房地产企业全过程成本管理（ppt,含图）

房地产企企业全过过程成本本管理2017年1月1提纲纲1理念与方方法2房地产开开发项目目成本构构成3房地产开开发项目目责任成成本管理理4房地产开开发各阶阶段控制制要点5总结2房地产新新政与地地产宏观观大势资源竞争争资资本竞竞争管管理竞争争向管理要要效益管理规范范化法制日趋健全全消费者日趋成熟熟企业规模发展展1理念与方方法1理念与方方法3房地产企企业的竞竞争由资源竞争争转化为管理的竞竞争，进而成成为成本管理理的竞争争1理念与方方法4房地产企企业的核核心竞争争力：企业运营营能力各专业的的管理能能力专业间的的集成能能力具体项目目操作能能力企业综合合管理能能力成本管理理能力聚焦体现1理念与方方法5目标成本本管理责任成本本管理动态成本本管理房地产项项目全过过程成本本管理核心体系系1理念与方方法6成本管理理作业过程程管理责任成本本管理目标成本管理组织、人制度、规范房地产行行业成本本管理模模式1理念与方方法7如何实现现房地产产企业的的全过程成成本管理理？目标成本本责任成本本动态成本本后评估和和反馈8企业的成本策略观企业的定定位决定定了企业业的成本本策略品牌盈盈利利项项目定定位持持续续发展成熟房地地产公司司的成本本策略观观1、要产品品，而非非作品（（新、特特、奇建建筑，如如鸟巢、、水立方方、中央央电视台台新址、、东方明明珠电视视塔等））2、成熟产产品的复复制（即即标准化化进程））专业支持持体系产品研发发系统采采购管管理系统统成本研究究系统基基础数数据信息息9相关概念念品牌：品质（质质量等））、品味味（风格格、布局局、配套套等）、、品行（（售后、、物业管管理等））产品型：赢利主主要依靠靠产品品品质，特特点是房房价差异异性大、、产品差差异性大大，对项项目档次次定位、、开发节节奏的把把握要求求较高。。成本型：：赢利主要要靠对建建安成本本的控制制，特点点是房价价差异性性较小、、产品差差异性小小，对项项目的建建安成本本控制要要求较高高。10目标成本本：项目目的目标成本本是企业业预先确确定的、、在一定定时时期内内和经过过努力所所要实现现的成本本目标；；是项目成本的控控制线。责任成本本：在“成本本管理相相关业务务中“谁谁来做、、做什么么”的问问题，是是成本管管理体系系架构在在部门职职责和岗岗位职责责层面的的分解和和落实。。动态成本本：是项目实实施过程程中各个个时期体体现的预预期成本本结果。基本概念念：1理念与方方法11房地产企业成本控制链投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理采购招标项目管理设计管理销售管理施工结算财务决算全过程成本管理工作项目盈利利目标1理念与方方法12新项目发发展规划设计计扩初设计计施工图设设计施工组织织与材料采购购竣工结算算成本估算算目标成本本测算一一目标成本本测算二二目标标成成本本动态成本本结算成本本分析目标成本本形成目标成本本执行目标成本本的形成成过程1理念与方方法13目标成本本管理中中经常遇遇到的问问题1、目标成成本合理理吗？2、动态成成本信息息为什么么失真？？A、目标估估计不足足B、目标刚刚性不足足C、目标与与实际脱脱节A、信息归归集不及及时B、信息反反馈失控控1理念与方方法14动态成本本=未结算合合同+已结算合合同+非合同性性成本+待发生成成本签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本动态成本本构成1理念与方方法15立项施工规划设计计招标竣工结算算签约销售及物物业管理理盈利总目目标房地产成成本作业业过程与与成本形形成土地成本本行行政费费用设设计计费招招标标费用建建安费用用财财务费费用租租售费用用管理费用用成本是一一系列经经营活动动的叠加加1理念与方方法16偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈

