李佳眉重塑企业培训体系与人才培养体系

重塑企业培训体系与人才培养体系主讲老师：李佳眉2015年李佳眉老师.清华特聘著名的实战派人力资源讲师.终生领导力学院高级讲师，资深领导力教练.外企服务集团高级人力资源管理培训师.北京大学总裁班特聘讲师.中国人民大学EMBA特聘讲师.中国人力资源中心特聘讲师.中国人力资源中心MBA班特邀培训师.美国培训认证协会企业高级培训师，企业资深教练课程目录第一部分人力资源管理概述第二部分培训与开发管理第三部分21世纪员工培训发展趋势第四部分培训的实施与管理第五部分培训体系构建与员工开发第六部分培训管理实操篇第一部分人力资源管理管理的概述一、人力资源管理的概念人力资源管理的概念：人尽其才，事得其人，人事相宜。人力资源管理的实质：开发人的潜力和发展人的能力。•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；二、人力资源管理（一）人力资源管理发展的三个阶段人事管理阶段：解决事务性的问题人力资源管理阶段：解决技术的问题战略性人力资源管理阶段战略性的人力资源管理要求人力资源的技术方法和决策，都必须支持企业的战略目标的实现。（二）人力资源管理的战略模型（三）人力资源管理的战术模型组织目标环境影响选拔（选人）工作分析+++==有能力、已适应组织文化的雇员A人力资源规划招聘（育人）+++有能力、有新技能和知识的雇员BA培训和开发职业生涯规划组织文化+激励机制++=绩效考核奖惩（用人）B愿意提供高质努力的雇员C+安全而健康+和谐的人际=承担组织义务并对工作满意的有能力的雇员D+满意的报酬系统C（留人）的工作条件关系有效的人力资源管理——高生产率——低流失率、低缺勤率——高的工作满意度研究变化的条件并关心未来D=第二部分培训与开发管理一、培训开发与人力资源管理概念培训（Training）开发（Development）企业向员工提供所必需的知识与技能的过程；依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。（一）培训开发与人力资源管理的关系培训开发体系企业人力资源规划关系——人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。（二）培训开发与绩效考核与管理的关系绩效考核与管理体系关系培训开发体系－－绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性的重要手段。（三）培训开发与薪酬福利体系的关系关系培训开发体系薪酬福利体系－－两者虽然没有直接的联系，但是培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。（四）培训开发与任职资格管理的关系任职资格管理体系关系培训开发体系——任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。二、培训与开发的原则1、系统性原则6、培训与提高相结合的原则2、理论与实践相结合的原则培训与开发的原则3、专业素质与人格素质培训相结合的原则5、多样性原则4、三个面向的原则培训与开发的重要作用稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力知竞争重点战略组人才织驱识更新周期企业所有者满足客户需求动委托代理关系质量经营者、员工成本个人驱动70809000年代年代培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一人类科学知识正以每三年一倍的速度增长1、培训开发的原则之一：系统性原则高层管理者充当受训者的同时也扮演培训者的角色中层管理者基层管理者全员性普通员工员工个人发展需要体现企业以人为本的宗旨组织目标企业文化全方位性全程性满足员工不同阶段的发展需要针对员工的不同职业发展阶段进行不同的培训设计2、原则之二：理论与实践相结合专业技能知识、一般原理企业培训企业发展中存在的实际问题有利于解决企业中的实际问题符合成年人的学习规律（注重实践和操作）强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质3、原则之三：专业素质培训和人格素质培训相结合知识培训技能培训态度培训•培养员工解决实际问题的技巧和能力•与工作岗位要求相联系的基本知识•协调个人价值观和组织价值观相一致•员工承担工作的基础，是上岗的必要条件•影响能力和工作效力发挥的重要因素•决定员工的工作效率和工作绩效•不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大•课程和内容的设计相对容易•课程和内容的设计相对容易4、原则之四：“三个面向”原则原则考虑因素实施•超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的技能和知识•提高满足企业需要的员工道德素•培训应该服务于企业的总体经营战略•培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成•培训要有助于企业管理工作的有序和优化质,文化素质和技术专长面向企业•培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度•进行合理的培训预算•体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨•培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因素面向市场面向时代•培养员工搜集和利用信息的能力•培养国际型的复合人才•培养员工的积极性,主动性和创造性•信息经济时代的要求•经济全球划时代的要求•人本管理的时代的要求5、原则之五：多样性原则层次多样性类型多样性内容多样性形式多样性o企业价值观教育o人力资源政策教育o法律和制度教育o文化知识教育o行为规范和礼仪教育o定向培训o在职培训o脱产培训o员工自学o集中引导培训o研修式培训o在线培训o高层领导o新员工上岗培训o中层管理人员o技术培训o基层管理人员o管理技能培训o普通人员o新聘员工o经理职能培训o组织发展培训6、原则之六：培训与提高相结合.