绩效管理自测题标准答案

94/94《绩效治理》自测题（答案）自测题1（第一章绩效治理概述）一、填空题： 1、理论界对绩效的界定，目前要紧有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。2、从治理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，确实是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。6、绩效治理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我治理”式。7、绩效治理的差不多流程要紧包括以下几个步骤：绩效打算、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效治理中最重要的职责。9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。二、单项选择题：1、关于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，如此才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（B）。A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性2、职员或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的阻碍，这是指绩效具有（A）。A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性3、绩效不是一成不变的，由于职员的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（C）。A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性4、绩效治理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的治理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给职员，使之变成职员的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效治理的（A）特点。A.目标导向B.强调进展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通5、通过绩效治理要促进组织与职员的共同成长，为每一个职员提供指导、支持和关心，不断提升职员的胜任力，并使之主动学习、相互学习，建立学习型组织，形成具有激励作用的工作氛围，从而建立组织的高绩效文化，这是绩效治理的（B）特点。A.目标导向B.强调进展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通6、让职员参与组织治理的过程，重视职员进展，在完成组织目标的同时，实现职员的个人价值和职业生涯打算。这是绩效治理的（C）特点。A.目标导向B.强调进展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通7、绩效治理是一个系统，而不是一个简单的步骤。它需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通治理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效治理中需要克服专门多困难和障碍。只有系统地、战略地看待绩效治理，形成系统性思维，绩效治理才能摆脱低层次徘徊状况，实现战略性目标。这是绩效治理的（D）特点。A.目标导向B.强调进展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通8、（D）是世界一流企业推崇的治理模式，这种治理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。A.“德能勤绩”式B.“检查评比”式C.“共同参与”式D.“自我治理”式9、启动职员绩效治理系统地基础性环节是（A）。A.绩效打算B.绩效实施C.绩效评价D.绩效反馈10、依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对职员新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程被称为（D）。A.绩效打算B.绩效实施C.绩效应用D.绩效改进三、多项选择题：1、从治理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括（AC）。A.个人绩效B.态度绩效C.组织绩效D.工作绩效E.治理绩效2、绩效治理的特点包括（ABCDE）。A.目标导向B.强调进展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通四、名词解释：1、绩效：是指具有一定素养的职员围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同时期成果，以及在实现过程中的行为表现。2、绩效治理：是指治理者与职员之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进职员达到目标的治理方法和促进职员取得优异绩效的治理过程。绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高组织绩效水平。五、简答题：1、简述绩效的特性。多因性、多维性、动态性2、简述绩效治理的特点。目标导向、强调进展、以人为本、系统思维、注重沟通3、简述绩效治理的目的。战略目的、治理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的、档案记录目的4、简述绩效治理的差不多流程绩效打算、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。5、组织在实施绩效治理的五个环节中，必须把握的关键决策是什么？评价什么、评价周期、谁来评价、评价方法、评价结果应用6、简述人力资源治理部门在绩效考核中的作用。设计绩效考核体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、监督和评估绩效考核体系的实施7、简述高层治理者在绩效治理中的职责。在绩效治理工作中，高层治理者在战略方面要紧承担以下职责：第一，指明公司工作的方向，确立公司以后的进展；第二，承担公司进展所必须承担的风险；第三，倡导并执行公司文化及价值观；在对职员方面，高层治理者要紧承担以下职责：第一，奖励和鼓舞职员的出色工作；第二，发觉和培养公司以后的高层治理者，并付诸行动。8、简述一线经理的角色和职责。第一，必须及时、主动告知职员的表现，关心职员发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。第二，必须关心职员获得成功的辅导，以确保职员尽可能有效地处理立即出现的问题，应对潜在的问题和挑战。该辅导必须基于对职员的信任和挖掘职员的潜能。第三，必须提供关心职员改进和提高能力的辅导，其目的是关心职员加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其的业绩要求。该辅导必须以技能辅导、启发和传授为主。第四，必须在职员业绩表现出色时提供辅导，认同职员良好的业绩，目的在于鼓舞职员保持其良好的工作表现。该辅导必须是表扬职员的出色业绩和认可职员的行为符合公司要求。9、简述主管的角色和职责。在对职员方面，主管人员应当承担的要紧职责包括：第一，指导或辅导职员按公司的要求完成各项工作；第二，提高职员完成任务所必需的有关资源；第三，关心职员制造运用技能的机会，提高职员的职业技能；第四，排除职员在完成任务中所遇到的障碍；第五，为职员规划良好的职业进展。在对公司方面，主管人员应承担的要紧职责包括：第一，对上级和公司目标负责；第二，对公司业务负有不可推卸的责任；第三，是公司完成目标的中坚力量；第四，是公司和职员沟通渠道的中间体；第五，保证公司政令的畅通。10、简述企业实现从绩效考核到绩效治理的转化应具备的差不多条件。第一，实行战略治理。第二，形成合理的组织体系。第三，拥有扎实的治理基础工作。第四，具备绩效导向的企业文化。六、论述题：1、结合实际论述绩效治理的作用。（1）对企业的作用:奠定企业战略目标实现的基础、增强企业打算治理的有效性、提供企业价值制造循环的动力、建设企业文化的有效工具。绩效治理对企业的作用，最全然的应该体现在企业绩效水平的提高和竞争力的增强上。（2）对职员的作用：使职员获得工作状况及业绩反馈、提高职职员作效率、促进职员能力提高和职业进展。