设立目标成本（审批及修订）目标成本的动态管理PDCA1理念与方方法17如何实现现动态成成本控制制以合同管管理为中中心抓住三条条主线：：“动态态成本””、“实实际发生生成本””、“实实付成本本”“动态成成本”反反映任意意时段项项目的综综合成本本及结构构分布；；“实际发发生成本本”指的的是项目目当前已已审定的的工程量量，与““动态成成本”对对比可反反映出项项目整体体进度；；“实付成成本”指指的是实实际已支支付的款款项，与与“实际际发生成成本”对对比反映映出款项项的支付付进度，，包括应应付、实实付的情情况。建立成本本分析预预警机制制建立成本本分析预预警制度度建立成本本台帐充分借助助信息化化手段181理念与方方法动态成本本相关报报表的例例子《目标成本本控制责责任书》《成本费用用计划表表》《月成本费费用报表表》《成本费用用记录台台帐》《项目动态态成本记记录表》《成本预警警通知书书》《目标成本本调整申申报表》《工程总进进度计划划表》《工程进度度月报表表》《工程进度度与付款款台帐》《分部分项项工程量量明细台台帐》《分部分项项工程造造价分析析台帐》《甲供材料料进度月月报表》《甲供材料料进度与与付款台台帐》《甲供材料料供应明明细台帐帐》19责任成本本管理通过确定定责任主主体和评评价部门门，通过过技术经经济指标标的目标标设定、、执行和和考核，，来保证证整体成成本的合合理性和和先进性性。责任成本本管理要要素：（1）责任范范围；（2）责任人人（3）评价标标准；（4）评价人人责任成本本管理1理念与方方法202房地产开发项目成本构成21序号成本项目可售面积单位成本（元/M2）产品1产品2产品3

规划面积多层高层商业

可售面积

1土地款及大配套费

2开发前期准备费

3建安工程费

4基础设施建设费

5公用配套设施费

6财务费用

7租售费用

8管理费用9不可预见费

2.1房地产成成本测算算总表2房地产开开发项目目成本构构成22房地产开开发成本本的构成成土地成本本（约占占项目总总成本的的30-35%左右）前期费用用（约占占项目总总成本的的2-3%左右）工程成本本（约占占项目总总成本的的50-55%左右）营销成本本（约占占项目总总成本的的5-8%左右）管理成本本和财务务成本工程成本本、营销销成本是是项目开开发过程程中成本本控制的的重点！！23尤以工程程成本为为重2房地产开开发项目目成本构构成从房地产产开发项项目的成成本结构构中看，，关键是是控制土土地成本本和建造造成本的的变化、、以及销销售成本本的有效效性2410330510174454.55577.568.530社区配套市政建设工程建设材料采购其他费用市场费用销售费用基本利润环境因素设计因素品牌因素建造成本38.5%项目收益率22.5%销售成本9%土地成本30%土地转让5941弹性成本和利利润刚性成本和利利润资料来源：其其他顾问公司司报告未加财务成本本与管理费用用关键控制环节节2房地产开发项项目成本构成成案例分析万科如是说：：我们的成本在在本行行业中占有有优势!!2房地产开发项项目成本构成成25成本有哪八大大类？2房地产开发项项目成本构成成262.2成本八大类项目分产品类型成本汇总表----一级科目序号成本项目单价合价高层商业地下车库高层商业地下车库合计