培训要有重点全员培训与重点.对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训提高的原则组织培训和自我提高的原则.正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高第三部分21世纪员工培训发展趋势一、站在潮头看势头体验式培训应用更广泛培训外包让专业的机构做专业的事学习现场实践相结合网络培训络成咨询式培训，为一种新时尚扶上马送一程二、21世纪的培训的新理念知识员工的培训误区问题一：如果通过评估和考察，一个员工的沟通协调能力很强、亲和力也不错，但决策能力和魄力相对较差，你在为这个员工做明年的培训计划时，你是要强化他的沟通协调能力，还是要培训他的决策能力？问题二：如果员工遇到工作困难，你是帮助他解决问题，还是通过培训激发他自己解决问题的欲望？走出传统培训模式之一：从“明星员工”到“精英团队”之二：从“是什么，为什么”到“怎么做”之三：从“硬性技能”到“软性技能”三、几种典型的培训方式•职工学校•外部和内部的训练班•电大和自学考试等业余大学脱产培训•企业管理进修班，如MBA的等•委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训•实践—脱产培训—实践形式•脱产培训—实践—脱产培训形式•边培训边实践培训实践培养自学成才企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训在职培训工作轮换参观访问法事物处理训练法四、几种培训方法的流行程度利用下列方法对员工进行培训的组织百分比1009080706050403020100录象带讲座一对一辅导角色扮演游戏网络教学录音带自我测验案例分析资料来源：STEVEN.P.ROBINS“组织行为学”多种培训手段的综合利用是现代企业培训的特点五、21世纪培训的新方法•案例分析法拓展•什么是体验式培训•什么是企业教练？•头脑风暴法•体验式培训的方法•实施企业教练•情景模拟+角色扮演•沙盘演练方法一：方法二：•拓展训练实战之星，体验式培训授之以渔，企业教练方法三：方法四：E-learning，让培训走得更远成长助理，导师制度•什么是E-learning？•实施与延伸•什么是导师制？•成功实施导师三步曲第四部分培训的实施与管理一、培训的职能分工职责人力资源部门职能部门建立公司整体的培训体系和架构在职能内实施该体系培训体系•制定标准、流程及相关工具•实施本部门业务培训流程，包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估•管理公司整体培训预算、费用、计划、培训师、信息等•制定与实施培训效果评估体系•监控和管理培训流程实施培训实施和管理•协助人力资源部进行职能培训管理，包括预算、费用、培训师、信息等的管理•新员工入职课程•业务课程课程分工•管理类课程•通用类知识、技能、态度类课程人力资源部门与职能部门在培训方面的具体分工二、培训的组织企业文化的提炼和宣传、职业经理人的培训、部分专业模块企业外部关联单位。商学院或企业大学负责整个企业的培训培训中心负责企业中下层的培训培训部专人负责三、培训的组织人员配置•确定培训发展目标•重大培训项目的审批HRD•具体培训项目的设计与开发培训项目经理培训助理信息分析员行政人员•培训需求分析•培训通知发放•学员管理考核•培训过程后勤管理•课程开发管理•度课程实施计划•培训效果跟踪管理•培训档案管理•协助人才库的补充和完善•经费预算、跟踪与登记•讲师管理•培训管理•学员管理制度建设•场地管理等四、培训实施管理需求分析阶段培训计划阶段培训实施阶段培训评估阶段（一）需求分析阶段1、需求分析的概念是指在规划和设计培训活动之前，培训专业负责部门和人员运用多种方法和技术进行培训需求调查，在此基础上，综合绩效差距对组织和员工在知识、技能和目标各方面进行整体分析，从而确定培训的必要性和培训内容。2、培训需求分析的意义是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基础培训需求分析是培训工作的前提，也是培训工作的起点3、真正的培训需求的来源企业目标企业现状差异员工目标员工现状企业需求与员工需求真正的培训需求真正的培训目标员工个人发展企业经营发展4、培训需求产生的原因•改进绩效的需要：•解决问题的需要：解决在企业管理理念、组织结构等发生变化后出现的问题绩效改进是保持企业竞争力并最终获取成功的重要因素需求的根源在于问题的出现，而准确区分问题的性质及类别是做好培训工作的根本！！1243人员变化：工作变化：岗位异动、开拓新市场和新业务、新技术的应用、颁布新的法规主要是新进/晋员工培训5、谁是培训的需求确定者？