房地产规范化设计管理体系建设（含流程图）

高品质住宅宅规划设计计创新管理理高级研修班班房地产规范范化设计管管理体系建建设房地产开发发流程与运运营体系第一部分目录录123房地产的运运营体系房地产的计计划管理概概述房地产的开开发流程一：房地产产开发流程程-----总的流程与与框架图说明及图例例：、房地产开开发业务划划分为六个个阶段：项项目论证、、项目策划划、设计管管理、工程程施工管理理、销售管管理和入伙伙管理。、工程施工工管理阶段段和销售管管理阶段的的时间存在在重叠。、本示意图图中仅列举举四个专业业的工作内内容，其他他的专业的的工作内容容在流程文文件中有详详细的描述述。：代表关键键里程碑：代表某个个阶段的主主导的专业业任务，即即其输出会会成为本阶阶段其他专专业开展活活动的输入入条件。：配合专业业的任务。。项目立项主体结构开开工开盘销售入伙项目论证阶阶段项目策划阶阶段设计管理阶阶段工程施工阶阶段竣工销售管理阶阶段入伙管理阶阶段工程拓展组织项目论论证初步产品定定位营销组织项目策策划/产品、市场场及客户定定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、、项目推广广方案策划划、项目前前期推广及及销售前准准备设计方案设计扩初设计施工图设计计设计配合、、供应商考考察及招标标、施工准准备及桩基基等工程施施工主体结构施施工至具备备预售条件件工程施工至至竣工验收收销售及入伙伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管管理入伙事务管管理成本估算测算预算、标底底、合同价价进度款、工工程变更、、招标采购购结算设计流程阶阶段一：房地产开发流流程1.1房地产开发阶段划分与职责层级一：房地产开发流流程1.2房地产的开发流程图解（一）一：房地产开发流流程1.2房地产的开发流程图解（二）一：房地产开发流流程1.2房地产的开发流程图解（三）一：房地产开发流流程1.3房地产设计研发流程构建的体系框架一：房地产开发流流程组合1组合2多项目区域域总部多项目跨区区域整合多项目跨跨区域多项目单单区域战略型+矩阵式战略型价值链型1.4房地产企业业不同发展展阶段的组组织管理模模式与管理理流程体系系操作型一：房地产开发流流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系一：房地产开发流流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系矩阵式管理理一：房地产开发流流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系弱矩阵一：房地产开发流流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系强矩阵二：房地产产的运营体体系2.1房地产运营管理：2.1.1定义二：房地产产的运营体体系二：房地产产的运营体体系二：房地产产的运营体体系二：房地产产的运营体体系2.1.2运营管理中中心的职能能二：房地产产的运营体体系2.1.2运营管理中中心的职能能二：房地产产的运营体体系2.1.2运营管理中中心的职能能二：房地产产的运营体体系2.1.3运营管理的的重点二：房地产产的运营体体系2.2房地产运营体系内容：2.2.1投资决策2.2.2阶段性成果果2.2.3运营决策2.2.4计划管理2.2.5成本管理2.2.6资金管理2.2.7知识管理二：房地产产的运营体体系2.3房地产运营体系案例解析二：房地产产的运营体体系2.4房地产运营管理架构2.4.1项目运营组组织架构与与决策机构构二：：房房地地产产的的运运营营体体系系二：：房房地地产产的的运运营营体体系系2.4.2项目目的的管管理理目目标标二：：房房地地产产的的运运营营体体系系2.4.3运营营会会议议系系统统：：a.运营营决决策策会会b.运营营管管理理会会二：：房房地地产产的的运运营营体体系系非运运营营会会议议系系统统二：：房房地地产产的的运运营营体体系系两个个重重要要的的运运营营决决策策会会二：：房房地地产产的的运运营营体体系系两个个重重要要的的运运营营管管理理会会三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.1项目计划管理是房地产企业项目管理的重点三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.2项目计划管理本质与关键要素三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.1建立立一一体体化化计计划划管管理理体体系系的的目目标标三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.2一体体化化计计划划管管理理体体系系的的特特点点一个个目目标标+二个个体体系系+三个个层层级级三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.3项目目计计划划分分级级体体系系：：三三层层次次+四要要素素三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.4项目目计计划划体体系系与与管管理理计计划划体体系系的的关关系系三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.4项目的关键节点计划3.4.1如何何确确定定项项目目的的关关键键节节点点三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.4.2项目目关关键键节节点点的的内内容容：：a.里程程碑碑节节点点b.