集团平衡计分卡开发办法

57/57目录第一章什么缘故要开展平衡计分卡项目 1第一节平衡计分卡简介 1第二节平衡计分卡在企业进展中的作用 4第二章安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程 5第一节安瑞科集团实施平衡计分卡的时期划分 5第二节安瑞科集团平衡计分卡开发总流程 6第三章安瑞科集团战略图与平衡计分卡开发前期预备 8第一节组建项目团队 8第二节确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度打算 9第三节宣传、培训与学习 10第四节前期资料收集、阅读与分析 10第四章战略图与计分卡的开发 12第一节访谈 12第二节组织协同需求分析 15第三节开发战略图 18第四节开发计分卡 23第五章战略执行系统的建立 33第六章平衡计分卡开发及推行过程中常见问题 37第一章什么缘故要开展平衡计分卡项目第一节平衡计分卡简介平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于闻名的哈佛大学学者Kaplan和闻名的治理咨询专家Norton，在对美国12家绩效治理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。平衡计分卡在全球队治理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的治理体现，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部流程、学习与成长等方面也取得了突破性进展。一．平衡计分卡的进展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。了解了平衡计分卡的进展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。1．四个维度的确立。1990年毕马威会计师事务所的研究机构资助一个项目，叫“以后的组织业绩衡量”，是基于当时以财务会计指标为主的业绩衡量方法差不多过时，单一地依靠于概括性的财务业绩指标，会阻碍企业制造以后经济价值的能力。在项目过程中，项目组查找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部流程以及学习与成长，这是以后财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。并在1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡－－驱动业绩的指标》一文。2．引入了基于战略的指标，即使这些指标不能十分完美地被衡量。平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。此间，两位大师认识到，衡量指标体系是一个专门强的激励因子，尤其是当指标的完成与奖励挂钩时。因此，衡量什么将直接导致职员与组织能够完成什么。然而，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对以后的承诺。就那个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。并于1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实践》一文。3．使战略变得可执行，成为战略治理的系统。在第二篇文章中，平衡计分卡只是完成了用指标来引导组织及个人来完成战略，然而并没有系统地对战略进行治理。在企业实践过程中，专门多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略治理的工具，要紧体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。行动方案要紧源于三个缘故而产生：一是为了弥补衡量指标的缺失；二是为了弥补现在绩效与预期绩效的差距；三是基于战略的需要。并于1996年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡在战略治理系统中的应用》一文，出版了《平衡计分卡――化战略为行动》一书。4．战略在组织中纵向传递。战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位差不多上围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。2000年出版了《战略中心型组织》一书，指出成功的战略中心型组织应遵循五项原则：通过执行层的领导力推进变革；将战略转化为可操作的语言；使组织和战略协调一致；使战略成为每一个职员的日常工作；确保将战略转化为一个连续的流程。5．战略地图诞生－清晰地描述战略。平衡计分卡尽管从1993年就差不多十分清晰地认识到来源于战略的指标是特不重要的，然而直到2004年《战略地图》一书的出版，才系统地提出了清晰、简明的战略描述工具――战略地图。战略地图的提出，并不亚于创建平衡计分卡本身。