培训需求的确定者：员工本人上级培训需求下级同事项目专家客户人力资源部6、需求分析的重要作用理性投资的必然要求找出并确认差异迅速配合企业的变革需求分析的作用提供可供选择的解决问题的办法决定培训的价值和成本使培训获得内部和外部的支持形成培训开发与评估的标准直接任务：培训计划及预算的形成7、培训需求分析的核心内容组织层面的分析Organizationallevelanalysis工作层面的分析workinglevelanalysis依次递进的分析不仅可以让我们抓住需求的核心，不会“跑偏”，而且还会有意外的收获——会发现一些新的问题。人员层面的分析Employees'levelanalysis分析目的分析方法举例考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求决定组织中将实际结果与目标进行比较人力资源计划组织分析哪里需要培训评价组织环境决定培训内容分析岗位工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度工作分析应该是什么通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查决定谁应该接受培训和他们需要什么培训人员分析8、培训需求分析的内容业绩分析:任务和技能分析:1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分解成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项子业务4.在工作表格上列出所有的任务和子业务1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训客户需求分析：重大事件分析:1.从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人3.确定培训的内容和受训人9、确定培训需求的方法访谈法问卷法观察法自我评估法互评法要点：1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素1.确定访谈对象和1.比较适用于操作1.列出培训者所要1.比较适用于高素质的员工技术方面的工作了解的事项人数2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适2.将列出的事项转化为问题2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划2.准备好访谈提纲2.对人员的心理素3.设计问卷质要求高3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效3.访谈中注意气氛4.问卷试答、修改和过程控制3.人力资源部门和上级反馈指导3.需要企业文化的5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析支持4.整理并分析结果10、培训需求汇总并形成培训需求报告对分析的结果进行汇总并形成有价值的培训需求报告，一份完整的培训需求报告，应该包括以下七个方面：123456报告摘要，即对报告要点的概括需求分析的实施背景开展需求分析的目的和性质概括需求分析实施的方法和流程得出培训需求分析的结果对分析结果的简要评析并提出参考意见附录，包括收集和分析信息时用的相关图表、原始资料等7《培训需求报告》模板主要工具（二）培训计划阶段1、制定良好的培训计划培训目标受训人员特征培训师的确定•说明完成培训计划后受训者能做什么•人员来源•是外聘还是内部选择•老师的知识水平、实践经验如何•人员所必备的知识和经验的程度•是培训评价的标准•培训考核结果的使用（晋升、调薪）•人员的工作环境特点和状况培训时间地点、预算、设备培训组织培训内容•发起部门•知识培训还是技能、态度培训•考虑培训者和受训者的时间安排•培训控制•培训制度保证•管理培训还是技术培训•根据培训的内容确定地点•估计培训经费，确定来源2、培训计划的制定长期培训计划研究企业发展培训对象评估培训对象分类培训内容及方式预算规划短期培训计划制定计划内容和期限草拟培训课程表决定评估方法制定培训目标设计学习形式和管理措施例：Provident公司“有效的电话技术”培训课程目标当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：1.快捷应答电话，不要超过3声2.保留一份经常拨打的电话号码名录3.在开始谈话时要先表明身份4.随时将电话通讯录和笔放在电话旁5.接别人电话时要有问必答6.留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、电话、留言内容和你的姓名7.在转电话之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等候8.使用礼貌用语，如：“我能否”、“请”、“谢谢”等培训计划案例---团队精神培训培训目标和要求：通过培训，改进员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神.