PMBOKpmp输入输出工具汇总表

PMBOKpmp输入、输出、工具汇总表PMBOKpmp输入、输出、工具汇总表14/14PMBOKpmp输入、输出、工具汇总表过程名称过程目的输入工具与技术输出启动过程组项目整拟定项目章程拟定一份正式赞成项目或阶1.项目工作说明书1.专家判断1.项目章程合管理段的文件，并记录能反应干（对外招标文件、对2.指引技术系人的需要和希望的初步要内建议人战略计划）求，受权项目经理在项目活2.商业论证（为何动中使用组织资源要做这个项目）3.合同4.事业环境要素5.组织过程财产项目干鉴识关系人鉴识全部受项目影响的人或1.项目章程1.关系人解析(权益/利益方格令、重、监、1.关系人登记册系人管组织，并记录其利益、参加2.采买文件随，关系人管理策略)理状况和对项目成功之影响力3.事业环境要素2.专家判断4.组织过程财产3.会议规划过程组项目整拟定项目管理定义、准备和协调全部子计1.项目章程1.专家判断1.项目管理计划合管理计划划，并把它们整合为一份综2.其余规划过程的输2.指引技术合项目管理计划的过程。项出目管理计划包含经过整合的3.事业环境要素项目基准和子计划4.组织过程财产项目范规划范围管理创立范围管理计划，书面描1.项目管理计划1.专家判断1.范围管理计划围管理述将怎样定义、确认和控制2.项目章程2.会议2.需求管理计划项目范围3.事业环境要素（企业文化、组织构造、行业标准、PMIS、商业数据库）4.组织过程财产（制度流程、共享数据库）采集需求为实现项目目标而确立、记1.范围管理计划1.访谈（一对一、一对多、坐谈）1.需求文件录并管理关系人的需要和需2.需求管理计划2.焦点小组（专科）2.需求追踪矩阵求3.关系人管理计划3.指引式商讨会（跨职能、发散）4.项目章程4.集体创新技术5.关系人登记册·脑筋风暴法（当面，不可以指引，谈论）·名义小组技术(脑筋风暴法优先级排序)·见解/思想导图（把脑筋风暴中的创意整合成一张图）·亲和图（分类图）·多标准决议解析（需求打分）5.集体决议技术·一致赞成（德尔菲）匿名·大部分原则·相对多半原则·专制6.问券检查（快，禁止）7.察看8.原型法（IT）9.标杆比较（找标准，国际、组织标准等）10.系统交互图11.文件解析定义范围拟定项目和产品的详尽描绘1.范围管理计划1.专家判断1.项目范围说明书（对项2.项目章程2.产品解析（需求解析质量功能张开图QFD，他说目范围、主要可交托成3.需求文件他的话，我说我的话关系起来电信行果、假定条件、限制因4.组织过程财产业）素、查收标准）2.项目文3.备选方案生成定性的解析(配比较较法，技术销件(更新)售市场实行)4.指引式商讨会创立WBS把项目可交托成就和项目工1.范围管理计划1.分解一种把项目范围和项目可交托成就逐渐区分1.范围基准（范围说明作分解成较小的，更易于管2.项目范围说明书为更小、更便于管理的构成部分的技术书、WBS、WBS字典）理的构成部分3.需求文件2.专家判断2.项目文件(更新)4.事业环境要素5.组织过程财产项目时规划进度管理为规划、编制、管理、履行1.项目管理计划1.专家判断1.进度管理计划间管理和控制项目进度而拟定政2.项目章程2.解析技术策、程序和文档3.事业环境要素3.会议4.组织过程财产定义活动鉴识为达成项目可交托成就1.进度管理计划1.分解（从上到下或从下到上）1.活动清单而需采纳的详尽行动2.范围基准2.转动式规划（渐进明细）2.活动属性（支持型活动3.事业环境要素3.专家判断【人力投入】编书开会，4.组织过程财产独立型活动【分立型投入】编书用时、依赖性活动【分摊型投入】）3.里程碑清单摆列活动次序鉴识和记录项目活动逻辑关1.进度管理计划1.紧前关系画图法(PDM前导图)FS/FF/SF/SS（单代1.项目进度网络图系2.活动清单号网络图双代号网络图）2.项目文件(更新)3.活动属性2.确立依赖关系(强迫【先穿袜子后穿鞋】或选择4.