建筑面积

*可售车位

可售面积

*

一土地获得价款

二开发前期准备费

三主体建筑工程费

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

开发成本

九

期间费用

项目总投资

2房地产开发项项目成本构成成272.2光明城市成本本简介2房地产开发项项目成本构成成282.2光明城市成本本简介2房地产开发项项目成本构成成292.2光明城市成本本简介2房地产开发项项目成本构成成302.3成本科目基本本组成二级科目----四、五个一、土地获得得价款1、政府地价及及相关费用2、合作款项3、红线外市政政设施4、拆迁补偿费费二、开发前期期准备费1、勘察设计费费2、报批报建增增容费3、三通一平费费4、临时设施费费2房地产开发项项目成本构成成312.3成本科目基本本组成三、主体建筑筑工程费1、基础工程2、结构及粗装装修3、门窗工程4、公共部位装装修5、室内装修四、主体安装装工程费1、室内水暧气气电2、设备及安装装费3、弱电工程2房地产开发项项目成本构成成322.3成本科目基本本组成五、社区管网网工程费1、室外给排水水系统4、室外高低压压线路2、室外采暖系系统5、室外智能化化系统3、室外燃气系系统6、其它六、园林环境境费2、绿化建设费费5、围墙建造费费3、建筑小品6、室外照明4、道路广场建建造费7、室外零星工工程2房地产开发项项目成本构成成332.3成本科目基本本组成七、配套设施施费1、游泳池5、地下室2、会所6、行政管理及及设区服务3、幼儿园7、市政用房4、学校八、开发间接接费1、工程管理费费3、营销设施建建造费2、资本化利息息4、物业完善费费5、不可预见费费2房地产开发项项目成本构成成342.3成本科目基本本组成一、土地获得得价款1、政府地价及及相关费用◆土土地出让金◆契契税4%3、红线外市政政设施◆大大市政配套费费105元/M2◆河西市政配套套费110元/M2三级、四级科科目2房地产开发项项目成本构成成352.3成本科目基本本组成二、开发前期期准备费1、勘察设计费费◆勘勘察丈量费------下设五~十个子目商品房测绘、、初勘、详勘勘、施工验线线、竣工测量量、日照分析析等◆规规划设计费------下设五~十个子目交通分析、概概念设计、规规划设计、施施工图设计、、室外自来水水管道设计、、小区配电工工程设计、环环境设计等2、报批报建费费◆报报批报建费------下设二十个子子目政府综合报建建、人防异地地建设、白蚁蚁防治、图纸纸审查、新墙墙体材料保证证金、散装水水泥保证金、、工程招标管管理费、项目目环境影响测测评、消防检检测、房屋交交易手续、商商品房价格认认证、房屋面面积测量等等等2房地产开发项项目成本构成成362.3成本科目基本本组成2、报批报建费费◆增容费------下设五~十个子目供电贴费、水水增容费(住宅、商业)、煤气增容费费◆三通一平费费------下设三个子目目临时道路、临临时用电、临临时用水2房地产开发项项目成本构成成372.3成本科目基本本组成三、主体建筑筑工程费1、基础工程费费◆土方◆护坡挂网喷浆、深深搅桩止水、、钻孔灌注桩桩支护、木桩桩等◆工程桩、桩桩基检测、降降水2、结构与粗装装修3、门窗工程◆单元门◆入户门◆防火门、防防火卷帘门◆窗、阳台门门2房地产开发项项目成本构成成382.3成本科目基本本组成三、主体建筑筑工程费4、公共部位装装修◆大堂精装修修、架空层、、地下室大堂堂◆电梯厅精装装修◆单元入口、、楼梯间◆外墙：涂料、面砖、、页岩砖、花花岗岩、铝合合金花鉓等5、室内装修四、主体安装装工程费◆室内水暖气气电施工费用、PVC管、电缆、配配电箱户内箱箱、开关插插座等◆设备及安装装费电梯、通风、、消防系统◆弱电系统防盗、对讲系系统、三表远远传、有线电电视、电话、、多媒体箱2房地产开发项项目成本构成成392.3成本科目基本本组成五、社区管网网费室外给排水系系统◆室外给水◆◆雨污水◆室室外消防室外外燃燃气气系系统统◆管管道道系系统统◆◆调调压压站站室外外电电器器及及高高低低压压设设备备◆高高低低压压配配电电设设备备及及安安装装◆室室外外强强电电管管道道及及敷敷设设◆◆室室外外弱弱电电管管道道埋埋设设室外外智智能能化化系系统统◆停停车车管管理理系系统统◆◆小小区区闭闭路路监监控控系系统统◆◆周周界界红红外外防防越越◆小小区区门门禁禁系系统统◆◆电电子子巡巡更更系系统统◆◆电电子子信信息息公公告告系系统统◆前前景景音音乐乐广广播播系系统统◆◆人人工工湖湖电电子子提提示示系系统统2房地地产产开开发发项项目目成成本本构构成成404.3成本本科科目目基基本本组组成成六、、园园林林环环境境费费1、绿绿化化建建设设费费2、建建筑筑小小品品3、道道路路广广场场建建造造费费4、围围墙墙建建造造费费5、室室外外照照明明6、室室外外零零星星设设施施七、、配配套套设设施施费费会所所◆基基础础工工程程◆◆结结构构与与粗粗装装修修◆◆安安装装费费◆◆室室内内精精装装修修◆铝合合金金门门窗窗◆◆外外墙墙装装修修(花岗岗岩岩、、涂涂料料、、面面砖砖等等)412.3成本本科科目目基基本本组组成成七、、配配套套设设施施费费幼儿儿园园-------光明明无无学校校