培训内容：团队的角色、关系激励因素的作用和表现领导、影响与决策方式的选择和评估内部矛盾及危机的化解个人与团队的关系培训方式：理论讲授、案例教学和角色扮演培训对象：企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管培训教师：外聘高级咨询顾问师组织部门：人力资源部培训时间：2天培训地点：会议室培训经费：50000元3、年度培训计划及预算草案回馈与有关高层领导和各部门负责人及时沟通培训计划及预算的草案，取得他们的补充意见，完善草案，主要工具：培训计划及预算草案的相关表格时数/小时培训费用/元培训费用/元培训方式每班人数小计人次课程类别序号讲师班次课程名称课程目标课程对象讲师费用讲师费用567生产部、质量部主管及12技术人员QC七大手法应用提高……外训派外2400343302中基层主管、专业技术人6员颜色与看板管理了解……内训外聘48003030300l2专业技术技能内讲外训销售沟通与抱怨处理提高……市场、销售人员内训2500586301303000lTTT内部讲师培训提高……外训派外6000内部讲师122224、年度培训计划及预算草案形成根据培训需求的汇总结果和报告，制定培训计划及预算的草案《培训项目策划书的标准框架》、《员工培训计划表》范本4、《新员工培训计划表》、《员工在职培训计划表》、《年度培训计划的制定模板》、《培训规划表》、《年度培训计划表》、《月度计划表工具培训计划表》、《新进员工职前培训内容表》、《高层管理人员通用培训内容表》、《高层管理人员管理技能提升培训内容表》、《高层管理人员财务培训课程参考辅助工具管理知识培训内容表》、《中层管理人员培训内容表》、《基层管理人员培训内容表》《培训课程教案设计》、《培训课程教案设计策略》、《撰写培训课程设计的注意事项》、《培训课程规划表》、《培训预算计提与管理方法比较表》、《培训成本分析表》5、年度培训计划及预算定稿最终确定培训计划及预算正式方案，按流程上报审批培训时间预算（万）累计课时培培训类别序号123456789101112月课时训讲师培训对象培训项目月月月月月月月月月月月1234企业文化拓展训练◆◆◆◆312内部—全体参加公共培训◆1414外7部全体参加高效沟通和协调能力训练◆7376外1全体参加请高绩效团队建设◆◆内部—副高经以上管理技能5提升领导能力和管理技巧◆33内部—副高经以上6、培训需求分析工作量分布图需求分析的几个核心环节的工作量分布图（假设需求分析所有环节的工作量为100%）组织层面分析20%工作层面分析人员层面分析30%10%调研资料汇总分析10%10%20%培训计划及预算草案形成草案反馈及最终定稿0%20%40%60%80%100%7、年度培训计划制定的原则一二三四五必要性原则：系统性原则：效益性原则：可行性原则：以员工素质严格以需求考虑的全面培训计划的不能脱离企结构为依据分析结果为性、制定的针对性；培业现实，综的原则：知依据，即有标准化、工训资源的合合考虑企业识结构、专需求才有计作协调的一理配置；长资源的分配，业结构、管致性中短期培训计划的结合利实施划，避免重复和浪费使得计划顺理权限结构、性别结构、年龄结构、性格结构等8、年度培训预算制定的原则基本逻辑原则：自下而上和自上而下相结合的基本逻辑原则一三五二四培训项目设置是否必要培训项目成本与费用分析培训项目的重要性系数（必要性基础上的重要性系数）对年度预算费用总量进行调整9、培训预算总量的确定方法任何企业制定培训预算不能脱离企业所处行业、所处发展阶段、对培训认识的差异性以及财力等因素的影响比较预算确定法比例提取法•了解最近几年企业培训预算的发展趋势工资总额提取法国际化企业：8%-10%国内优秀企业：5%左右国内平均水平：2.2%•了解同行业关于培训预算的数据，尤其是平均数销售总额提取法国际化企业：1%-3%，最高达到7%国内企业：大部分低于0.5%甚至很多低于0.1%•注意：同行业优秀企业的培训预算数据非常具有参考价值，不仅可以实现比较预算，还可看出培训投入对企业发展的贡献（三）培训实施阶段1、培训实施的流程培训前培训中培训后资料准备资料协调效果评估跟进培训资料存档确认参与者签订培训协议培训纪录管理2、培训实施中的关键问题充分准备•包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段的确定和选择•后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）学员参与•开展角色扮演•在培训中提供信息反馈•让学员参与讲授和示范操作•利用专项测评表更深入地了解学员•用实时、实干的方式培训授课效率•注意与员工的沟通交流•充分调动学员的积极性，集中学生的注意力•避免照本宣科，漠视学员态度纠偏•随时调整目标和实践过程的偏差（三）培训评估阶段1、培训评估前必须考虑的问题（2）从时间、成本和工作负荷上考虑是否值得评估？（1）评估的目的是什么，是否清晰？（6）以何种方式呈报评估结果？（3）评估的重点在哪里？六大问题（4）如何获得、收集和分析评估的数据和意见？（5）谁将主持和参与评估？2、需要评估的几种情况新开发的课程新讲师的课程新培训方式着重于培训需求、着重于教学方法、着重于培训思路、讲义设计、应有效果等方面课程设计、应有效果等方面质量等综合能力方面外请机构/专家的培训出现问题或投诉的培训项目化的培训着重于项目成本、项目收益（主要反应在财务数据）方面着重于课程针对着重于问题的原性、成本核算、应因、处理方法和采用效果等方面取的措施3、不需要评估的几种情况•培训目标不明确或缺乏对目标的共识时•培训评估结果不能得到利用时•培训项目没有按计划实施时•由于时间的限制，不能保证评估顺利进行时六大方面•评估资源不足，不能保证评估质量时•培训项目本身缺乏外在价值（绩效）4、影响培训效果的因素（1）课程内容（2）讲师的选择（6）培训的环境（3）员工的因素六大问题（4）培训时间的因素（5）培训方法的影响5、提高培训效果的措施及方法训后总结训后总结培训心得，进行分享和交流。