体现现项项目目管管理理思思想想的的节节点点三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述三：：房房地地产产的的计计划划管管理理概概述述3.4.3房地地产产项项目目50个关关键键节节点点如何何建建立立规规范范化化的的房房地地产产设设计计管管理理体体系系第二二部部分分目录录房地产设计管理的范畴与定义12345房地地产产企企业业不不同同发发展展阶阶段段的的管管控控模模式式与与相相应应设设计计管管理理模模式式建立立精精细细化化市市场场需需求求下下的的规规范范化化设设计计管管理理体体系系设计计管管理理效效率率指指标标设计计管管理理通通病病与与案案例例分分析析一：：房地产产设设计计管管理理的的范范畴畴与与定定义义涉及及房房地地产产开开发发的的全全过过程程。。内内容容包包括括：：从从项项目目初初判判的的跟跟踪踪,到项项目目决决策策中中的的概概念念草草案案研研究究，，从从概概念念设设计计到到施施工工图图设设计计，，从从施施工工现现场场的的配配合合到到营营销销道道具具的的制制作作，，以以至至到到后后期期客客服服的的维维修修、、整整改改的的技技术术支支持持等等。。契合合企企业业的的发发展展战战略略，，锁锁定定项项目目的的经经营营目目标标,在符符合合企企业业发发展展的的产产品品策策略略指指导导下下，，通通过过有有效效的的组组织织、、完完善善的的流流程程及及制制度度的的建建立立、、方方法法的的提提升升等等一一系系列列手手段段，，在在产产品品制制造造过过程程中中实实施施的的涉涉及及设设计计内内容容的的管管理理。。房地产设计管理的范畴房地产设计管理的定义一：：房地产产设设计计管管理理的的范范畴畴与与定定义义涉及及产产品品的的种种类类、、品品牌牌、、以以及及开开发发运运营营模模式式选择择何何种种产产品品战战略略对对一一个个企企业业来来说说至至关关重重要要。。产产品品战战略略并并不不仅仅指指导导项项目目策策划划、、规规划划设设计计、、户户型型研研究究、、营营销销推推广广，，同同时时也也影影响响到到项项目目的的拓拓展展模模式式、、土土地地储储备备模模式式，，甚甚至至品品牌牌宣宣传传模模式式及及企企业业自自身身的的发发展展模模式式。。产品品策策略略为为企企业业发发展展服服务务产品品制制造造过过程程必必须须符符合合企企业业产产品品发发展展策策略略产品的战略产品的策略品质质保保证证、、进进度度控控制制、、成成本本控控制制设计管理三大目标二：：房房地地产产企企业业不不同同发发展展阶阶段段的的管管控控模模式式与与设设计计管管理理模模式式1.1企业管控模式的分类1.2设计管理模式的分类1.3企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考1.4设计管理资源配置基准二.1.1企业业管管控控模模式式的的分分类类财务务型型(投行行)战略略型型操作作型型(运营营型型)管控控模模式式二.1.2设计计管管理理模模式式的的分分类类职能能型型公司司型型(项目目制制型型)矩阵阵型型项目目管管控控模模式式设计计管管理理模模式式与与企企业业对对项项目目管管理理设设立立的的管管控控模模式式一一一一对对应应二.1.3企业业管管理理模模式式与与设设计计管管理理模模式式的的优优化化组组合合之之思思考考组合合1组合合2多项项目目区区域域总总部部多项项目目跨跨区区域域整整合合多项项目目跨跨区区域域多项项目目单单区区域域集群群式式复合合职职能能型型项目目制制型型(大、、小小)职能能型型二.1.3企业业管管理理模模式式与与设设计计管管理理模模式式的的优优化化组组合合之之思思考考标准准化化设设计计水水平平集群式复合职能型项目制型职能型战略略合合作作水水平平设计管理模式发展二.1.4设计计管管理理资资源源配配置置基基准准合理理的的项项目目人人员员数数量量和和结结构构配配置置，，不不仅仅是是人人力力资资源源有有效效利利用用的的要要求求，，也也是是项项目目有有效效实实施施的的保保证证。。配配置置基基准准应应基基于于企企业业项项目目的的运运作作模模式式、、运运作作水水平平和和人人力力资资源源成成熟熟度度企业业年年度度人人力力资资源源规规划划新增增项项目目人人员员配配置置规规划划参参考考多项项目目运运作作状状况况下下，，项项目目之之间间人人员员动动态态规规划划和和调调配配人员配置基准目的人员配置基准的作用案例:某大型地产公司人员配置基准三.建立立精精细细化化市市场场需需求求下下的的规规范范化化设设计计管管理理体体系系3.1建立规范化管理体系的意义规范范化化设设计计管管理理体体系系能能够够提提高高企企业业内内部部的的设设计计管管理理业业务务水水平平，，规规范范设设计计管管理理制制度度和和流流程程，，以以保保证证项项目目开开发发质质量量，，提提高高项项目目开开发发效效能能，，提提升升公公司司项项目目运运营营能能力力，，打打造造企企业业核核心心竞竞争争力力三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容负责责项项目目设设计计管管理理，，保保证证设设计计质质量量、、进进度度、、成成本本目目标标的的实实现现(规划划、、建建筑筑、、结结构构、、水水电电、、景景观观、、室室内内设设计计)材料料设设备备选选型型定定板板配合合成成本本管管理理中中心心建建立立设设计计成成本本基基准准体体系系,建立立从从研研发发开开始始的的成成本本控控制制理理念念与与系系统统,提高高产产品品综综合合性性价价比比组织并并参与与主要要材料料、设设备的的调研研,与成本本管理理中心心配合合,建立按按体系系、专专业分分类的的材料料信息息库(含品牌牌及供供应商商评价价)3.2.1设计管理职责3.2.1.1一般意义下的设计管理职责三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容项目开开发部部按要求求及时时向设设计管管理部部提交交各设设计阶阶段所所需资资料条条件负责与与政府府部门门就各各阶段段设计计中间间过程程成果果的技技术沟沟通及及完成成各政政府相相关部部门的的申报报审批批工作作