---------光明明无无地下下室室◆结结构构与与粗粗装装修修◆◆安安装装费费◆◆人人防防设设备备费费◆◆车车挡挡及及仃仃车车位位行政政管管理理及及社社区区服服务务◆基基础础费费用用◆◆结结构构与与粗粗装装修修◆◆安安装装费费◆◆室室内内精精装装修修市政政公公用用房房◆基基础础费费用用◆◆结结构构与与粗粗装装修修◆◆安安装装费费◆◆室室内内精精装装修修八、、开开发发间间接接费费工程程管管理理费费◆工工程程监监理理费费◆◆预预结结算算编编审审费费◆◆行政政费费用用◆施施工工奖奖金金◆◆工工程程质质量量监监督督费费◆◆安安全全监监督督费费◆◆工工程程保保险险费费◆◆工工程程细细部部检检查查费费七、、配配套套设设施施费费幼儿儿园园-------光明明无无学校校---------光明明无无地下下室室◆结结构构与与粗粗装装修修◆◆安安装装费费◆◆人人防防设设备备费费◆◆车车挡挡及及仃仃车车位位行政政管管理理及及社社区区服服务务◆基基础础费费用用◆◆结结构构与与粗粗装装修修◆◆安安装装费费◆◆室室内内精精装装修修市政政公公用用房房◆基基础础费费用用◆◆结结构构与与粗粗装装修修◆◆安安装装费费◆◆室室内内精精装装修修八、、开开发发间间接接费费工程程管管理理费费◆工工程程监监理理费费◆◆预预结结算算编编审审费费◆◆行政政费费用用◆施施工工奖奖金金◆◆工工程程质质量量监监督督费费◆◆安安全全监监督督费费◆◆工工程程保保险险费费◆◆工工程程细细部部检检查查费费2房地地产产开开发发项项目目成成本本构构成成422.3成本本科科目目基基本本组组成成八、、开开发发间间接接费费资本本化化利利息息营销销设设施施建建造造费费◆接接待待厅厅及及销销售售办办公公室室装装修修费费◆◆样样板板间间费费用用◆◆示示范范景景观观带带费费物业业完完善善费费不可可预预见见费费2房地地产产开开发发项项目目成成本本构构成成433房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理44建立立合合理理的的目目标标成成本本将目目标标成成本本分分解解成成责责任任成成本本将成成本本控控制制落落实实到到各各业业务务操操作作环环节节中中量化化评评估估体体系系成本本考考核核与与绩绩效效管管理理责任任成成本本管管理理的的总总体体思思路路3房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理45管什么？责任成本管理管多深？谁来管？怎么管？责任任成成本本管管理理3房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理46责任任成成本本体体系系通过过确确定定责责任任主主体体和和评评价价部部门门，，通通过过技技术术经经济济指指标标的的目目标标设设定定、、执执行行和和考考核核，，来来保保证证整整体体成成本本的的合合理理性性和和先先进进性性。。责任任成成本本管管理理体体系系要要素素：：（1）责责任任范范围围；；（（2）责责任任人人（3）评评价价标标准准；；（（4）评评价价人人责任任成成本本体体系系建建立立目目的的：：令全全员员实实施施自自觉觉的的成成本本管管理理行行为为3房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理47责任任成成本本的的落落实实责任任主主体体责任任内内容容责任任控控制制要要点点责任任履履行行评评价价责任任状状（（书书））责任任成成本本的的分分配配最最终终落落实实到到了了项项目目开开发发计计划划以以及及各部部门门工工作作计计划划中中！！！！！！（（加加入入时时间间、、质质量量、、价价值值、、责责任任人人等等要要素素））3房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理48项目目经经理理部部：：工程程进进度度、、质质量量；；工程程材材料料部部：：供应应商商管管理理与与技技术术方方案案；；设计计研研发发部部：：设计计图图纸纸财务务计计统统部部：：财务务核核算算经营营销销售售部部：：人力力资资源源部部：：组织织架架构构、、职职能能分分工工预决决算算部部/成本本管管理理部部/审计计核核算算部部：：对工工程程项项目目的的全全过过程程进进行行成成本本管管理理。。对对可可控控成成本本、、变变动动成成本本和和成成本本异异常常偏偏差差实实行行有有效效监监控控。。保保证证将将成成本本控控制制在在目目标标成成本本范范围围内内。。责任任体体系系前前提提3房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理49万达达成成本本控控制制部部成本本目目标标组组招标标合合约约组组过程程控控制制组组集中中采采购购组组指导导检检查查组组例成成本本管管理理架架构构(万达达)3房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理501、成成本本管管理理架架构构部门工作职责投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。规划设计中心