绩效治理对职员的作用，最终表现为职员绩效水平的提高，而职员绩效水平的提高则是企业整体绩效水平提升的全然基础。（3）对治理者的作用：关心治理者实现治理目标、提高治理者的治理技能、节约治理者的时刻。绩效治理对治理者的作用，最终的结构是使治理者能够更好地履行自己的治理职责，而治理者职责的有效履行则是职员绩效与企业绩效提高的重要保障。从以上对绩效治理作用的分析能够看出，绩效治理对企业、职员和治理者这三方面的作用是相互关联的。对企业的作用是最全然的，能带来企业整体绩效水平的提高；对职员的绩效是基础性的，成为企业整体绩效水平提高的基础；对治理者的作用是保障性的，成为职员和企业绩效提高的保障。因此，绩效治理系统地发挥着作用，进一步证明了绩效治理的系统性质。2、试述优秀绩效治理系统应具备的差不多特征。第一，绩效治理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发职员主动性、积极性，以充分利用组织地内部资源并提高职员的能力素养，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。第二，建立激励机制要考虑企业职员的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。第三，绩效治理体系是站在企业战略进展的角度来设计的，绩效治理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效治理还能实现企业进展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。第四，绩效治理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效治理工作的一个环节，绩效打算制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面差不多上绩效工作的重要环节。第五，系统地绩效治理需要具备一定的前提条件。包括：企业的基础治理水平相对较高，公司企业文化健康，公司进展战略清晰，组织结构适应公司进展战略，岗位职责明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。第六，系统地绩效治理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效治理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。第七，绩效考核注重结果考核和过程操纵的平衡，对过程操纵有实质有效的方法，有相对科学的方法来设定组织地绩效目标，能得到职员的理解和同意。第八，绩效治理注重治理者和职员的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发职员提高工作积极主动性，激励职员自我培养、开发、提高能力素养，进而提升个人和组织绩效。第九，体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓舞创新并保持组织活力，使职员和组织得到同步成长。3、试论述绩效考核与绩效治理的联系与区不。绩效治理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者有紧密的联系又有明显的区不。联系：绩效考核是绩效治理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最全然的联系。单纯的绩效考核容易产生各种各样的问题，绩效考核的成功不仅取决于考核本身，而且在专门大程度上取决于绩效治理其他环节及整个活动的进行情况；而有效的绩效治理也需要合理的绩效考核来支撑，离开有效的绩效考核整个绩效治理过程将受到重大的阻碍，区不：(1)绩效考核尽管本身也是能够构成一个系统，但它是绩效治理系统地一个子系统或构成要素；绩效治理是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成。（2）绩效考核只是整个绩效治理过程的一个环节或一个时期；绩效治理是一个完整的绩效治理过程，包括一系列紧密联系的治理环节。（3）绩效考核要紧是回忆过去，对以后的考虑较少；绩效治理则从绩效打算开始，能够前瞻性地分析职员及企业绩效中存在的问题并规划以后的进展。（4）绩效考核要紧关注结果；绩效治理不仅关注所取得的结果，同时也注重整个治理过程。（5）绩效考核要紧是对绩效进行监督；绩效治理则要借助打算、指导、监督和操纵等一系列治理手段。（6）绩效考核中考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来；绩效治理中治理者更要紧扮演的是指导者或教练的角色，与被治理者之间是合作伙伴关系。（7）绩效考核要紧是对过去所取得的绩效的总结；绩效治理关注的不仅是当前的绩效，更重要的是为了绩效的提高。（8）绩效考核考评结果的好与坏，意味着被考核者的成功与失败；绩效治理则通过企业绩效的改善和职员能力的提高，要实现企业与职员的“双赢”。4、联系实际谈谈绩效治理的实践问题。（1）人力资源经理和直线经理定位不明（2）绩效治理与战略目标相脱节（3）绩效指标缺乏科学性（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效（5）忽视绩效面谈和绩效反馈（6）绩效评估结果没能得到切实的运用（联系实际略）《绩效治理》自测题自测题2（第二章绩效治理的基础）一、填空题：1、绩效治理的理论基础包括一般理论基础和直接理论基础。其中操纵论、系统论、信息论是绩效治理的一般理论基础，目标治理、目标设置理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论等与绩效治理紧密相关，成为绩效治理的直接理论基础。绩效治理要得以顺利实施，还需要考虑两个重要的治理根基：组织文化和工作分析。2、从信息论的角度看，治理过程的实质确实是信息过程。同样，绩效治理过程也是一个信息过程。3、依照现有的研究成果，职员的组织公平感要紧来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。4、绩效治理对企业的组织文化具有强化作用和构建作用。5、工作分析中的“天然的”最佳主体是工作任职者。工作分析的客体是工作岗位。二、单项选择题：1、绩效治理的理论基础包括一般理论基础和直接理论基础。其中（C）是绩效治理的一般理论基础。A.操纵论、系统论、相对论B.工作分析、目标设置与目标一致理论C.操纵论、系统论、信息论D.激励理论、成本收益理论、权变理论等2、（A）是一门研究机器、生命社会中操纵和通讯的一般规律的科学，是研究动态系统在变的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。A.操纵论B.系统论C.信息论D.权变理论3、1948年，（C）发表了《操纵论》，作为操纵论的奠基性著作，它标志着操纵论这一新兴学科的诞生。A.利文森B.弗鲁姆C.诺伯特·维纳D.亚当斯4、系统论的核心思想是系统的（B）。A.进展观念B.整体观念C.稳定观念D.可变观念5、（B）是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科。A.操纵论B.系统论C.信息论D.权变理论6、系统最差不多的特征是（A）。A.集合性B.层次性C.相关性D.稳定性7、系统的（B）要紧指的是系统的结构是有层次的，企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效和职员绩效三个层次。A.集合性B.层次性C.相关性D.稳定性8、系统的（C）是指系统各要素相互依存相互制约。A.集合性B.层次性C.相关性D.稳定性9、绩效治理的各个组成部分是相互联系的，离开了任何一个部分都不能构成绩效治理系统，都无法到达绩效治理的目的。这是指绩效治理系统的（B）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性10、绩效治理的各个组成要素彼此关联且相互区不，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效治理系统的整体。这是指绩效治理系统的（A）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性11、绩效治理系统的各个要素之间是相互关联，又相互制约的，任何一个要素的改变都会引起其他要素的变化，这是指绩效治理系统的（C）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性12、绩效治理系统的总目的是通过对组织绩效因果链中职员绩效的操纵来实现部门绩效，从而实现组织绩效，即组织战略目标的实现，这是指绩效治理系统的（D）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性13、绩效治理系统存在于特定的环境中，这些环境因素既包括企业内部的客观条件，也包括企业外部的客观环境，绩效治理系统只有与外部环境保持最佳的适应状态才具有生命力，这是指绩效治理系统的（E）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性14、（C）是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。