里程碑清单【裤衩外穿】，内部【项目活动内，机器组装达成5.项目范围说明书才能测试】或外面【项目活动与非项目活动，如施6.事业环境要素工准备要有三同时审批】)7.组织过程财产3.利用时间提早量与滞后量预计活动资源预计各项活动所需资料、人1.进度管理计划1.专家判断1.活动资源需求员、设施和用品的种类和数2.活动清单2.备选方案解析（选一个能力强的，仍是选三个弱2.资源分解构造（7M分量3.活动属性的，等是自制仍是购置）类图哪些输入人力，属于4.资源日历（资源可3.宣告的预计数据设施）用性、资源直方图）4.自下而上预计（为每个活动装备资源）3.项目文件(更新)5.风险登记册5.项目管理软件6.活动成本预计7.事业环境要素8.组织过程财产预计活动持继依据资源预计的结果，预计1.进度管理计划1.专家判断1.活动连续时间预计时间达成单项活动所需工作时段2.活动清单2.类比预计（经验数据）2.项目文件(更新)数3.活动属性3.参数预计（价*量，有数目了）4.资源日历4.三点预计(PERT的三角，贝塔散布)5.活动资源需求5.集体决议技术6.项目范围说明书6.贮备解析（应急贮备用于应付风险，活动+储7.风险登记册备）8.资源分解构造9.事业环境要素10.组织过程财产拟定进度计划解析活动次序、连续时间、1.进度管理计划1.进度网络解析1.项目进度计划资源需乞降进度拘束并编制2.活动清单2.重点路径法（TF=LF-EF、ES/EF/LS/LF,正推+，·里程碑图项目进度计划3.活动属性负推减）·横道图甘特图4.项目进度网络图3.重点链法（是一种特其余重点路径，整合了项目·项目进度网络图5.活动资源需求缓冲和接驳缓冲的重点路径）2.进度基准6.资源日历4.资源优化技术（重点路径＋资源优化=正式时3.进度数据（强迫日期、7.活动连续时间预计间）非强迫日期）8.项目范围说明书·资源均衡（资源固定、工期调整、影响时间）4.项目文件(更新)9.风险登记册·资源圆滑（工期固定、资源调整、不可以是硬逻辑5.项目日历10.项目人员分派关系）6.项目管理计划（更新）11.资源分解构造5.建模技术（成立甘特图）12.事业环境要素·假定状况解析13.组织过程财产·模拟（蒙特卡洛解析）【成本和进度-风险一章】6.利用时间提早量与滞后量（FS+多少，FS-多少）7.进度压缩（需压缩重点路径上的进度）·赶工（波及到增添资源增添钱）·迅速跟进（任务并前进行，加狂风险）8.进度计划编制工具项目成规划成本管理为规划、管理、开支和控制1.项目管理计划1.专家判断1.成本管理计划本管理项目成本而拟定政策、程序2.项目章程2.解析技术（ROI投资回报率，NPV净现值，筹集和文档3.事业环境要素资本的战略方法，及资源方法）4.组织过程财产（总3.会议价合同【固定总价、总价加激励开支、总价加经济价风格整】、成本赔偿合同【成本加固定开支、成本加激励开支、成本加奖赏】、工料合同）预计成本对达成项目活动所需资本进1.成本管理计划1.专家判断1.活动成本预计行近似预计2.人力资源管理计划2.类比预计（大体预计，经验法）2.预计依据（钱怎么来3.范围基准(包含范围3.参数预计（有统计数据的大体预计）的）说明书：直接成本、4.自下而上的预计（对单个工作包成本自下而上）3.项目文件(更新)间接成本，工作分解5.三点预计（三角散布及贝塔散布）构造、WBS字典)6.贮备解析（应急贮备：已知-未知。管理贮备：4.项目进度计划未知-未知）应急贮备作为成本基准，贮备5.风险登记册7.质量成本【一致性（预防1【生产合格产品，如6.事业环境要素培训】、谈论10【评定质量，如QC检查，损坏性7.组织过程财产测试致使的损失，测试】）、非一致性100(内部，内部发现【返工，废品】、外面1000【客户发现，业务流失，保修)】8.项目管理预计软件9.卖方招标解析（采买过程中花的成本）10.集体决议技术拟定预计汇总全部单个活动或工作包1.成本管理计划1.成本汇总1.成本基准（是个成本基的预计成本，成立一个经批2.