负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。营销策划中心

负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。财务资金部

负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。发展管理部

负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。3房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理51实施施要要点点总经经理理成本本部部配合合部部门门主体体部部门门责任任成成本本考考核核报报告告责任任成成本本管管理理办办法法成本本阶阶段段性性目目标标《责任任成成本本管管理理办办法法》牵头头组织织讨论论形成成普及及执行行实现现制定定定期期考考核核公布布3房地地产产开开发发项项目目责责任任成成本本管管理理52如何何建建立立项项目目责责任任成成本本体体系系“责责任任成成本本””回回答答的的是是在在““成成本本管管理理相相关关业业务务中中““谁谁来来做做、、做做什什么么””的的问问题题，，是是成成本本管管理理体体系系架架构构在在部部门门职职责责和和岗岗位位职职责责层层面面的的分分解解和和落落实实。。“责责任任成成本本体体系系””包包含含以以下下要要素素，，即即责责任任主主体体、、责责任任范范围围、、考考核核指指标标和和评评价价部部门门。。责任任主主体体：：按按照照房房地地产产开开发发项项目目拓拓展展论论证证、、规规划划设设计计、、工工程程施施工工、、销销售售客客服服等等职职能能部部门门确确定定相相应应的的责责任任主主体体，，并并明明确确在在各各业业务务环环节节区区分分主主导导部部门门和和配配合合部部门门；；责任任范范围围：：建建造造成成本本按按发发生生程程序序划划分分责责任任部部门门，，建建造造成成本本以以外外按按成成本本项项目目划划分分责责任任范范围围；；考核核指指标标：：以以定定量量指指标标为为主主。。反反馈馈指指标标的的系系列列数数值值反反映映项项目目成成本本特特性性，，单单一一反反馈馈指指标标高高低低并并不不能能如如实实反反映映成成本本理理性性；；评价价部部门门：：及及时时计计算算并并提提供供反反馈馈指指标标。。在在各各部部门门发发表表自自我我评评价价的的基基础础上上，，就就各各责责任任成成本本管管理理结结果果是是否否经经济济合合理理，，是是否否符符合合成成本本管管理理宗宗旨旨，，发发表表评评价价意意见见，，并并形形成成系系统统的的项项目目责责任任成成本本分分析析报报告告。。533房地产产开发发项目目责任任成本本管理理某标杆杆企业业责任任成本本体系系表54

主导部门配合部门反馈指标考核部门土地获得成本项目发展部销售部每平米地价土地获得时间财务管理部开发前期准备费--报批报建费项目发展部办公室报建费用节减率财务管理部--设计费设计部工程部每平米设计费成本管理部--三通及临时设施费工程部设计部主体建造成本(主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:规划设计设计部销售部项目部规划设计周期成本管理部结构、安装设计工程部设计部每平米钢筋含量成本管理部每平米含砼量成本管理部

