献。2001年获国家863计划CIMS应用示范企业和先进集体，全国CAD应用工程示范企业。2002年获中国企业信息工作先进集体称号，“JAC-CIMS应用示范工程”项目被评为安徽省科技进步一等奖。2003年评为中国企业信息化百强企业，荣获安徽省信息化先进单位称号。

2、企业研发和设计管理的需求与特点

2.1东风汽车PDM二期工程的背景

在“CAD应用工程”和JAC-CIMS应用示范工程的建设过程中，江汽公司甩掉了绘图板，与天喻软件公司合作实施了PDM一期工程，实现了文档管理、产品结构管理、工作流程管理和与MRPII系统的集成。随着市场的变化和企业的发展，江汽公司现已发展成为拥有分属商用车和发动机、零部件、客车、工程机械四个板块的13个子公司的企业集团。“十五”期间，公司制定了建立自主开发平台，全面提升企业的研发能力，形成自身的核心竞争能力，通过参与国际经济技术合作，建成一流的商用车基地的发展战略，信息化建设已重点完成了三维CAD的推广应用、CAPP系统的升级改造、ERP/CRM的实施等工作。

东风汽车信息化建设总体发展不是十分平衡，在工程技术领域中应用的深度和广度不能适应公司战略发展要求。体现在：管理基础、业务流程与信息化建设的要求不协调；缺乏科学的数据规划，数据组织结构有待进一步优化，基础标准和规范差距较大，制约了信息系统进一步发展和应用；基于信息化的企业产品生命周期管理的控制体系尚未建立起来。在这个背景下，公司在2004年方策中确定了实施PDM二期工程，实现“甩掉图纸”的目标。

2.2东风汽车产品研发和设计管理的特点与需求

东风汽车的产品研发和设计管理包括汽车新技术研究、新产品研究与开发、汽车产品的延伸和扩展、系列化变型产品的开发、产品试制、试验验证及试验设计、新产品的工艺设计、变型产品的工艺设计管理与产品的制造及管理、产品开发过程中的产品质量管理等。

在产品生命周期的每一个阶段都会产生大量的设计和制造数据。对产生这些数据的过程进行管理，构成了企业技术工作的最重要的内容。对这些数据进行充分利用，使工作流程更为流畅，是每个企业所希望达到的目标。同时，在浩如烟海的数据中，提取有用的部分，去除重复和无效的内容，使有用的部分上升为一种知识，变成企业的智力资产，让这些智力资产在企业中畅通无阻，让所有相关的人员在他们需要的时候，能够得到它们，而未得到授权的人，则得不到企业不希望他们得到的东西。这样的环境是企业面对市场竞争和取得成功的最好保证，也是面向产品全生命周期的PDM系统所提供的价值所在。

产品的开发设计是覆盖企业整个信息流的源头。江汽公司产品设计的显著特点是设计所采用的手段和方法以及由此产生的结果都是以各种各样的电子数据为载体的信息为基础，因此确保由CAD/CAPP/CAE等工程系统所描述的产品信息的可获取性、可重用性及可处理性的能力就成为信息技术在产品设计中追求的主要目标，特别是随着业务流程的需要，确保信息在产品全生命周期中的不同阶段之间、过程之间、成员之间的完整性、有效性、相关性、准确性、一致性以及安全性。

主要差距在于：

（1）没有对产品数据在生命周期中各阶段建立统一的、系统的管理，产品开发设计的主要精力集中于产品技术本身，各阶段的数据和信息不连贯、不系统。同时，已有的产品数据也不完整、不一致，不能形成管理系统对产品数据的高度依赖，生产经营难以获得可靠的源头数据。

（2）开发设计实现了工具的计算机化，但开发流程仍然延续传统的管理方法，长期以来总结和归纳的开发设计模式对于在设计过程中使用计算机技术和信息处理技术的研究还不够充分和系统，加上设计中应用的具体计算机技术，如CAD、CAPP、CAE等，是在使用计算机替代人工设计的背景下发展起来的，这些技术相互之间的协调性和衔接性目前也还存在一些问题，也给基于这些技术构造的设计系统在信息的集成和共享、数据的并行处理等方面带来了困难，造成了现有的开发模式和方法从内在机制上缺乏对集成性、并行性和自适应性的支持，难以形成快速响应的设计能力。