其它部门在设计管理过程中的职责成本管管理部部按要求求及时时向设设计管管理部部提交交各设设计阶阶段所所需成成本目目标随着图图纸的的不断断深化化，调调整成成本及及控制制目标标负责组组织方方案设设计招招标中中的各各项工工作市场营销部部按要求求及时时向设设计管管理部部提交交各设设计阶阶段所所需资资料条条件负责对对各阶阶段设设计成成果地地产公公司内内部技技术评评审提提供市市场评评价建建议负责制制定各各阶段段设计计任务务书中中的市市场定定位部部分的的内容容三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容3.2.2组织与架构优化案例分分析一一：北京金金地2006设计部部组织架架构图图三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容案例分分析二：06~07深圳金金地设设计部部构架架图(改进前前)项目组1项目组2项目组3项目组N

结构组

设备组

景观组

室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台技术支持+质量控制项目组设计经理制前期方案+项目设计管理设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组

材料组部门副经理

行政秘书三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.3.1设计管理业务流程的意义梳理设设计工工作流流程，，明确确设计计管理理的控控制节节点和和不同同阶段段的设设计输输入条条件,清晰规规范项项目设设计管管理过过程中中的控控制节节点，，以便便提高高设计计管理理效率率，保保证设设计质质量、、进度度、成成本三三方面面均得得到有有效控控制三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部