材料采购工程部成本部甲定材料占造价比率成本管理部项目经理部统购材料购买率

设计变更设计部工程部变更比率成本管理部

工程签证项目经理部工程部签证比率成本管理部工程结算成本部工程部项目部结算错漏率工程管理部销售费用销售部客户事务部每平米销售费用财务管理部每平米广告费用人均销售员面积3房地产产开发发项目目责任任成本本管理理主要内内容（（1）——要素概概括3房地产产开发发项目目责任任成本本管理理55主要内内容（（2）——反馈指指标3房地产产开发发项目目责任任成本本管理理56方式一一：根根据成成本科科目，，将目目标成成本分分解成成《目标成成本控控制责责任书书》，对各各项目目费用用的责责任部部门及及其主主要职职责的的说明明，包包括控控制内内容、、控制制要点点和手手段，，形成成成本本控制制的指指引方式二二：根根据合合同分分类，，将目目标成成本分分解成成《合同控控制清清单》，将合合同签签订、、履行行的责责任落落实到到合同同责任任部门门，以以各部部门成成本责责任的的完成成来保保证目目标成成本的的完成成责任成成本的的分解解方式式3房地产产开发发项目目责任任成本本管理理571立项环节成本控制要点2规划设计环节成本控制要点3招投标环节成本控制要点4施工环节成本控制要点5材料及设备采购环节成本控制要点6销售环节成本控制要点应用指南7工程预决算环节成本控制要点8期间费用的成本控制要点9物业管理成本控制要点责任成成本控控制要要点指指南3房地产产开发发项目目责任任成本本管理理581、设计计管理理的责责任成成本仅仅仅是是设计计费吗吗？2、招投标标管理理的责责任成成本如如何切切分？？设计阶阶段责责任成成本管管理招投标标责任任成本本管理理责任成成本管管理中中经常常遇到到的问问题3房地产产开发发项目目责任任成本本管理理593、责任分分配合理理吗？4、这些问问题是责责任成本本管理的的错？A、无边界界责任：：如（样样板房成成本责任任、甲供供材成本本责任等等）B、各阶段段图纸的的成本责责任C、合同招招标与与与履约跟跟踪管理理A、产品品品质下降降了C、财务数数据失真真了B、质量问问题出现现了责任成本本管理中中经常遇遇到的问问题604房地产开开发各阶阶段控制制要点61房地产开开发企业业成本管管理主要要问题列列举缺乏规范范的成本本管理制制度和体体系无法准确确掌握项项目建设设过程中中的最新新动态成成本设计变更更、现场场签证难难以有效效控制超合同付付款时有有发生难以实时时了解大大量工程程合同的的执行进进度难以精确确制定资资金计划划缺乏对成成本历史史数据的的积累和和分析难以及时时追踪各各类材料料的价格格变动及及应用状状况缺乏对供供应商的的全面管管理624房地产开开发各阶阶段控制制要点4.1项目论证证阶段成成本控制制要点建立在充充分完善善成本信信息基础础上的对对目标地地块准确确的成本本信息分分析评价价体系；；项目拓展展论证阶阶段的成成本控制制重点在在于控制制土地成成本建立严格格完善的的项目立立项审批批权限和和流程；；制定适当当的土地地获取投投标报价价策略；；严格控制制交地及及付款风风险。634房地产开开发各阶阶段控制制要点4.2规划设计计阶段成成本控制制要点设计供应应商采购购管理：：对概念念设计、、规划设设计还是是一般的的装修设设计，均均通过规规范化的的设计供供应商采采购控制制流程，，以争取取最佳的的性价比比；通过限额额设计落落实目标标成本的的要求：：通过规范范化的设设计任务务书和设设计合同同严格控控制设计计单位的的设计质质量：设设计单位位的《施工图预预算》原则上不不得突破破甲方编编制的《建造成本本预算》；通过规范范化的设设计评审审流程来来评价各各重要设设计节点点的设计计成果质质量：通过施工工图会审审来控制制设计质质量和工工程成本本：通过过会审，，提出明明确的书书面审查查意见，，并督促促设计单单位进行行修正，，避免或或减少设设计不合合理甚至至失误所所造成的的投资损损失浪费费。644房地产开开发各阶阶段控制制要点4.3采购招标阶段成本控制要点及延伸设计管理理采招管理理工程管理理成本管理理履约跟踪变更签证材设控制变更管理材设选型限额设计合同管理集中采购招投标4房地产开开发各阶阶段控制制要点65招标的意意义：优选供应应商，货货比三家家控制成成本招标的主主要阶段段：招标准备备阶段、、发标阶阶段、投投标阶段段、评定定标阶段段、授标与签签约阶段段、后续续工作招标管理理的几个个关键环环节：供应商管管理招标文件件与合同同文件：：招标范范围及界界面、工工程量清清单、技技术措施施及质量标标准材料设备备管理招标流程程管理4房地产开开发各阶阶段控制制要点4.3采购招标标阶段成成本控制制要点及及延伸66坚持工程程招标低低价中标标的原则则工程招标标低价中中标的原原则没有有错，低低价中标标的原则则要坚持持。