（3）缺乏标准化、规范化和知识的积累。产品变型种类繁多，标准化、规范化程度不够，难以对零件变型进行有效的规范和控制，使得“新”的零部件不断地被设计出来。基于纸质文档和手工的产品数据管理方法已不能有效地对产品数据实施管理，设计人员查找相关的设计资源困难，不仅影响了已有设计资源的重用，增加了零件的制造成本和生产周期，而且难以有效控制零部件质量，存在设计质量稳定性和可靠性方面的隐患。

2.3东风汽车PDM二期工程的目标和定位

在PDM一期工程实现基于文档的开发业务管理的基础上，通过PDM二期工程的实施，建立以过程为核心、面向产品全生命周期的PDM系统，形成数字化的产品开发平台，建立产品知识“孤岛”之间的联系，促进公司产品开发体系的建设和发展，提高创新产品开发能力。

3、实施的主要过程和主要问题的解决方法

3.1项目实施的组织机构

PDM二期工程的开发与实施由江汽公司和天喻公司合进行，双方共同组建项目实施组织机构图1所示，充分发挥各自的强项实现优势互补。项目指导委员会负责项目总体方案、计划审批和重大问题的审议、决策，调度项目关键资源。

图1项目实施机构图

项目组设置江汽公司和天喻软件双项目经理，对项目指导委员会负责，主持项目日常管理工作，贯彻项目指导委员会决策，召集项目例会和专项会议；负责项目总体方案、计划的编制，组织工作组提交的各类方案、计划的审议、批准，组织项目的检查、监督和考核。

项目规划与实施工作组接受项目组管理，贯彻和执行项目组计划，编制本组专项计划；制订项目实施方案、计划，保证项目实施目标的实现；保证项目实施文档规范、完整、齐全。

项目开发工作组接受项目组管理，贯彻和执行项目组计划，编制本组专项计划；负责软件设计、开发与测试，提交满足要求的文档和软件系统。

关键用户执行项目组或工作组计划和决定，密切配合实施顾问开展实施工作；组织和提供本部门真实需求和必要的项目实施资料和信息；承担与所在部门的相关项目工作，负责项目与所在部门的沟通、协调；负责本部门用户的应用培训和指导。

部门负责人负责选派符合项目要求的关键用户，支持关键用户开展项目实施工作，在资源上给予项目所需支持；按计划审核项目组提交的实施方案和实施文件，参加项目组召集的与本部门业务相关的调研、论证和项目会议。

外部实施顾问作为技术支持和实施顾问方，发挥信息技术、软件开发、技术管理和应用实施方面的优势，协助引进现代产品开发理念、方法和技术管理，实现产品开发和技术管理的知识的转移；负责关键用户在信息应用技术方面的实施指导和应用方法、技能培训；主持所负责实施项目的工作，推荐有关方案、策略、建议，协助解决各类技术和管理疑难问题。

内部顾问负责关键用户在信息应用技术方面的实施指导和应用方法、技能培训；配合天喻顾问主持所负责实施任务的工作，提出实施方案、策略、解决各类技术和管理问题。

3.2数据规划和业务蓝图设计

按照建立数字化设计开发环境和集成的数据管理平台的目标，项目组经过与产品开发技术系统各层次人员交流、沟通以及前期技术培训和调研，对产品开发和技术管理进行了业务数据采集和业务写实、分析、研讨等系列工作，运用现代产品开发技术、方法和管理理念以及信息化条件下的产品开发设计及其管理的基本原理，进行了江汽公司产品开发设计的数据规划和业务蓝图设计，形成了《产品开发设计业务分析及业务蓝图设计报告》和《产品开发设计数据规划报告》。通过对产品数据进行科学合理的规划，进一步优化数据组织结构，完善基础数据；通过基于信息工程原理和产品全生命周期管理要求的产品开发业务研究和产品开发业务蓝图设计，分析研究现行产品开发业务，引入先进的产品生命周期管理的思想和方法，建立基于信息化控制的产品开发业务流程和三维环境下的产品开发与技术管理平台，实现产品开发的数字化、产品数据管理的无纸化和对企业产品开发全生命周期过程的有效控制和管理。