A.操纵论B.系统论C.信息论D.权变理论15、20世纪50年代，美国闻名治理学家（A）在他的《治理实践》一书中提出了目标治理理论。A.彼得·德鲁克B.弗鲁姆C.诺伯特·维纳D.亚当斯16、美国马里兰大学治理学兼心理学教授爱德温·洛克和休斯在一系列科学研究的基础上提出了（B）。A.目标治理理论B.目标设置理论C.组织公平感理论D.权变理论17、美国马里兰大学治理学兼心理学教授（A）在一系列科学研究的基础上提出了目标设置理论。A.爱德温·洛克和休斯B.诺伯特·维纳C.彼得·德鲁克D.亚当斯18、动机──目标激励模式的理论基础源于美国心理学家（B）。A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论C.斯金纳的强化理论D.赫茨伯格的双因素理论19、权衡激励模式的理论基础源于（D）。A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论C.斯金纳的强化理论D.亚当斯的公平理论20、强化激励理论所依据的激励原理是（C）。A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论C.斯金纳的强化理论D.亚当斯的公平理论21、20世纪50年代，美国闻名治理学家彼得·德鲁克在他的《治理实践》一书中提出了（C）。A.蓝海战略理论B.互惠原理理论C.目标治理理论D.六圈治理理论22、美国心理学家（B）提出了闻名的公平理论，也叫社会比较理论。A.弗鲁姆B.亚当斯C.德鲁克D.赫茨伯格23、职员对组织酬劳的分配结果是否公平的感受是（A）。A.分配公平感B.程序公平感C.互动公平感D.酬劳公平感24、职员对用于作出酬劳决策的方法是否公平的感受是（B）。A.分配公平感B.程序公平感C.互动公平感D.酬劳公平感25、（C）是指个人所感受到的人与人之间交往的质量。A.分配公平感B.程序公平感C.互动公平感D.酬劳公平感26、对绩效评估系统的了解，对各种教学评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，能够使职员增加对组织的信任感以及有效地激励职员。这是企业在绩效考评中应遵循的（A）。A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.进展性原则27、上下级之间的对话是必要的，在整个绩效治理过程中，上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。这是企业在绩效考评中应遵循的（B）。A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.进展性原则28、企业政策的稳定性和可完善性是阻碍职员程序公平感的重要因素，假如组织政策变更过于频繁，就与程序公平中的一致性规则相矛盾，会使职员无所适从并产生不公平感。这是企业在绩效考评中应遵循的（C）。A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.进展性原则29、（D）是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步进展起来的治理理论，是西方治理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种治理理论。A.目标治理理论B.目标设置理论C.激励理论D.权变理论30、工作分析中的“天然的”最佳主体是（A）。A.工作任职者B.工作分析小组C.工作分析对象的直接领导D.专家31、工作分析的客体是（C）。A.工作任职者B.工作分析小组C.工作岗位D.专家32、“由于企业所处外部和内部环境的差异，不存在唯一的或适合任何情况的打算、组织结构和领导方式；同时由于环境的不断进展变化，也不存在一个适应所有情况的治理模式。”这是（B）的观点。A.信息市场理论B.权变理论C.成本收益理论D.目标一致性理论33、目标治理理论的提出者是（D）。A.诺伯特·维纳B.大卫·诺顿C.戴维·麦克里兰D.彼得·德鲁克34、依照现有的研究成果，职员的组织公平感要紧来自于分配公平感、程序公平感和（D）。A.个人公平感B.系统公平感C.叠加公平感D.互动公平感35、绩效治理的一般理论基础有操纵论、系统论和（A）。A.信息论B.平衡论C.循环论D.闭合论36、（B）认为：治理是环境的函数，治理行为应随环境的改变而改变。A.信息市场理论B.权变理论C.成本收益理论D.目标设置理论三、多项选择题：1、系统具有（ABC），这些特征都对绩效治理有着不同的阻碍。A.集合性B.层次性C.相关性D.稳定性E.可变性2、由于系统的一些特性，绩效治理作为一个子系统也具有这些特性，同时还具有一些新的特征。（ABCDE）A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性3、西方许多心理学家和治理学家分不从不同角度研究探究，提出了多种激励理论，大致有以下几种模式（ABCD）。A.需要激励模式B.动机-目标激励模式C.权衡激励模式D.强化激励理论E.目标设置模式4、在需要激励模式中，阻碍最为广泛的是（AD）。A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论C.斯金纳的强化理论D.赫茨伯格的双因素理论E.亚当斯的公平理论5、成本收益理论具有（BCD）特征。A.集合性B.自利性C.经济性D.计算性E.适应性6、如何使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效治理过程中阻碍公平感的因素，企业应注意遵循以下原则。（ABC）A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.进展性原则E.适应性原则7、绩效治理对企业的组织文化具有（BC）作用。A.稳定B.强化C.构建D.权衡E.目标8、绩效治理的一般理论基础有（ABC）。A.操纵论B.系统论C.信息论D.循环论E.闭合论9、依照现有的研究成果，职员的组织公平感要紧来自于（BDE）。A.个人公平感B.分配公平感C.资本公平感D.程序公平感E.互动公平感四、名词解释：1、组织文化：是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单地讲，组织文化通常表现为人们差不多适应了的行为方式。五、简答题：1、依照组织公平感理论的内容，企业绩效考评过程中应注意哪六大机制的建设？职员参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统2、简述工作分析应遵循的原则。科学原则、系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则3、工作分析关于现代人力资源治理的意义表现在哪些方面？工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用；工作分析有利于人员培训与开发工作的进行；工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准；工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；工作分析有利于职业生涯规划与治理4、简述工作分析对绩效治理环节的作用。就绩效治理的具体意义而言，工作分析是绩效治理的基础，具体表现在：职位描述是绩效目标评估指标的来源、职位的工作关系决定了绩效评估关系、工作岗位的工作特点决定了绩效治理的方式《绩效治理》自测题自测题3（第三章基于战略导向的绩效治理体系）一、填空题：1、战略的定义大体上能够从以下四个角度把握：目标+手段、问题+问题解决方案、基于核心能力、差异化的选择与定位。2、卡迪、多宾斯和沃德曼提出阻碍职员绩效的因素应分为系统因素与个人因素。3、总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们认为，从协调的角度来看，阻碍职员绩效的因素要紧有两大类：即个体因素和环境因素。4、针对绩效治理，工作分析要紧收集三方面的信息：职位资格、职位责任、职位标准。职位资格中，能力是关键考核点；职位责任中，流程操纵点和职位改造的成果形式是关键考核点；职位标准是指履行该职位责任应达到的关键评价水平。