活动成本预计2.贮备解析（100+3预计成本+应急贮备）准、支出与资本需求曲准的成本基准3.预计依据3.专家判断线）4.范围基准4.历史关系（类比预计+参数预计）2.项目资本需求（按台阶5.项目进度计划5.资本限制均衡（资本限制与计划支出之间差别，上线给钱，资本根源筹集6.资源日历增添强迫日期调整进度，均衡）资本的战略方法，及资源7.风险登记册方法）8.合同协议3.项目文件(更新)9.组织过程财产项目质规划质量管理鉴识项目及产品的质量要求1.项目管理计划1.成本效益解析（投入产出比）1.质量管理计划量管理和/或标准，并书面描绘项目2.关系人登记册2.质量成本（一致性：预防，谈论/非一致性，内2.质量丈量指标（产品指将怎样达到这些要乞降/或标3.风险登记册部失败，外面失败）标、项目指标）准4.需求文件3.七种基实质量工具（结果图，控制图是过程原理3.质量查对表5.事业环境要素图）4.过程改良计划(效率指6.组织过程财产·因果图（根根源因解析图）4标ECRS)·流程图（SIPOC戴明博士，解析问题在哪个环5.项目文件(更新)节，找原由）质量政策（目标+目标）·核查表，又称计数表·帕累托图（大气污染的天数，累计百分比）3·直方图（正态散布，一批次产品检查完了）2·控制图（7点定律，规格线，控制线3Σ）·散点图，又称有关图，解说Y相对X的变化（两个变量的关系大气污染-汽车尾气）第14.标杆比较5.实验设计（DOE）统计方法，鉴识哪些要素对证量成本的影响【经过多次试验般配，选择最好的如英国人化肥，农药选择】6.统计抽样7.其余质量管理工具·脑筋风暴·力场解析（企业守旧派、改革派，推力与阻力）·名义小组技术（投票）·质量管理和控制工具8.会议项目人规划人力资源鉴识和记录项目角色、职1.项目管理计划1.组织机构图与职位描绘1.人力资源管理计划力资源管理责、所需技术以及报告关2.活动资源需求·层级型，RBS（1、组织分解构造管理系，并编制人员装备管理计3.事业环境要素·矩阵型，责任分派矩阵RAM,RACI图OBS、项目协调员、项目划4.组织过程财产·文本型联系员差别；责任分派矩2.人际交往阵RACI图；人员装备管3.组织理论理计划）4.专家判断5.会议项目沟规划交流管理依据关系人的信息需要和要1.关系人登记册1.交流需求解析1.交流管理计划通管理求及组织的可用财产状况，2.项目管理计划2.交流技术2.项目文件(更新)拟定适合的项目交流方式和3.事业环境要素3.交流模型计划4.组织过程财产4.交流方法5.会议项目风规划风险管理定义怎样实行项目风险管理1.项目管理计划1.解析技术1.风险管理计划险管理活动（确立关系人的承受2.项目章程2.专家判断力、风险表单模板、评分标3.关系人登记册3.会议准等）4.事业环境要素5.组织过程财产鉴识风险判断哪些风险可能影响项目1.风险管理计划1.文档审察（项目章程中、范围说明书查文档）1.风险登记册并记录其特点2.活动成本预计2.信息采集技术（开放的框架）·已鉴识风险清单3.活动连续时间预计·脑筋风暴·隐蔽应付举措清单4.范围基准·德尔菲技术5.关系人登记册·访谈6.成本管理计划·根根源因解析7.进度管理计划3.查对单解析（过去的历史信息）8.质量管理计划4.假定解析（假定风险，雨季户外施工）9.项目文件5.图解技术10.事业环境要素·因果图11.组织过程财产·系统或过程流程图12.人力资源管理计划·影响图(依赖于，谁影响谁，谁影响谁)13.采买文件技术（优、劣、机、威如跳槽）7.专家判断实行定性风险评估并综合解析风险的概率1.风险登记册1.风险概率和影响评估1.风险登记册(更新)解析和影响，对风险进行优先排2.风险管理计划2.概率和影响矩阵（风险分类，机遇，威迫）更新的内容包含对每个风序，进而为后续解析或行动3.范围基准3.风险数据质量评估险的概率和影响评估、风供给基础4.组织过程财产4.风险分类险评级和分值、风险紧急5.事业环境要素5.风险紧急性评估（）性或风险分类，以及低概6.