出现争论论的问题题不在低低价中标标原则本本身，而而在技术术原则上上。在统一的的技术、、质量标标准和商商务条件件下，坚坚持低价价中标才才是有意意义的。。4房地产开开发各阶阶段控制制要点4.3采购招标标阶段成成本控制制要点及及延伸6768招投标及及合同订订立阶段段工程成成本控制制的内容容承包方式式的选择择合同类型型的选择择；计价方式式的选择择（采用用清单计计价）；；编制招标标文件，，确定合合理的工工程造价价计价方方法，确确定预算算控制价价或标底底。选择合理理的评标标方式进进行评标标，以商商务标（（即投标标报价））为评标标重点。。充分考虑虑风险因因素（主主要是材材料）；；合同签订订前，再再谈判；；4房地产开开发各阶阶段控制制要点工程招标标后是否否还需要要砍价工程招标标，低价中标标，不再再砍价。工程招标标，定标后继继续砍价价，低中中求低。需要不断断地谈判判比价、、砍价才才能控制制工程成成本，只只能说明明我们对对社会工程程成本资资源把握度还还是不够够。几个提醒醒：A、我们有有没有精精力去侃侃价？有有没有考考虑到对对营销、、对发展展计划的的影响？？B、我们有有没有能能力去侃侃价？C、高高举举起的大大刀，我我们到底底砍到了了谁？地产名言言：向施工工单位或或供应商商砍价，，谁要是是砍到了了他们的的利润，，那谁有有本事，，砍下来来的往往往是楼盘盘的品质质。4房地产开开发各阶阶段控制制要点4.3采购招标标阶段成成本控制制要点及及延伸69“低价中标标，不再再砍价”的优缺点点优点：有利于施施工单位位或材料料供应商商或其它它技术支支持单位位一开始始就报实实价，有有利于我我们得到到相对准准确的工工程成本本信息；；有利于提提高工程程招标的的透明度度，有利利于增强强施工单单位或材材料供应应商或其其它技术术支持单单位的信信心，有有利于在在业界树树立威信信；有利于简简化我们们的内部部管理；；工程招标标简洁明明了，有有利于现现场的工工程管理理；缺点：发现因技技术标准准缺陷或或商务缺缺陷导致致报价不不合理，，不利于于纠正；；合同中某某些条款款（如付付款条件件）可以以作为合合同谈判判的交换换条件，，会影响响“低价价中标””的具体体操作。。4房地产开开发各阶阶段控制制要点4.3采购招标标阶段成成本控制制要点及及延伸70开标后继继续杀价价的优缺点优点：招标文件件中的技技术标准准缺陷或或商务缺缺陷，可可以在后后续工作作中弥补补；发现价格格不合理理，可以以在后续续工作中中完善；；在某一个个项目的的某些分分部工程程上可能能可以砍砍到一个个低价；；缺点：承建单位位或材料料供应商商或其它它技术支支持单位位很难一一开始就就报出实实价；工程招标标的透明明度无法法保证；；工程招标标内部管管理链比比较长，，不确定定的因素素多，定定标的时时间比较较长，这这对于大大规模开开发是很很不利的的；工程招标标过程复复杂，或或在一些些合同细细节上纠纠缠不清清。4房地产开开发各阶阶段控制制要点4.3采购招标标阶段成成本控制制要点及及延伸71采招阶段段成本控控制的难难点工程成本本控制体体系中最最关键的的和最难难的工作作应该是是对社会会资源的的把握。。在我们目目前不规规范的建建筑市场场中从事事房地产产工程管管理，工工程成本本也好，，工程质质量也好好，最重重要和最最核心的的是对社社会资源源的把握握与配置置。社会工程程资源的的考察、、选用、、评估与与管理。。724房地产开开发各阶阶段控制制要点4.4工程施工工阶段成成本控制制要点工程进度度款管理理根据施工工合同，，核实工工程进度度，明确确审批权权限，严严格审批批流程设计变更更、现场场签证管管理完善设计计变更、、现场签签证的流流程、制制度，完完善设计计变更前前的成本本评审制制度，明明确各相相关人员员的签字字权限。。工程结算算管理734房地产开开发各阶阶段控制制要点施工单位位和材料料供应商商考察、、选用、、履约评评估、筛筛选程序序化工程目标标成本肢肢解套路路化招标管理理程序化化与工程程量清单单招标合同管理理规范化化、标准准化甲供材料料管理程程序化工程成本本数据管管理信息息化设计变更更、现场场签证管管理系统统化设计标准准化与限限额设计计选材用料料程序化化充分了解解社会工工程资源源（施工工单位、、供应商商、施工工单位成成本数据据、材料料价格等等）施工阶段段成本管管理10大关键环环节744房地产开开发各阶阶段控制制要点75施工阶段段工程成成本控制制技巧建立工程变更更签署流程制制度；建立工程变更更限额审查制制度；材料、设备认认质认价制度度；甲供材料，建建立采购管理理制度；加强工程计量量管理；充分市场调研研、市场询价价；严格按合同办办事。