2.3.2业务流程总的房房地产产运营营框架架图说明及及图例例：、房地地产开开发业业务划划分为为六个个阶段段：项项目论论证、、项目目策划划、设设计管管理、、工程程施工工管理理、销销售管管理和和入伙伙管理理。、工程程施工工管理理阶段段和销销售管管理阶阶段的的时间间存在在重叠叠。、本示示意图图中仅仅列举举四个个专业业的工工作内内容，，其他他的专专业的的工作作内容容在流流程文文件中中有详详细的的描述述。：代表表关键键里程程碑：代表表某个个阶段段的主主导的的专业业任务务，即即其输输出会会成为为本阶阶段其其他专专业开开展活活动的的输入入条件件。：配合合专业业的任任务。。项目立立项主体结结构开开工开盘销销售入伙项目论论证阶阶段项目策策划阶阶段设计管管理阶阶段工程施施工阶阶段竣工销售管管理阶阶段入伙管管理阶阶段工程拓展组织项项目论论证初步产产品定定位营销组织项项目策策划/产品、、市场场及客客户定定位研研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策策划、、项目目推广广方案案策划划、项项目前前期推推广及及销售售前准准备设计方案设设计扩初设设计施工图图设计计设计配配合、、供应应商考考察及及招标标、施施工准准备及及桩基基等工工程施施工主体结结构施施工至至具备备预售售条件件工程施施工至至竣工工验收收销售及及入伙伙配合合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事事务管管理入伙事事务管管理成本估算测算预算、、标底底、合合同价价进度款款、工工程变变更、、招标标采购购结算设计流流程阶阶段设计流流程框框架图图施工图图设计计建筑、、规划方方案部品设计及及定板扩初设设计拿地节节点概念规规划草案案概念规规划方案案方案报报建方案设计扩初设计施工图设计模型研研究施工图图设计计指引引部品材材料调调研部品材材料清清单部品材材料定定板封封样销售配配合资资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、、技术术创新新研发发论证阶段策划阶段销售示示范区区设计计设计管理阶段工程管理分阶段段业务务流程程图设计流流程框框架图图一级流流程:项目投投资决决策论论证管管理阶阶段流流程项目设设计管管理阶阶段流流程项目工工程管管理阶阶段流流程项目营营销管管理阶阶段流流程项目入入伙管管理阶阶段流流程二级流流程:设计管管理流流程设计单单位选选择管管理流流程设计合合同及及付款款管理理流程程材料设设备选选型/定板/验板管管理流流程设计变变更管管理流流程设计流流程框框架图图三级流流程：：设计费费用预预算计计划编编制细细则设计合合同编编制工工作细细则设计任任务书书编制制工作作细则则设计、、咨询询单位位选择择及信信息管管理细细则施工现现场设设计配配合工工作细细则设计关关键点点控制制工作作细则则计变更更管理理细则则三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.3.3管理流程主要是是涉及及设计计职能能的公公司管管理制制度，，如《地产公公司设设计总总监管管理办办法》、《设计管管理阶阶段集集团对对子公公司监监控程程序》、《实施地地产项项目开开发周周期基基准作作业指指导书书》、决策策分判判等三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.3.4优化的流程带来的管理效率和效益梳理设设计工工作流流程，，明确确设计计管理理的控控制节节点和和不同同阶段段的设设计输输入条条件,清晰规规范项项目设设计管管理过过程中中的控控制节节点，，以便便提高高设计计管理理效率率，保保证设设计质质量、、进度度、成成本三三方面面均得得到有有效控控制精装修修管理理流程程与优优化三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.4计划管理