专家判断率风险的察看清单或需要进一步解析的风险实行定量风险就已识其余风险对项目整体1.风险登记册1.数据采集和展现技术1.风险登记册(更新)解析目标的影响进行定量解析2.风险管理计划·访谈·项目的概率解析3.成本管理计划·概率散布·实现成本和时间目标的4.进度管理计划2.定量风险解析和建模技术概率5.组织过程财产·敏感性解析，（龙卷风）·量化风险优先级清单6.事业环境要素·预期钱币价值解析，（决议树计算EMV）·定量风险解析结果的趋·建模和模拟（蒙特卡洛技术，计算应急贮备多势少）3.专家判断规划风险应付针对项目目标，拟定提高机1.风险登记册1.悲观风险或威迫的应付策略1.项目管理计划(更新)会、降低威迫的方案和举措2.风险管理计划闪避、转移、减少、接受2.项目文件(更新)2.踊跃风险或机遇的应付策略开辟、分享、提高、接受3.应急应付策略4.专家判断项目采规划采买管理记录项目采买决议，明确采1.项目管理计划1.自制或外购解析1.采买管理计划购管理购方法，鉴识隐蔽卖方2.需求文件2.专家判断2.采买工作说明书3.风险登记册3.市场调研3.自制或外购决议4.活动资源需求4.会议4.采买文件5.项目进度计划5.供方选择标准6.活动成本预计6.更正恳求7.关系人登记册7.项目文件（更新）8.事业环境要素9.组织过程财产项目干规划关系人管鉴于对关系人需要、利益及1.项目管理计划1.专家判断1.关系人管理计划系人管理对项目成功的隐蔽影响的分2.关系人登记册2.解析技术（关系人参加矩阵）2.项目文件(更新)理析，拟定适合的管理策略，3.事业环境要素3.会议以有效调换关系人参加整个4.组织过程财产项目生命周期履行过程组项目整管理项目工作为实现项目目标而领导和执1.项目管理计划1.专家判断1.可交托成就合管理行项目管理计划中所确立的2.赞成的更正恳求2.项目管理信息系统（PMIS）2.工作绩效信息工作，并实行已赞成更正3.事业环境要素3.更正恳求4.组织过程财产4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)项目质实行质量保证审计质量要乞降质量控制测1.质量管理计划1.质量管理和控制工具（新7种工具）1.组织过程财产(更新)量管理（QA）量结果，保证采纳合理的质2.过程改良计划·亲和图2.更正恳求量标准和操作性定义3.质量丈量指标·过程决议程序图（近似流程图，学习没电了连续3.项目管理计划(更新)4.质量控制丈量结果复习PMbok）4.项目文件(更新)七种工具可用于规划、QA、5.项目文件·关系图（西游记）·树形图（买手机硬件、软件）QC·优先矩阵（硬件、软件打分，树形图+矩阵图）·活动网络图·矩阵图（把硬件软件去掉）2.质量审计（内部、外面审察员，审察质量保证体系，质量保证系统）鉴识、分享、辅助、累积、确认3.过程解析（检查过程运转中碰到的问题发现非增值活动）项目人组建项目团队确认同用人力资源并组建项1.人力资源管理计划1.预分派（开初选定的人员）1.项目人员分派力资源目所需团队2.事业环境要素2.谈判（项目经理找职能经理要人）2.资源日历(资源可用管理3.组织过程财产3.招募（经过职能经理或高层经理招募）性、资源直方图【工作小组建项目团队，人没有来，4.虚假团队（电话会议）时数】)辞职了，不需要更正5.多标准决议解析(可用性、成本、经验、能力、3.项目管理计划(更新)知识、技术、态度、国际要素)打分表（项目人员分派插入到计划中）建设项目团队提高工作能力、促使团队互1.项目人员分派1.人际关系技术1.团队绩效谈论（）动和改良团队气氛，以提高2.人力资源管理计划2.培训2.事业环境要素(更新)项目绩效3.资源日历3.团队建设活动，5阶段（塔克曼阶梯理论，形成【指导】、震荡【矛盾】、规范【教练、支持】、成熟【受权】、解散【介绍】）4.基本规则（制度、什么制度考勤、项目规则）5.集中办公（团队作战室）6.认同与奖赏(赏罚)7.