5、针对绩效治理，职位评估要紧从三大要素评价职位等级:职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度。6、针对绩效治理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，兑现职员对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的差不多保障。二、单项选择题：1、1938年，治理学家（B）出版了《经理的职能》一书，被认为是首开企业经营战略研究之先河。A.彼得·德鲁克B.切斯特·巴纳德C.迈克尔·波特D.伊戈尔·安索夫2、美国闻名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是（D）。A.目标+手段B.问题+问题解决方案C.基于核心能力D.差异化的选择与定位3、（C）认为战略是差异化的选择与定位。A.彼得·德鲁克B.切斯特·巴纳德C.迈克尔·波特D.伊戈尔·安索夫4、1956年，美国学者伊戈尔·安索夫出版了第一本有关战略研究的著作（A），这本著作成为现代企业战略理论研究的起点。A.《公司战略》B.《经理的职能》C.《治理实践》D.《企业核心能力》5、认为企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。这是战略治理理论（A）的观点。A.设计学派B.打算学派C.定位学派D.企业家学派6、（B）将战略看成是一个正式、详细、具体、规范打算的过程，该学派以安索夫为杰出代表，认为战略的形成是一个受到操纵的、有意识的、规范化的过程。A.设计学派B.打算学派C.定位学派D.企业家学派7、先由企业总部高层治理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略，这种制定公司战略的方法是（A）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.其他8、在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高治理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略，这种制定公司战略的方法是（B）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.其他9、在战略制定过程中，企业最高治理层与下属各部门治理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略，这种制定公司战略的方法是（C）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.其他三、多项选择题：1、针对绩效治理，工作分析要紧收集以下信息（ABC）。A.职位资格B.职位责任C.职位标准D.职业声望E.职业地位四、名词解释：1、战略性绩效治理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种治理制度，是以战略为导向，并促使企业在打算、组织、操纵等所有治理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。五、简答题：1、战略性人力资源治理的特点要紧表现在哪几个方面？（1）在治理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，通过开发的人力资源能够升值增值，能给企业带来巨大利润。（2）在治理内容上。重点是开发人的潜能，激发人的活力，使职员能积极、主动、创作性地开展工作。（3）在治理形式上，强调整体开发，要依照企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。（4）在治理方式上，采取人性化治理，考虑人的情感、自尊与价值。（5）在治理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。（6）在治理层次上，人力资源治理部门处于决策层，直接参与企业的打算与决策。综上所述，只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效治理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效治理。六、论述题：1、试分析战略与绩效治理脱节的缘故，谈谈如何更好地实现绩效治理的战略性。缘故：（1）观念上的误区（2）战略自身的空洞性（3）部门间的目标冲突如何实现：（1）建立战略目标体系（2）上下结合制定公司战略（3）战略实施过程的适时绩效考核评价（4）多指标半透明的评价方式2、试述绩效治理在人力资源治理系统中的定位。人力资源治理是猎取企业竞争优势的有力工具，绩效治理在企业的人力资源治理那个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要作用，并与人力资源治理系统中的其他模块实现了专门好的对接。具体表现在：（1）绩效治理与工作设计与工作分析首先，工作设计和工作分析的结构是设计绩效治理系统的重要依据。其次，绩效治理的结构反过来也会对工作设计和工作分析产生阻碍。（2）绩效治理与招募甄选绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。企业通过分析职员绩效评价的结果，可能会发觉存在的诸多问题。当问题体现在职员的能力和态度有所欠缺时，假如考虑到培训成本的问题，或者培训时效无法满足需要，企业就要制定相应的招聘打算；假如通过分析绩效评价的结果发觉问题不在于现有职员的能力和态度，而是工作量过于饱和，即现有人力资源数量无法满足完成工作任务的需要，企业也会做出招聘新职员的决策。（3）绩效治理与培训开发绩效治理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发依旧绩效治理差不多上一种对职员的行为进行引导的机制，只是这两种机制发生作用的方式和时机不同。绩效治理的目的中包括开发的目的。培训开发业会对绩效治理产生阻碍。（4）绩效治理与职位变动与解雇退休绩效治理的结果会阻碍职位变动和解雇退休方面的决策。当绩效治理中发觉职员无法胜任现有的工作时，绩效治理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。另外，绩效治理对职位变动的阻碍还表现在能够从绩效治理的结果中发觉该职员的长处，依照各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效治理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。（5）绩效治理与薪酬福利一项好的薪酬制度应该由相对稳定的部分和相对动态的部分组成。绩效治理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系，只有将绩效治理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能够使绩效治理真正发挥应有的作用。但绩效治理制度与薪酬制度是否挂钩，在专门大程度上会阻碍职员关于组织文化和价值观的看法，因此，必须慎重地做出有关这两个制度的关系的决策。人力资源治理的直接目的确实是提高职员的工作绩效，而绩效治理的结果正是对这一核心目标的最直接体现。绩效治理方法能否准确地衡量职员的真实绩效水平，在专门大程度上决定了其他人力资源治理职能能否充分发挥应有的作用。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的绩效治理系统是人力资源治理系统设计中的一项核心工作。《绩效治理》自测题自测题4（第四章绩效打算）一、填空题：1、绩效打算包括四个时期：绩效打算的制定、绩效打算的实施、绩效打算实施效果的反馈、绩效打算的修正。在四个时期后提出新的绩效打算。2、作为绩效治理体系的首要步骤，绩效打算是组织战略目标的具体体现。3、一般来讲，绩效目标的制定必须认真考量两个要素：一是部门战略规划，二是往年的绩效目标和结果。4、绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。5、绩效内容界定了职员的工作任务，也确实是讲，它规定了职员在绩效评价期间应当做什么样的情况。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分。6、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则。7、设计评价指标权重时，常用的方法有经验推断法、重要性排序法、对偶比较法、倍数加权法、层次分析法。8、绩效评价尺度的类型包括：量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度。二、单项选择题：1、（A）是绩效打算治理过程的起点，同时也是难点。