战略地图不仅使无形的战略变得可视，不仅使复杂的战略变得简单，而且就如同财务报表是财务通用的语言一样，战略地图成为了一种通用的业务语言。从结构上讲，战略地图的框架是“2－3－4－3”6．战略在组织中的横向协同。战略的实现仅有纵向的一致性还不够，在当今的企业中都包含着多个业务和职能单位，这些单位之间的横向协调是否以战略为中心？而且企业与外部环境上的多个相关者也有着如此那样的联系，在这些联系中是否也贯穿着企业的战略？卡普兰和诺顿刚刚出版的《组织协同》一书中回答了这些问题。该书指出，由董事会、高层人员、企业三部分组成的平衡计分卡是企业治理体系的基石。同时指出，财务与客户、内部流程与学习成长层面的协同等等。平衡计分卡的进展历程是由指标――行动方案――战略图，在组织中的传递是由公司――组织的纵向传导――组织的横向协同，对战略的治理是由衡量战略――治理战略――描述战略环节构成，并不是沿着其现有顺向的逻辑关系展开的。由此可见，平衡计分卡是一个通过实践不断的完善的治理工具，而不是通过严密推导得来的。二．平衡计分卡的四个维度平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各层次的绩效水平。1．财务维度财务维度的目标确定了为使股东中意，我们应该达到什么样的财务目标?财务维度的目标是公司股东和投资者最为关注的目标，这些目标全面综合地反应公司的经营状况。2．客户维度该维度的目标定义了“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”因为，只有向客户提供了中意的产品和服务企业才能生存。3．内部流程维度内部流程目标定义了“为使我们的客户和股东中意，我们应具有哪些优势？企业必须形成哪些核心能力？我们应该采纳什么样的内部流程”。4．学习与成长的维度该维度的目标定义了“为提升内部运营效率、效益，满足客户需求从而实现公司价值最大化，企业必须在哪些方面不断学习与创新”。平衡计分卡的四个维度目标是相互支撑的，为了实现企业价值最大化的财务目标，企业必须有优秀的市场表现，取得客户的信赖；为了获得市场，企业又必须在内部流程方面取得突破；为了建立高效的运营系统，企业组织应该不断成长，职员应该不断的学习。以上四个维度的目标关系如下图所示：知知识，技能，系统，和工具财务结果客户利益内部能力利益相关者结果图1－1平衡计分卡各维度间的因果关系三．平衡计分卡的一般构成要素平衡计分卡包括以下四个方面的构成要素：1．维度维度体现了公司战略的差不多观点，一般在确定公司战略利益相关者过程中确认，卡普兰和诺顿最初创建平衡计分卡时将其定义为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。2．战略目标指从公司战略规划重点中分解、细化出来的关键性目标。战略目标是对行动的陈述，能够明确我们如何实施战略，公司战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。3．指标与指标值指标是依照战略目标得出的，一个战略目标有可能对应一个或多个指标。指标值对指标的具体要求，是评价指标是否达成的尺度。4．行动方案行动方案是支持指标和目标的具体打算。使用行动方案的两种情况为：一是，有些情况下指标只能部分反应战略目标，因此，用行动方案用来支撑战略目标；二是，当指标目标值与现有情况有专门大差距时也会设置行动方案。四．平衡计分卡的四个平衡1．财务与非财务的平衡：平衡计分卡解决了只关注单一财务指标的弊端；2．结果与驱动的平衡：强调结果指标与驱动指标的匹配；3．内部与外部的平衡：平衡计分卡关注了公司内外相关利益者；4．长期与短期的平衡：平衡计分卡既要求关注短期绩效目标，又关注长期战略目标与绩效指标；HYPERLINK返回第二节平衡计分卡在企业进展中的作用平衡计分卡在战略执行中的作用：平衡计分卡通过战略描述、战略评估和战略的动态治理三个环节把企业战略和绩效治理系统联系起来,是企业战略执行的基础架构，而传统的目标治理或KPI方法通常依照总部给的财务目标，分解到组织内的各个层面，但难以保证与公司的战略连接，因此，所设定的指标不能反映出公司的关键战略要素。平衡计分卡关心公司实现平衡的进展：平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度的目标设置达到了公司长期与短期进展的平衡、财务与非财务目标的平衡、内部与外部目标的平衡及结果与驱动的平衡。平衡计分卡在公司组织单位协同中的作用：平衡计分卡注重纵向与横向的协调与统一，强调整体战略的执行，幸免各自制定单位目标而产生的冲突。平衡计分卡关心企业治理者实时跟踪战略执行情况：传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节,平衡计分卡关心公司及时考评战略执行的情况，依照内外部环境变化情况实时调整战略目标、考核指标及行动方案，从而最终保证实现企业价值。战略执行内部运营绩效考核平衡计分卡是全球最佳企业普遍采纳并公认的先进治理体系战略执行内部运营绩效考核平衡计分卡是全球最佳企业普遍采纳并公认的先进治理体系以战略为导向的绩效考核更为科学有效加深各层面的纵向一致加强各部门间的横向协调平衡计分卡的正确运用能够使组织的战略执行力大为增强企业形象 图1－2项目实施所带来的益处返回第六章平衡计分卡开发及推行过程中常见问题采纳平衡