目的：：理顺各各项工工作的的衔接接关系系，明明确里里程碑碑点和和责任任归属属，保保障开开发周周期基基准的的有效效实施施，实实现快快速滚滚动的的地产产开发发模式式。2.4.1设计周周期基基准地产项项目设设计周周期参参考基基准值值简图图三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容项目计计划2.4.2.1各级计计划的的制定定方式式与监监控办办法2.4.2项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理公司一一级计计划部门二二级计计划部门月月度计计划项目组组周计计划三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.5规范化的文件标准、技术标准及产品标准设计管管理阶阶段及及专业业的合合理划划分专业：：总图图、规规划与与建筑筑、景景观、、室内内、展展示阶段：：概念念设计计、方方案设设计、、实施施方案案设计计、施工图图设计计、部部品设设计2.5.1建立标标准的的基础础三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.5.2设计文件的管理与模板建立《概念规规划设设计任任务书书》《方案设设计任任务书书》《住宅施施工图图设计计任务务书》《景观概概念规规划设设计任任务书书》《景观方方案设设计任任务书书》《景观施施工图图设计计任务务书》《室内设设计任任务书书》2.5.2.1设计文文件的的内容容2.5.2.1.1任务书书类三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容《概念设设计咨咨询合合同》《建筑方方案/扩初设设计合合同》《建筑施施工图图设计计合同同》《景观方方案设设计合合同》《景观施施工图图设计计合同同》《室内设设计合合同》《销售示示范区区包装装设计计合同同》2.5.2.1.2合同类类2.5.2.2模板标标准化化三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容2.5.3技术标准与模板建立《产品配配置标标准建建议书书》《方案设设计指指引》及《施工图设设计指引引》统一技术术标准:《区域通用用节点构构造设计计标准》及《区域通用节点点构造设设计标准准》交楼标准准方案、实实施方案案、施工工图设计计各阶段段成果标标准及深深度要求求新技术应应用2.5.3.1技术标准准的内容容2.5.3.2模板三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容

2.5.4产品标准的建立对每项设设计管理理工作，，除颁布布程序(工作的方方法)\成果标准准外，同时时根据企企业的技技术战略略，建立立相关的的评价标标准，使使设计管理理质量保证证工作有章章可循。。

2.5.5评审或评估标准《项目投资资决策评评审阶段段概念设设计成果果评价表表》《项目经营营方案评评审阶段段方案设设计成果果评价表表》《设计巡检检评价表表》三个评价价表《项目投资资决策评评审阶段段概念设设计成果果评价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足《投资决策评审阶段设计成果标准》（编号SJ—201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论《项目经营营方案评评审阶段段方案设设计成果果评价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见

产品实现产品符合性设计成果满足《市场定位》要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足《金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准》要求（编号SJ－202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论《设计巡检检评价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见

设计实现度户型成果符合性立面成果符合性现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性

示范区效果示范区整体形象展场包装效果示范区整体形象整洁、美观销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务设计问题投诉来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容2.7.1建立成本本管理目目标及节节点

2.7设计管理过程中的成本管理项目关键节点辅助节点管理目标案例项目初判成本估算表项目决策项目成本测算方案阶段成本基价表(方案阶段)深化扩初阶段典型楼栋结构指标表施工图成本预算清单全精装修房施工图成本预算清单竣工验收成本结算三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容2.7.2建立相关关部品信信息库2.7.2.1项目部品品信息库模模板2.7.2.2项目部品品信息库建建立的要要点a.(工程)材料分判判b.标杆企业业主流材材料部品品品牌及及成本基基准借鉴鉴c.战略供应应商合作作及集团团采购d.建立信息息库共享享平台三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容2.7.2.3材料部品品研究的的工作目目标a.基于对目目标客户户的期望望值分析析,研发满足足客户需需求的部部品b.成本优化化、对比比c.工艺的研研究2.7.3设计过程程中的成成本优化化的主要要手段和和方法2.7.3.1结构及基基础的形形式2.7.3.2窗地比2.7.3.3外墙材料料及部品品2.7.3.4停车方式式及人防防方案2.7.3.5主要设备备选型2.7.3.6产品附加加值对应应的成本本2.7.3.7合理的景景观成本本配置四、设计计管理效效率指标标

4.1人工效能指标指标类别指标名称万科某城市公司（万科内部标杆）北京H地产公司公司开发规模深圳：8-10个项目北京：4-5个项目青岛/西安：各2个项目北京：3个项目天津：1个项目苏州：1个项目整体运营人均利润率250万元/人140万元/人61.5万元/人人均开发面积4200平米/人3520平米/人632