根据产品特点、产品开发管理策略和产品数据控制要求，对产品全生命周期进行阶段和状态划分，针对每一个生命期阶段及其各种状态，制订产品开发和产品数据管理策略，并设计产品开发和产品数据管理的业务流程。以此为基础，确定PDM二期工程的需求和技术目标，组织进行产品开发业务流程和机构的优化重组，组织PDM软件的二次开发和应用实施。这对于在技术系统全面引入基于产品生命周期管理理念的产品开发过程数据管理系统，对于科学合理调整产品开发数据管理业务系统结构、建立基于产品生命周期管理和信息化技术控制的业务流程，都奠定了坚实的基础，为项目实施成功和实现公司产品开发能力新的跨越提供了保证。

3.3实施的PDM系统功能

3.3.1企业建模

提供一系列建模工具来定义江汽公司的产品开发管理模式，并使之能够随江汽公司产品开发管理工作的不断完善而方便地调整。主要包括：组织机构设置、角色定义、生命周期定义、权限控制策略定义、编码规则定义、流程模版定义、文档类型定义、零部件类型定义、属性集定义、数据物料存储策略定义和数据分类组织策略定义等。

3.3.2产品开发管理

产品开发管理的主要功能包括基础功能和应用功能。

产品开发管理基础功能包括版本管理、协同消息管理、权限管理、数据查询、应用工具集成、三维模型的轻量化等。

产品开发管理应用功能包括文档管理、产品结构与BOM多视图管理、产品结构比较、可视化智能产品配置、工艺管理、平台产品开发管理、快速产品设计管理、产品开发流程管理、产品数据状态和生命周期阶段迁移管理、工程变更管理和项目管理等。

3.3.3资源管理

包括知识库管理（企业标准、法规、工艺资源、设计手册等）、典型零件库、标准件库（包括企业标准件）、汽车情报库（包括情报管理的内容）等，支持标准化人员自定义各种资源库。

3.4系统特点

3.4.1体系结构

按照江汽公司产品数据规划和网络发展规划，PDM二期工程采用C+B/S的体系结构，如图2所示。

传统的客户/服务器（C/S）体系结构是基于“肥客户机”结构下的两层结构应用软件。客户机软件一般由应用程序及相应的数据库连接程序组成，服务器软件一般是某种数据库系统。这种体系结构的优点是与客户交互性好，执行效率较高，其缺点是系统的可伸缩性差和安装维护困难，且不能跨局域网使用。这种体系结构多应用于一些部门级或小组级的数据管理应用软件。考虑到大型企业级PDM对分布式协同工作的需求，纯粹的C/S体系显然不满足大型PDM的功能需求。目前较为流行的浏览器/服务器（B/S）体系结构是基于方兴未艾的三层/多次结构的软件体系结构，具有可伸缩性好、可管理性强、安全性高、软件重用性好、节省开发时间、能更好地支持异地数据存储共享和管理等优点，但它的缺点是与客户机上的应用软件交互集成不够，另外服务器承担了过于繁重的数据处理任务，执行效率较低。B/S体系结构比较适用于主要用于信息发布的企业门户网站的建设。由于PDM系统必需与企业产品开发过程中的各种应用工具（如CAD、CAPP、CAE）紧密集成，而这些工具一般部署在客户机上，缺乏与客户机应用工具紧密集成的单纯B/S体系结构也不能满足大型PDM的功能需求，使PDM的实用性、方便性大为降低。

针对这些特点，天喻软件在IntePDM中采用了一种新的体系结构方案C+B/S，即基于先进的多层次体系，采用最新的WEBSERVICE技术，一方面在被封锁了本地数据交互能力的浏览器客户端增加客户端插件或Java小应用程序，另一方面自主开发了基于传统windows风格的客户端工具。这样就保证了PDM系统既支持异地设计与共享，又支持与客户机应用软件紧密集成，满足PDM应用的长远发展。

3.4.2产品数据的全生命周期管理

建立面向产品全生命周期的数据管理平台的关键之一，就是建立全生命周期的产品信息模型。即在现代设计方法学的指导下，以一定的数据模式定义和描述在开发设计、工艺规划、加工制造、检验装配、销售维护直至产品消亡的整个生命周期中关于产品的数据内容、活动过程及数据联系的一种信息模型，由各活动的定义及其全部过程实施的知识所构成，包括与产品有关的所有几何与非几何信息，用来为产品全生命周期各个阶段和各个部门提供服务。全生命周期产品信息模型将整个产品开发活动和过程视为一个有机整体，所有的活动和过程都围绕一个统一的产品模型来协调进行。