A.绩效打算的制定B.绩效打算的实施C.绩效打算实施效果的反馈D.绩效打算的修正2、在绩效打算过程中，要紧负责“宣传组织的策略、文化；制定绩效治理制度，明确不同岗位的职员绩效评价内容；组织绩效打算培训；解决绩效打算问题”的主体是（A）。A.人力资源治理专业人员B.职员的直接上级C.职员本人D.客户3、在绩效打算过程中，要紧负责“宣传组织战略和目标，分解个部门的任务；引导并推动不同系列的职员建立科学合理的绩效目标；与下属职员共同制定职员绩效打算”的主体是（B）。A.人力资源治理专业人员B.职员的直接上级C.职员本人D.客户4、在绩效打算过程中，要紧负责“了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标；拟定个人绩效打算，并与上级交流沟通”的主体是（C）。A.人力资源治理专业人员B.职员的直接上级C.职员本人D.客户5、整个绩效打算的核心时期是（D）。A.预备时期B.绩效标准的确定时期C.绩效目标的确定时期D.沟通时期E.审定时期6、（B）是指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。A.绩效项目B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标7、（C）是指绩效项目的具体内容。A.绩效方法B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标8、（A）是绩效的纬度，也确实是讲要从哪些方面来对职员的绩效进行评价。A.绩效项目B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标9、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S是指目标应是（A）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时刻为基础的10、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中M是指目标应是（B）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时刻为基础的11、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中A是指目标应是（C）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时刻为基础的12、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中R是指目标应是（D）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时刻为基础的13、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中T是指目标应是（E）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时刻为基础的14、绩效评价指标的构成要素包括指标名称、指标编号、指标定义三个方面。其中“对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定”是指（A）。A.指标名称B.指标编号C.指标定义D.指标要求15、绩效评价指标的构成要素包括指标名称、指标编号、指标定义三个方面。其中“为了便于治理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和治理”是指（B）。A.指标名称B.指标编号C.指标定义D.指标要求16、绩效评价指标的构成要素包括指标名称、指标编号、指标定义三个方面。其中“对指标的内在性质和范围方面的内容进行界定、讲明，防止评价双方在理解上产生差异”是指（C）。A.指标名称B.指标编号C.指标定义D.指标要求17、要求使职员的目标、绩效评价指标与企业的战略目标一致，才能成功进展企业，并促进职员的自我提高。这是设置绩效评价指标差不多要求中的（A）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性18、每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含义，表达要清晰而明确，没有歧义。这是设置绩效评价指标差不多要求中的（B）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性19、每一个绩效评价指标都应该有独立的指标界定，不应该出现几个指标内容重叠的现象。这是设置绩效评价指标差不多要求中的（C）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性20、绩效评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求、要项，要依照分解后的个人目标或任务，加上与岗位职责对应的工作要求来设置绩效评价指标。这是设置绩效评价指标差不多要求中的（D）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性21、绩效评价指标不仅应该能够用数量表示，也应该定义清晰，能够识不，否则职员任务执行完成后，主管和职员会因为指标的不可测量而不能达成一致意见，也就不能达到衡量职员绩效、提高职员绩效的目的。这是设置绩效评价指标差不多要求中的（E）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性22、各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，反映了标准体系的配套性特征。这是绩效评价标准体系的（C）特征。A.稳定性B.比例性C.完整性D.协调性23、各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调进展，它反映了标准体系的统一性和和谐性。这是绩效评价标准体系的（D）特征。A.稳定性B.比例性C.完整性D.协调性24、各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。这是绩效评价标准体系的（B）特征。A.稳定性B.比例性C.完整性D.协调性25、对每个职员最差不多的期望，职员通过努力一般都能够达到的，要紧用于非激励性的酬劳决策，比如差不多工资等，这是绩效评价标准中的（C）。A.定量标准B.定性标准C.差不多标准D.卓越标准26、对职员没有做出强制性的要求，但通过努力一小部分人能够达到如此的绩效水平，要紧用于激励性的酬劳决策，比如升职、分红等，这是绩效评价标准中的（D）。A.定量标准B.定性标准C.差不多标准D.卓越标准27、用来区分指标相对重要性程度的概念是（B）。A.量化标准B.指标权重C.指标效度D.指标信度28、使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标志的状态、水平变化与分布情形，如：好、较好、一般、较差、差。这是（A）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度29、用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式，如：“优、良、中、差”，“甲、乙、丙、丁”，“1、2、3、4、5”等。这是（B）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度30、用分数来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式，它有离散性和连续性两种。这是（C）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度31、用许多文字规定各个标度的范围和级不差异。这是（D）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度三、多项选择题：1、绩效打算的主体要紧由（ABC）组成，他们在绩效打算的制定、实施、反馈中分不扮演不同的角色，发挥不同的作用。A.人力资源治理专业人员B.职员的直接上级C.职员本人D.客户E.公司高层领导2、绩效打算的制定流程通常包括以下时期（ABCDE）。A.预备时期B.绩效标准的确定时期C.绩效目标的确定时期D.沟通时期E.审定时期3、绩效内容包括（AC）。A.绩效项目B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标E.绩效方法4绩效评价指标的构成要素包括（ABC）。A.指标名称B.指标编号C.指标定义D.指标要求E.