训后考试知识类的培训常用笔试的方法。训后行动计划通过行动计划去确认完成。如管理技能、态度类等培训。专题研讨结合培训的内容，训后三个月内进行专题研讨，学员交流在工作中具体实践的体会，并做成案例共享。6、培训效果如何实现真正落地训后转训适合外派归来人员。案例：安全培训等基础性培训训后项目组适合大型内训（外请专家）后，成立项目组，牵头做项目。案例：苏州PPG参观学习项目组训后改善提案适合公司内训（内部讲师）后，培训对象提出改善提案并有针对性的进行讨论，将优化了的提案付诸实施培训过程项目化适合内训（外请机构），以培训的名义做项目，成本基本一致，效果却大不相同，以项目目标为主线，每个培训即为每个项目控点，案例：质量、生产、研发等均可穿在一起7、企业培训评估的设计•方向性原则•相符性原则•实用性原则•连续性原则•客观性原则•可靠性原则•找出不足，以期改进•发现新的培训需求•检查培训的费用效益目的原则•客观评价培训者的工作•为管理者决策提供信息•受训者是否喜欢这次培训•是否达到了受训者预期的目标•受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高•受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高•培训对组织的绩效产生怎样的影响培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训人员的评估内容•培训者的水平和态度8、培训评估的方法问卷（调查表）法比较法集体法个案分析法•与培训目标紧密相连•纵向比较评估：把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用•采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量•通过分析评估对象的典型事例和行为•与受训者培训内容有关•横向比较评估：将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果•由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定•重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为•包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节•评价结果容易量化•能鼓励受训者真实反映情况9、培训评估作用的成果或标准1、认知成果：从中学到了什么？笔试2、技能成果：技能学习与转换；观察3、情感成果：态度和动机；反应；调查（在课程结束时收集）4、绩效成果：成本降低、产量提高及产品质量或顾客服务水平的改善。5、投资回报率：货币收益（公司从培训计划中获得的价值）和培训成本（直接和间接成本）的比较。培训评估的层面Level1Level2Level3Level4反应学习ReactionLearning行为成果BehaviorResult学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level5投资报酬率（ROI）附件4案例：××课程培训后行动计划10、培训需求评估与培训效果评估的关系培训计划定需求实施计划培训需培训效求评估果评估找差异加强效果结果转化找问题结果反馈培训没有终点……四、企业不同员工的培训1、不同层级管理者的要求不同不同层次管理者在技能上的要求60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%高层管理者中层管理者基层管理者专业技能人际技能管理技能2、企业员工应具备的专业技能人员类型职能专业技能高级管理制定战略人员决策战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等连接高层管一般管理理者和生产管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、项目管理、人员者之间的纽管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等带技术发明、技术人员设计、创新改造新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备老员工：本行业的最新技术、设备和发展趋势掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等操作者、生一线工人产者3、中高层管理者应掌握的管理技能（MTP）分类课程内容管理的基本理解；组织管理的基本原则；管理者角色定位；管理者职责界定；第一部分角色认知第二部分事务管理第三部分人员管理第四部分自我管理第五部分自我风采管理风格自我认知；管理的权变领导方式。部门工作目标的设定与管理；部门工作的计划制订；工作授权的技巧和方法；有效执行与业务指示；控制与协调的方法；工作改善与问题解决。培养下属的原则和方法；有效指导下属的技巧；激励下属积极性的方法；改进下属的不良行为；人际关系与冲突处理；如何建立高效团队。