人事测评工具（人事：把人看作本，人力：把人当资本，能本管理：能力资本MBA面试，无领导小组，公函筐测试给办公室直接做事有条不紊状况模拟）经过人员的鉴识对人员怎样建设管理项目团队追踪团队成员的表现、供给1.项目人员分派1.察看和发言（察言观色）1.事业环境要素(更新)反应、解决问题并管理团队2.人力资源管理计划2.项目绩效评估（个人供给建设性反应）2.组织过程财产(更新)更正，以优化项目绩效3.团队绩效谈论3.矛盾管理（合作/解决、缓解/包含（模糊）、妥3.更正恳求4.工作绩效报告协/调停（清楚）、撤离/回避、强迫/命令）托马4.项目管理计划(更新)5.组织过程财产斯、吉尔曼模型5.项目文件（更新）6.问题日记4.人际关系技术（领导力、影响力等11个软技能）项目沟管理交流依据交流管理计划，生成、1.交流管理计划1.交流方法1.项目交流通管理采集、发散、储存、检索及2.工作绩效报告2.信息管理系统2.项目管理计划(更新)最后办理项目信息3.组织过程财产3.交流技术3.项目文件（更新）4.事业环境要素4.交流模型4.组织过程财产(更新)5.报告绩效项目采实行采买获得卖方应答，选择卖方，1.项目管理计划1.招标人会议1.选定的卖方购管理授与合同2.采买文件2.建议书谈论技术2.协议3.供方选择标准3.独立预计3.资源日历4.卖方建议书4.专家判断4.更正恳求5.项目文件5.广告5.项目管理计划(更新)6.自制或外购决议6.解析技术6.项目文件(更新)7.采买工作说明书7.采买谈判8.组织过程财产项目干管理关系人参为知足关系人的需要而与之1.关系人管理计划1.交流方法1.组织过程财产(更新)系人管与交流和协作，并解决所发生2.交流管理计划2.人际关系技术2.更正恳求理的问题3.更改日记3.管理技术3.项目管理计划(更新)4.组织过程财产4.项目文件(更新)5.问题日记监控过程组项目整监控项目工作追踪、审察和调整项目进1.项目管理计划1.专家判断1.更正恳求合管理展，以实现项目管理计划中2.进度预计2.解析技术（数据背景）2.工作绩效报告（从各控确立的绩效目标3.成本预计3.项目管理信息系统制中采集联合背景的数4.确认的更正4.会议据，包含可交托成就的状5.工作绩效信息态，更正落真相况及展望6.事业环境要素的竣工尚需预计，根源于7.组织过程财产各个控制部分的绩效信息，绩效信息是鉴于全部人的履行数据与计划做减法得来的，放到范围里是交托成就达成状况，放到进度是履行百分比，放到成本是预计的达成状况，放到采买是供给商的履行度）3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)实行整体更正审察全部更正恳求，赞成变1.项目管理计划1.专家判断1.更正恳求状态(更新)控制更，并管理对可交托成就、2.工作绩效信息2.更正控制会2.项目管理计划(更新)组织过程财产、项目文件和3.更正恳求3.项目文件(更新)项目管理计划的更正4.事业环境要素5.组织过程财产项目范确认范围正式查收项目已达成的可交1.项目管理计划1.检查(有时也被称为审察、产品审察、审计和巡1.查收的可交托成就围管理付成就2.需求文件检、测试)2.更正恳求3.需求追踪矩阵2.集体决议技术3.工作绩效信息4.核实的可交托成就4.项目文件(更新)(QC)（是指已经完成，并被控制质量检查为正确的和交托成果）工作绩效数据控制范围监察项目和产品的范围状1.项目管理计划1.误差解析1.工作绩效信息态，管理范围基准更正2.工作绩效数据2.组织过程财产(更新)3.需求文件3.更正恳求4.需求追踪矩阵4.项目管理计划(更新)5.组织过程财产5.项目文件(更新)项目时控制进度监察项目状态以更新项目进1.项目管理计划1.绩效审察1.工作绩效信息间管理展、管理进度基准更正2.项目进度计划·趋向解析2.进度展望3.工作绩效数据·重点路径法3.组织过程财产(更新)4.项目日历·重点链法4.更正恳求5.进度数据·挣值管理5.项目管理计划(更新)6.