指标内容5、设置绩效评价指标的差不多要求包括（ABCDE）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性6、绩效评价标准体系具有（CDE）等特征。A.稳定性B.进展性C.完整性D.协调性E.比例性7、绩效评价标准的类型包括（ABCD）。A.定量标准B.定性标准C.差不多标准D.卓越标准E.平均标准8、设计评价指标权重时，常用的方法有（ABCDE）。A.经验推断法B.重要性排序法C.对偶比较法D.倍数加权法E.层次分析法9、绩效评价尺度的类型包括（ABCD）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度E.强迫式标度四、名词解释：1、绩效打算：从名词的角度看，绩效打算是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从动词角度看，绩效打算是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。2、绩效目标：是对职员在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定确实是对职员进行绩效评价时的参照系。3、绩效评价指标：是指对评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的项目。4、目标指标：是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。它一般是指在正常的市场环境中、正常经营治理水平下部门或单位应达到的绩效表现。5、挑战指标：是指评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望。6、绩效标准：是指在各个指标上职员绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价职员在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。7、绩效评价尺度：是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。绩效评价尺度一般由标志和标度两方面组成。五、简答题：1、绩效打算的制定流程通常包括哪几个时期？预备时期、绩效标准的确定时期、绩效目标的确定时期、沟通时期、审定时期2、简述绩效目标的重要性。为职员提供行动指南，有利于职员进行自我治理有助于职员了解自己的工作在组织中的价值为绩效实施和绩效评价提供要紧的依据3、简述企业制定绩效目标时应遵循的原则。企业制定绩效目标时应遵循SMART原则。即：目标是具体的、目标是可衡量的、目标是可达到的、目标是公司与部门目标高度相关的、目标是以时刻为基础的4、简述绩效评价指标体系设计的步骤。（1）分解组织目标，确定岗位职责（2）确定工作要项与工作要求（3）建议评价指标组合（4）设置评价指标的优先顺序（5）确定评价指标的标准（6）建立评价指标的评价尺度六、论述题：1、试论述绩效打算的制定原则。（1）与公司进展战略和年度绩效打算相一致原则（2）突出重点原则（3）可行性原则（4）全员参与原则（5）足够激励原则（6）客观公正原则（7）综合平衡原则（8）职位特色原则2、试论述有效的绩效评估标准应具有的要求。（1）标准是基于工作而非基于工作者（2）标准是能够达到的（3）标准是为人所知的（4）标准是通过协商而制订的（5）标准要尽可能具体而且能够测量（6）标准有时刻的限制（7）标准是能够改变的。《绩效治理》自测题自测题5（第五章绩效实施）一、填空题：1、绩效沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通。2、绩效信息要紧有以下几个来源即：现存的数据、临时调查数据、初加工信息。3、绩效沟通的渠道要紧包括向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈等形式。二、单项选择题：1、（A）是绩效治理中比较常见的一种正式沟通方式，它是指职员能够通过文字或表格的形式定期向主管人员报告工作的进展情况、所需要的支持、打算的变更及反映发觉的问题，要紧有周报、月报、季报、年报。A.书面报告B.治理者与职员的定期面谈C.治理者参与的小组会议或团队会议D.咨询2、下列辅导方式中属于正式的辅导方式的是（C）。A.闲聊B.非正式会议C.书面报告D.茶歇时的交谈3、下列辅导方式中属于非正式的辅导方式的是（D）。A.咨询B.小组会议沟通C.书面报告D.茶歇时的交谈4、绩效信息的收集方法有专门多种，其中最常用的，要紧记录职员的出勤情况，如出勤、缺勤及其缘故的方法是（A）。A.考勤记录法B.定期抽查法C.关键事件记录法D.他人反馈法5、绩效信息的收集方法有专门多种，其中在生产服务型组织中常用，要紧记录如产品数量、消耗原材料数目、服务的数量和质量等生产服务情况的方法是（A）。A.生产记录法B.定期抽查法C.关键事件记录法D.他人反馈法6、绩效信息的收集方法有专门多种，其中定期抽查生产、加工和服务的数量、质量，并由专人记录抽查情况的方法是（B）。A.生产记录法B.定期抽查法C.关键事件记录法D.他人反馈法7、绩效信息的收集方法有专门多种，其中采纳问卷调查形式，指定专人对职员逐项评定的方法是（B）。A.工作记录法B.项目评定法法C.关键事件记录法D.他人反馈法8、绩效信息的收集方法有专门多种，其中按职位或者岗位要求规定应遵守的项目，定出违法规定的减分，定期进行登记的方法是（C）。A.生产记录法B.定期抽查法C.减分搜查法D.项目评定法9、绩效信息的收集方法有专门多种，其中治理者通过其他职员的汇报、反映来了解某些职员的工作绩效情况，比如通过调查顾客的中意度来了解售后服务人员的服务质量的方法是（D）。A.项目评定法B.定期抽查法C.关键事件记录法D.他人反馈法三、多项选择题：1、后期的绩效沟通要紧是指导激励，具体来讲，沟通的内容一般包括（BCDE）几个方面。A.目标认同B.结果反馈C.问题诊断D.职员激励E.行动打算2、正式沟通中的咨询过程包括以下时期（BDE）。A.目标认同B.确定和理解C.问题诊断D.授权E.提供资源3、绩效信息收集的常见主体包括（ABCDEF）。A.直接客户B.总经理C.职员D.直线主管E.有联系的其他部门的经理和职员F.供应商四、名词解释：1、绩效实施：是指职员依照差不多制定好的绩效打算开展工作，治理者对职员的工作进行指导和监督，对发觉的问题及时协助解决，并依照实际工作进展情况对绩效打算进行适当调整的过程。简单来讲，绩效实施确实是指差不多制定好的绩效目标的实施过程。五、简答题：1、简述绩效实施的必要性。（1）绩效实施是绩效打算实现的保证（2）绩效实施能够对绩效打算进行调整（3）绩效实施是绩效治理的要紧环节2、简述绩效沟通的作用。（1）绩效沟通是绩效治理体系不可或缺的（2）绩效沟通是提高考核制度效率的基础（3）绩效沟通有助于提高工作效率和中意度3、简述绩效沟通的时期（1）预备时期的绩效沟通：传播理念（2）前期的绩效沟通：目标认同（3）中期的绩效沟通：克服障碍（4）后期的绩效沟通：指导激励4、简述绩效沟通的步骤。（1）营造和谐气氛，鼓舞职员主动交流（2）阐明治理者的需要（3）付诸行动（4）进行协调式的沟通5、简述绩效沟通中信息收集与分析的意义。（1）信息收集是绩效治理工作的基础环节（2）绩效信息有助于提高治理效率（3）绩效信息是决策的依据（4）绩效信息是解决各种纠纷的依据6、简述绩效信息收集的常见误区。（1）绩效治理与日常治理割裂（2）绩效信息跟踪记录不全（3）绩效信息不能体现指标内容7、简述绩效信息的收集原则。（1）有目的的收集信息（2）让职员参与收集信息（3）抽样法收集信息（4）将事实与推测区分开来（5）繁简适度原则。《绩效治理》自测题自测题6（第六章绩效考核）一、填空题：1、推断绩效考核是否可信的方法有：重测方法、考核者内部信度测量、考核量表的内部信度测量。2、对行政人员的考核一般通过下列途径来进行：市场、公司、业务部门、职员。二、单项选择题：1、按照（A）可将绩效考核分为定期考核和不定期考核。A.考核时刻B.考核性质C.考核目的D.考核对象2、将绩效考核分为定性考核和定量考核的分类依据是（B）。A.考核形式B.考核性质C.考核主体D.考核内容3、按照（C）可将绩效考核分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新职员考核等。A.考核时刻B.考核性质C.考核目的D.考核对象4、按照（A），绩效考核能够分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。A.考核主体B.考核性质C.考核方法D.考核对象5、按照（D），绩效考核能够分为对职员考核、对干部考核。其中对干部考核又能够分为对领导、中层干部、科技人员的考核。A.考核时刻B.考核性质C.考核目的D.考核对象6、按照（D），绩效考核能够分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个不考核与集体考核。