拥有积极的心态；培养最佳的职业习惯；塑良好的职业形象；协助上司共同发展；如何提升自我领导力。自我展示的技巧；如何运营和主持会议；管理者的沟通技巧；高效的时间管理；有效的面谈技巧（辞退面谈、辞职面谈、绩效面谈）4、高层管理者的责任和工作要求主要工作规划社会责任决策•追求企业使命•设计企业的组织结构•培养未来的人力资源，尤其是高层人力资源•与外界建立并维持良好关系创新组织责任导向•参加各种“仪式”和“典礼”•在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员控制用人彼得.德鲁克高层管理者的培训企业环境经营思想发展战略组织设计和用人控制和影响•激励理论和实践•内部授权和责任中心•劳资关系•权力结构的建立和维持•有效的控制机制•管理信息系统和电子商务系统•如何打造企业核心竞争力•战略思维和规划•企业产品发展战略•组织扩张战略•内部资源整合•宏观经济环境和趋势分析•法律法规•行业状况•市场发展与前景•新兴科技和产业•经营哲学•管理模式•企业宗旨•组织文化•人才开发•组织的人性化•管理的多元化•未来组织的发展趋势企业现代管理技术个人能力和修养的提升企业社会责任培训可以采取高•战略管理技术•预测决策技术•人力资源管理技术•财务管理技术•运作管理技术•质量管理技术•供应链管理技术•商业伦理•企业家精神级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、MBA教育、出国考察、业务进修等形式•企业的公共关系•社会责任与企业责任的融合•个人权威和影响力•现代管理思想•领导艺术5、中层管理者的培训•提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能•使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题•使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达•培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人目标•领导行为•冲突管理•企业目标和使命•职位的任务、责任和权限•专业技术知识•人际关系•团队管理•目标管理•全面质量管理•绩效管理主要内容•工作轮换•参与高层管理•在职辅导方式•高级管理培训班•MBA教育等6、基层管理人员的培训提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧管理基本知识管理工作的实施•企业总体经营计划和分计划•任务职责和权限•工作标准化•企业现有问题•操作和流程改进•督导、指引下属员工•团队精神•人际关系和工作方法•会议组织与控制•合理化建议的组织•员工考核和激励•企业规章制度•改进员工的工作态度和工作表现•利用有效的奖惩制度•工作目标和标准的设定基层管理培训方案的一个实例方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）关键性题目（2.5天）我们为什么到这儿来实施计划及评论项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目分析工作问题文件处理能力培训员工等级评定工资管理特殊健康服务时间管理员工开发雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷7、普通员工的培训在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议摘自：汤姆.彼得斯的《赢得优势》8、新进员工的培训•使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准目标•使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息•使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式•企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景•企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等•企业的规章制度和岗位职责内容方式•企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调网络及流程、有关部门的处理反馈机制•业务培训•企业的安全措施•课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等五、不同岗位员工的培训1、人力资源管理者的培训内容人力资源管理概论人力资源规划人力资源管理信息系统组织规划与设计工作分析与岗位描述应聘者能力和素质测评技巧招募、甄选和面谈技巧员工离职和解聘处理绩效评估制度设计与管理考核标准的具体制订及技巧绩效改进计划的制定薪资制度规划与管理薪资结构的确定员工训练与发展计划员工职业发展规划企业培训系统的建立、规划和实施企业内培训师的选择与培训有效沟通员工关系管理员工咨询辅导与协助员工安全与健康管理劳动投诉与申诉处理危机关系管理企业文化和企业伦理员工心理测量薪资满意度员工持股计划经理股票期权制度利润分享计划人事规章制度人力资源管理相关法规企业福利方案计划2、财务人员的培训内容财务课程会计课程法律和制度企业财务制度财务管理目标成