产品全生命周期管理，最终都落实在产品的不同阶段、不同状态下的产品数据管理。其中对于产品数据的生命周期的认识，一般是单纯是从零部件设计制造的角度，包括从设计到工艺再到制造的各个阶段，强调各阶段的应用如CAD、CAPP、CAM等的信息交换和集成的一维串行模型。但从企业全局的角度关照整个产品从概念到市场的过程，产品开发与设计的过程包括了开发设计、定型生产、售后服务及产品变型等不同阶段，每一个阶段都需要综合地考虑设计、工艺、制造的问题，因此，建立产品数据全生命周期模型的二维管理模型，如图3所示。在产品生命周期的每个阶段中都有大量的产品数据产生，而且产品数据管理的特点和策略各不相同。例如新产品的开发要经过多轮次的设计和整改，而数据管理的挑战就在于数据的变更修改频繁而变更过程控制手段不力，对变化的数据不能有效追踪，过程的记录不到位或没有形成可操作的管理规范，因而难以避免大量的反复和重复设计，也无法充分利用已有的设计资源，开发周期和质量都难以有效控制。这就需要PDM系统提供很强的变更控制、数据一致性维护管理的能力。

3.4.3基于三维的数字化设计环境

（1）产品开发设计管理模型

江汽公司面向产品全生命周期的产品开发设计过程包括面向产品族的平台产品开发和变型产品设计，这两个过程的目的和任务不同，但具有十分紧密的联系，相应的管理模型如图4所示。

（2）三维CAD系统的集成和产品特征参数管理

产品开发和设计是以模型和结构为基础、面向功能和性能的多学科协同优化过程。在东风PDM二期工程中使用主模型的策略建立PDM的产品模型，保持数据的一致性，在PDM和CAD之间双向地修改对象和文件的属性，实现了与三维CAD应用的双向集成和三维数据管理的要求，并实现了基于事务特性表的特征信息管理，为产品全生命周期中应用系统的功能集成和数据融合奠定了基础，如图5所示。

（3）可视化产品配置管理

在产品结构与产品配置功能方面，支持自顶向下的产品结构建模，也能实现从二、三维CAD系统直接导入产品结构，并实现了基于轻量化模型的可视化配置功能。如图6所示。

（4）CAPP集成和工艺信息管理

由于CAPP系统的个性化特点，目前大多数的PDM系统面向工艺的数据管理功能欠缺。IntePDM实现与CAPP系统的紧密集成并在PDM系统中建立了专门的工艺信息模型，有利于实现工艺管理能力的整体提升和PDM的产品数据全生命周期管理。

4、实施效果及效益分析

（1）通过数据规划和业务蓝图设计，建立了平台产品开发和变型产品设计的管理模式和数字化的管理流程，建立了相应的基础管理技术规范。

（2）将产品开发全生命周期管理的理念落实到PDM系统功能中，全面管理产品规划、设计、试制、批试、量产和衰退过程中所有产品数据及其处理流程，通过深化应用，将PDM系统从以零部件为核心的文档管理系统提升为以过程为核心的面向产品全生命周期的管理系统，建立了三维环境下数字化产品设计的集成管理平台，解决了业务流程“体外循环”和纸质文档与电子数据“两张皮”的问题，实现了“甩图纸”的目标。

（3）避免了重复设计，提高了零部件的重用水平，为产品知识的积累和共享提供了基础平台，缩短了设计周期，提高了产品质量，使产品开发能力得到系统的提高，跃上了一个新的台阶。

附录资料：不需要的可以自行删除

企业：财务信息化几种模式

企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？……财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。

但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。

财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。

而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：

一帐式

简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。

以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。

可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：

一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！

但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。

而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。

实时集中

对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。

这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。

定期集中

对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。

如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。

混合集中

对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。

以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表：

[案例背景]

江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。

[应用分析]

1.系统构架

南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。

（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。

（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。

（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。

（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。

（6）自动进行入库与出库的勾对。

（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。

（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。

（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。

（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。

（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。

（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。

3.部分规范

（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。

（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。

（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。

（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。

（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。

（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。

（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。

信息化环境中财务三个集权

经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。

由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。

集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。

一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。

随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。

二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。

由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。

三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。

借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。

要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。

企业信息化中七大盲点误区

中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？

企业领导层对于信息化观念的盲点

国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。

这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。

信息化战略的盲点

国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。

业务流程、管理流程的盲点

企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。

所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。

系统建设合作伙伴选择的盲点

国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已