A.考核方法B.考核性质C.考核目的D.考核形式7、按照（A），绩效考核能够分为绝对标准考核和相对标准考核。A.考核方法B.考核性质C.考核目的D.考核形式8、按照（B），绩效考核能够分为特征导向型考核、行为导向型考核和结果导向型考核。A.考核方法B.考核内容C.考核形式D.考核性质9、信度指标多以相关系数表示，其中稳定系数是（A）方面的指标。A.跨时刻的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨项目的一致性10、信度指标多以相关系数表示，其中等值系数是（B）方面的指标。A.跨时刻的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨项目的一致性11、信度指标多以相关系数表示，其中内在一致性系数是（D）方面的指标。A.跨时刻的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨项目的一致性12、信度指标多以相关系数表示，其中“跨形式的一致性”指标用（B）表示。A.稳定系数B.等值系数C.一致性系数D.标准系数13、信度指标多以相关系数表示，其中“跨时刻的一致性”指标用（A）表示。A.稳定系数B.等值系数C.一致性系数D.标准系数14、信度指标多以相关系数表示，其中“跨项目的一致性”指标用（C）表示。A.稳定系数B.等值系数C.一致性系数D.标准系数15、效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，其中（A）又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所有测量的内容或主题，对此效度常采纳逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价。A.内容效度B.预测效度C.结构效度D.方法效度16、效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，其中（B）是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测职职员作的预期绩效。常用相关分析或差异显著性检验进行评价。A.内容效度B.预测效度C.结构效度D.方法效度17、效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，其中（C）是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想。常采纳因子分析法进行评价。A.内容效度B.预测效度C.结构效度D.方法效度18、当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏盖全，产生评估误差。即“一好百好，一差百差”的评估误差，也叫（A）。A.晕轮误差B.逻辑误差C.宽大化误差D.个人偏见误差19、（B）是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。A.晕轮误差B.逻辑误差C.宽大化倾向D.个人偏见误差20、专门多人认为，社交能力和谈判能力之间有紧密的逻辑关系，因此，人们在进行绩效考核时往往会依据某职员“社交能力强”，而对其做出“谈判能力也强”的评价。这是（B）。A.晕轮误差B.逻辑误差C.宽大化倾向D.个人偏见误差21、职员在绩效打算实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生连续性阻碍，这叫（C）。A.近因误差B.逻辑误差C.首因误差D.对比效应22、由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已慢慢忘却，导致最近的印象对人的认知具有重要的阻碍，这是（A）。A.近因误差B.逻辑误差C.首因误差D.对比效应23、考核主体在考核中有意放宽考核标准或有意提高考核标准，由此造成的考核误差称为（C）。A.趋中误差B.逻辑误差C.宽大化倾向和严格化倾向D.对比效应24、考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离，这是（A）。A.趋中误差B.逻辑误差C.宽大化倾向和严格化倾向D.对比效应25、在进行各种考核时，考核者可能在职员的个人特征，如民族、性不、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平，这是（B）。A.晕轮误差B.个人偏见误差C.逻辑误差D.对比效应26、在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位被考核者进行对比，从而依照考核者的印象和偏爱做出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论，这是（D）。A.晕轮误差B.个人偏见误差C.逻辑误差D.对比效应27、因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级，这是（B）。A.晕轮误差B.溢出误差C.逻辑误差D.对比效应三、多项选择题：1、效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，要紧有：（ABC）。A.内容效度B.预测效度C.结构效度D.方法效度E.目的效度2、绩效考核内容的选取原则是（ABCD）。A.与企业文化和治理理念相一致B.对考评内容进行分类C.不考评无关内容D.考核要有侧重E.考核内容稳定不变四、名词解释：1、绩效考核：通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法，依据职位讲明书和绩效考核标准对职员在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给职员的过程。2、信度：是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对一个职员在相近的时刻内所进行的两次测评结果应当是一致的。3、效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际进行内容的准确性程度。五、简答题：1、简述绩效考核的阻碍因素。外部因素：要紧指组织所处的外部环境，包括组织所处的特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等，如国家法律法规、企业所处的行业。内部因素：包括主观因素和客观因素。主观因素要紧包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度。客观因素要紧包括企业的进展时期、职员类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源治理的组织结构、企业文化的支持程度等。2、简述幸免考核者误区的措施。考核者误区要紧是由于考核者的心理缘故或个人偏见所导致，通常难以完全幸免，但只要考核者在实际工作中有意识地加以防范，就能够使其对其绩效考核结果的阻碍减少到最小程度。为了幸免各种考核误差，能够采纳的措施有：（1）科学选择考核主体（2）对考核主体进行必要的培训（考核道德和考核纪律方面的培训、考核资料收集方面的培训、考核体系方面的培训、考核主体误差方面的培训）（3）选择正确的绩效考核方法（4）及时有效地调整绩效考核体系3、简述直接主管考核的优缺点及适用范围。优点：平常与职员接触最多，对职员的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对职员的考核能够做到全面、科学；考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其思想，发觉其潜力；能够增加主管在职员心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行；能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而能够通过考核工作推动其对下属进行必要的培训和指导工作。缺点：由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性；直接主管容易因个人喜好阻碍考核结果的客观性和公正性；上级不可能了解职员因此行为，故考核也存在有失客观的可能；为了考核好职员，直接主管要花专门多时刻和精力在职员的工作表现上。适用范围：一般适用于各种类型职员的考核工作之中。4、简述间接主管考核的优缺点及适用范围。优点：可在一定程度上加强对职员直接主管考核工作的监督；可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见能够抵消某些直接主管的偏见；职员会感受到间接主管的作用而加强对考核结果的认同，从而削弱了职员对直接主管的反感情绪，能让职员感受到对自己的考核并非完全由直接主管操纵。