组织过程财产2.项目管理软件6.项目文件(更新)3.资源优化技术4.建模技术5.调整时间提早量与滞后量6.进度压缩7.进度计划编制工具项目成控制成本监察项目状态以更新项目预1.项目管理计划1.挣值管理1.工作绩效信息本管理算、管理成本基准更正2.项目资本需求·计划价值PV2.成本展望3.工作绩效数据·挣值EV3.组织过程财产(更新)4.组织过程财产·实质成本AC4.更正恳求·进度误差SV5.项目管理计划(更新)·成本误差CV6.项目文件(更新)·进度绩效指数SPI·成本绩效指数CPI2.展望·假定将按预计单价达成ETC工作.EAC=AC+（BAC–EV）/EAC-AC·假定以目前CPI达成ETC工作.EAC=BAC/CPI·假定SPI与CPI将同时影响ETC工作.EAC=AC+［（BAC–EV）/（CPIxSPI）］3.竣工尚需绩效指数(<1好，剩下的活/剩下的钱)·TCPI=（BAC–EV）/（BAC–AC）·TCPI=（BAC–EV）/（EAC–AC）重点比值法【进度比值（实质/基准）*成本比值（基准/实质）】4.绩效审察·误差解析·趋向解析·挣值绩效5.项目管理软件6.贮备解析项目质控制质量（QC监察并记录履行质量活动的1.项目管理计划1.七种基实质量工具1.质量控制丈量结果量管理结果的检查）结果，进而评估绩效并建议2.质量丈量指标·因果图2.确认的更正必需的更正3.质量查对表·流程图3.核实的可交托成就4.工作绩效数据·核查表，又称计数表4.组织过程财产(更新)5.赞成的更正恳求·帕累托图5.更正恳求6.可交托成就·直方图（描绘集中趋向、分别程度和统计散布形6.项目管理计划(更新)7.项目文件状，其与控制图差别是不考虑时间对散布内的影7.项目文件(更新)8.组织过程财产响）8.工作绩效信息·控制图（用来确立过程能否坚固或能否有可展望的绩效）·散点图，又称有关图，解说Y相对X的变化2.统计抽样3.检查4.审察已赞成的更正恳求项目沟控制交流采集并宣告绩效信息，在整1.项目管理计划1.信息管理系统1.工作绩效信息通管理个项目生命周期中对交流进2.工作绩效数据2.专家判断2.组织过程财产(更新)行监察和控制的过程，以确3.项目交流3.会议3.更正恳求保知足项目关系人对信息的4.问题日记4.项目管理计划(更新)需求5.组织过程财产5.项目文件(更新)项目风控制风险在整个项目中实行风险应付1.风险登记册1.风险再评估1.工作绩效信息险管理计划，追踪已识其余风险，2.项目管理计划2.风险审计（风险应付的有效性，风险管理过程中2.组织过程财产(更新)监测节余风险，鉴识新风3.工作绩效数据的有效性）3.更正恳求险，并评估风险过程有效性4.工作绩效报告3.误差和趋向解析4.项目管理计划(更新)4.技术绩效丈量5.项目文件(更新)5.贮备解析6.会议项目采控制采买管理采买关系，监察合同绩1.采买文件1.合同更正控制系统（合同是法律文档，不可以走变1.工作绩效信息购管理效，以及采纳必需的更正和2.项目管理计划更程序）2.组织过程财产(更新)纠正举措3.合同2.采买绩效审察3.更正恳求4.工作绩效报告3.检查与审计4.项目管理计划(更新)5.赞成的更正恳求4.报告绩效（卖方的绩效报告）5.项目文件(更新)6.工作绩效数据5.支付系统（监控过程组给钱）6.索赔管理（平常的索赔，未知的争议，未知的索赔在扫尾）7.记录管理系统（采买管理系统，做采买的所用事项）项目干控制关系人参全面监察项目关系人之间的1.项目管理计划1.信息管理系统1.工作绩效信息系人管与关系，调整策略和计划，以2.工作绩效数据2.专家判断2.组织过程财产(更新)理调换关系人参加3.项目文件3.会议3.更正恳求4.问题日记4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)扫尾过程组项目整结束项目或阶结束全部项目管理过程组中1.项目管理计划1.专家判断1.最后产品、服务或成就合管理段的全