4房地产开发各各阶段控制要要点一谈设计变更更面对现实：无无法解决房地地产项目的“三边工程”性质，就无法法避免设计变变更。但我们们没有必要谈谈“虎”色变。经验之谈：我我们只担心以以下几种设计计变更，重点点控制。第一种：倒退退的设计变更更。现场已经经施工了，因因变更滞后出出现重复施工工的浪费。第二种：设计计变更涉及的的内容，其计计价方式在合合同中没有约约定（如：主主材变了、施施工工艺变了了等），只能能以独家协商商议价方式确确定价格，成成本管理“货比三家”的竞争优势丧丧失，必然带带来成本的增增加。第三种：设计计错误、设计计缺陷、营销销变化等。764房地产开发各各阶段控制要要点77设计变更的控控制1）不提高建设设标准2）不影响建设设工期3）不扩大范围围4）建立工程变变更的相关制制度5）要有严格的的程序4房地产开发各各阶段控制要要点二谈现场签证证控制现场签证证的原则：避避免签证，减减少签证，规规范签证。影响现场签证证的原因：第一种：合同同出现漏洞第二种：设计计变更目前房地产工工程合同普遍遍存在的问题题：A、工程范围划划分不清楚、、不具体，为为施工单位提提供变更索赔赔机会，导致致工程签证难难以控制。B、工程清单说说明不够详细细，容易引起起签证。C、付款条件与与形象进度或或节点工期或或完成工程量量的关系描述述的不清不楚楚，为施工单单位提供了索索赔的空间。。D、甲供材的管管理及结算要要求没有规范范，容易引起起索赔风险。。78如何进行有效效的签证管理理要点现场签证要反反复对照合同同及有关文件件规定慎重处处理。现场签证必须须列清事由、、工程实物量量及其价值量量，并由甲方方主管工程师师和预算人员员以及监理单单位现场管理理人员共同签签名，其中甲甲方预算人员员必须对工程程量、单价、、用工量负责责把关。现场场签证的具体体审批程序与与权限，由各各开发企业自自行制定。现场签证必须须按当时发生生当时签证的的原则，在事事后五日内办办理完毕，严严禁事后补签签。签证内容容、原因、工工程量必须清清楚明了，涂涂改后的签证证及复印件不不得作为结算算依据。凡实行造价大大包干的工程程和取费系数数中已计取预预算包干费或或不可预见费费的工程项目目，在施工过过程中不得办办理任何签证证。因业主要求或或者因设计不不当，确实需需要变更设计计的，应填写写《设计变更审批批表》并编制预算，，经设计、监监理单位和甲甲方有关负责责人认可后，，方可办理，，办理过程中中必须对照有有关设计、施施工或售楼合合同，明确经经济责任，杜杜绝盲目签证证。794房地产开发各各阶段控制要要点三谈选材用料料第一步：营销策划部门门提出项目的的竞争对手楼楼盘或楼盘所所在地同档次次楼盘。分析析客户敏感点点（如电梯、、大堂等公共共部位）选材材用料档次。。第二步：采购招标部门门与营销策划划、研发设计计部门一起，，制订项目选选材用料标准准。第三步：根据项目选材材用料标准，，确定项目各各分部分项的的技术标准。。第四步：按各分部分项项技术标准，，组织招标，，确定各部品品质量档次。。80四谈设计优化化规划设计阶段段成本优化的的重点：三个总说明（（建筑、结构构、设备）竖向控制基坑支护基础工程地下室设计含钢量控制机电设计参数数控制室外环境景观观8182工程索赔的概概念工程索赔通常常是指在工程程履行过程中中，合同当事事人一方非自身因因素或对方不履行行或未能正确确履行合同而而受到经济损损失或权利损损害时，通过过一定的合法法程序向对方方提出经济或或时间补偿的的要求。索赔包括工期期索赔和费用用索赔。4房地产开发各各阶段控制要要点83工程索赔的控控制1）具有瞻前意意识，预防索索赔事件的发发生。2）完善合同内内容及合同管管理。3）业主或监理理工程师谨慎慎原则。4）反索赔。4房地产开发各各阶段控制要要点844.5竣工结算阶段段工程成本控控制（1）竣工结算——竣工结算是业业主及承包商商两个主体最最终成交的交交易价格。工程价款结算算控制采取什么方式式支付价款？？款项如何计算算？支付节奏预付备料款扣扣回比例如何何控制？4房地产开发各各阶段控制要要点85竣工结算阶段段工程成本控控制要点：核对合同条款款。检查隐蔽验收收记录。落实设计变更更签证。核实现场签证证、定额（或或单位估价表表）、取费标准。按图纸核实工工程量。按合同约定核核实单价。4房地产开发各各阶段控制要要点86（1）预付备料料款结算根据《建设工程价款款结算暂行办办法》规定，包工包包料工程的预预付款按合同同约定拨付，，原则上预付付比例不低于于合同金额的的