缺点：降低了直接主管在考核工作和平常对下属职员治理中的权威性，也削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心；会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率；间接主管对职员的工作过程了解专门少，考核结果的时效性不高；可能会助长间接主管滥用职权的行为。适用范围：职员与直接主管关系专门紧张或矛盾专门大的情况；考核工作是为了职员的晋升或开放性培训时；总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时。5、简述同事考核的优缺点及适用范围。优点：对被考核者了解全面，是考核结果能够更加真实反映职员的实际工作情况；有利于促进团队合作与协调，培养团队精神；若采纳多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映职员的实际情况。缺点：受同事之间关系的阻碍，可能会使考核结果偏离实际情况；同事的个性特征也会阻碍考核的结果；在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张；同事对职员的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深，因此考核结果具有较大的局限性。适用范围：强调团队合作的“自我治理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大伙儿必须分工合作，才能进行正常的生产经营活动；团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与职员个人工资和晋升没有太多联系的情况。6、简述自我考核的优缺点及适用范围。优点：职员本人最了解自己，因此职员自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最轻松的考核方式，可不能使职员感到专门大压力，能增强职员的参与意识，而且作为考核结果具有建设性，会使工作绩效得到改善；能够极大地促进职员的工作积极性，加强职员的自我治理，提供各类的业务水平；能够给职员一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作，职员的自评信息能够为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。缺点：自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在；职员自评的分数与评语会在一定程度上阻碍着主管的考核，特不是当主管对那个职员的工作开展情况不是十分了解时。适用范围：适用于考核工作要紧不是针对业绩而展开的情况。7、简述下属考核的优缺点及适用范围。优点：有利于高层治理者更多地了解中层和基层治理者的治理风格和下属中意度，找出组织中潜在的治理问题，并通过对中基层治理者考核指标的调整来引导组织的整体治理风格；有利于治理的民主化，调动职员的工作积极性和主人翁责任感；能够关心上司进展领导治理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。缺点：因为对考核不承担责任，对组织战略目标与主管的目标要求不甚了解，下属考核可能会流于形式；下属考核上司有可能片面、不客观；可能会使上司在工作中缩手缩脚，阻碍其工作的正常开展；下属可能会因为可怕得罪上司而不敢直言；下属可能会因与上司关系紧密或与上司关系紧张而做出不客观的考核；上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的治理。适用范围：适用于组织高层为了了解组织中下层治理者的治理风格和组织治理现状时，为了了解其治理风格上的优缺点，为了引导组织中下层治理者采纳科学的治理方法与手段时，为了擢升治理者担任更重要的治理职务时。8、简述客户考核的优缺点及适用范围。优点：能够通过追求顾客中意度的提高来强化职员为顾客服务的理念；顾客在考核时所受干扰较小，考核相对公正。缺点：由于客户对职员职务的性质与组织目标了解不多，在加上客户有时会从自身利益的角度动身，因此考核结果是不全面的；操作难度大，操作成本高；可能出现职员与客户“合谋”的行为。适用范围：要紧适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作。9、简述专家考核的优缺点及适用范围。优点：外部专家考核可使考核结果更加具有权威性；外部专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点：外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助；聘请外部专家成本较高。适用范围：适用于组织高层治理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核。六、论述题：1、试论述绩效考核的意义。作为人力资源治理中最重要的环节之一，绩效考核在关心组织实现目标中起着举足轻重的作用。对职员而言，绩效考核不仅能确定每位职员对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源治理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机制，提高职员的工作绩效，更能激励士气。（1）考核为职员的晋升、降职等提供依据。（2）绩效考核能了解职员的素养状况以及培训进展需求。（3）绩效考核为薪酬决策提供依据。（4）绩效考核是人员激励的手段。对组织而言，绩效考核已成为组织治理强有力的手段之一。（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。（2）通过绩效治理改善组织整体运营治理。（3）为下一期的绩效指标完成做预备。总而言之，绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也确实是讲由组织与职员各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，组织赢得治理与效益。其二，职员则赢得自我的认识、改进与进展。不管是对组织或是职员个人，绩效考核都能够对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，发觉与现实要求的差距，把握以后进展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持组织的持续进展和个人的不断进步。2、结合实际论述绩效考核的实施程序。（1）组织层面的绩效考核类型与程序从组织层面来讲，绩效考核工作的实施程序要紧有两种：一种是从高层考核开始到中层考核再到基层考核，这种考核更能突出组织战略目标实现的价值，但在现实中一般专门少采纳；另一种是从基层考核开始到中层考核再到高层考核，这也是大部分组织实施的考核程序，又称“纵向程序”，其具体流程是：=1\*GB3①以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括职工个人的工作行为、工作效果，也包括阻碍其行为的个人特征及品质。=2\*GB3②基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。=3\*GB3③待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构对组织这一最高层次进行考核，其内容要紧是经营效果方面的硬指标的完成情况。（2）职员层面的实施程序从职员个人层面来讲，绩效考核工作的实施程序会因为职员所处的层次不同或工作岗位的性质不同而有所不同，但一般可参照一下程序：=1\*GB3①人力资源部门依照组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，拟定考评打算。=2\*GB3②因此职员对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结，核心是对比考核标准进行逐项评分并计算总分，然后写上自我评价将表格交给直接主管。=3\*GB3③直接主管依照受评人日常工作目标完成程度、治理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效打算中拟定的岗位职责和考核标准进行对比，以进行客观、公正的考核评价，然后给职员逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语。=4\*GB3④主管负责与下属进行绩效面谈。=5\*GB3⑤人力资源部门负责收集、汇总因此考评结果，编制考评结果一览表，报考评委