本核算财务分析企业会计准则税法和经济法会计法财务预测成本控制利润规划财务预算企业财务通则财务报告的编制合计会计报表的编制投资项目评价风险分析和管理证券评价期权、期货及其他金融衍生工具国际会计准则职业道德及操守资本成本和资本结构管理兼并和控制的财务处理流动资金管理3、营销人员的培训（1）营销人员的岗位培训营销经理销售主管如何统率企划、推广、销售、售后服务主管，管理营销及市场开发如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、时间、地点等如何选择训练及管理经销商如何与企业的客户建立关系如何访问客户并推销产品如何整理向企业回送的销售情报如何招聘、训练及管理销售代表如何制定市场营销总计划如何制定营销部门的组织系统及人员配置如何拟订本部门的考评、薪酬制度如何与生产部门维持密切的产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得支援关系如何协调和仲裁各分部之间的冲突企划主管服务主管如何配合销售方案，拟订产品的安装、修理、服务人员的选择和训练如何分配产品售后安装及修理工作，收取费用如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识如何拟订市场调研计划，选用和训练调查人员如何处理企业内部的各种资料和现场营销作业人员提供的各种情报如何汇集、分析及报告企业外部的各种情报如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销计划如何向生产部门传递服务中遇到的关于产品的信息（2）营销人员的技能培训营销管理技能调研技能推销技能•熟悉自己和竞争者的产品•老客户关系管理•营销系统的建立•营销计划的制定和实施•目标市场定位•市场需求研究•销售分析和预测•消费者和客户行为研究•宏观市场研究•新客户开拓•4PS策略•有效的沟通和推销展示•处理顾客的抱怨和纠纷•谈判礼仪•销售队伍的建设和管理•市场营销信息系统•关系营销•新产品的市场评价和检验•竞争对手研究•市场占有率研究•服务营销等案例：IBM公司的销售人员培训决不让未经培训或全面培训的销售人员到第一线准备不足就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会对公司产生不利影响不合格的培训计划会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质量培训所需费用理念方式销售人员要接受12个月的上岗培训，主要采取现场实习和课堂讲授的方式其中75%的时间在分公司，25%的时间在公司的教育中心学习，各公司的主管培训的人员检查学员的培训大纲培训内容包括学员素质要求、公司价值观和理念；销售政策、计算机概念和IBM的产品介绍；销售技巧和市场营销实践等采取理论学习—实践—理论学习的培训模式阿姆斯特朗案例练习（赢得客户的模拟练习）创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等部门组成的、具有复杂的国际业务联系的逼真城市特色训练学员必须接触假象客户公司的工程师、营销人员、主要的经营管理人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，以检查他们处理和应付各种问题的能力训练员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们分析改进4、生产运作人员的培训内容（1）生产运作人员的岗位培训的内容生产作业经理工程技术主管品质主管物料主管设备维护主管车间主管如何建立存货管理、包装、仓库及运输系统如何统率工程技术、物料、品管、设备、制造主管，管理企业中有关供应产品及提供劳务的事物如何选拔及训练本企业如何建立品质管理如何拟订作业计划，包括工作小组的分派产量、进度、标准等如何监督和领导各小组的执行作业进度如何配合生产计划和工程设计计划，拟订厂房及设备的扩充、更新和维护的设计、设备及工艺工程师系统，包括品质管理目标、组织、职责、如何设计、制定和改良文件和工作流程产品的规格、材料等如何负责收料、存料、发料与成如何设计厂房和设备布如何拟订各种原料、品的包装、分类如何依照销售预测拟订生产计划如何建立设备的例行维护制度如何执行设备安装与测试、工程施工监督与维护工作置，设计和改良操作方半成品及成品的检验标准及记录如何制订和签署生产作业部门的组织系统及人员的配置和变动法如何说明操作方法，指导技术问题如何拟订作业手册、产品目录、产品说明书等如何积累、收集和报告有关物资及其流动的资料如何选用、训练、如何培养和发展各类生产作业人员，拟订本部门的加薪、晋升与考核标准如何设计自制设备，审分派管理人员到现场如何选用、训练和考核车间工作人员核外购设备，设计和审核新建工程执行检验任务如何记录、分析、报告机器设备故障的原因和改进维护的方法如何确定各批检验工作的抽样方法和样本大小如何汇集、记录、报告生产资料的使用情况如何评价及核查本部门各主管的工作表现如何协助企业其他部门和单位，推行和建立全面质量管理如何与营销部门维持产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得必要的支援关系（2）生产运作人员的技术培训内容现代生产管理技术质量管理技术生产管理系统质量成本生产计划与控制的内容、方法现代企业流水线组织作业管理的内容与目标管理定额管理设备管理物流管理质量管理的基础工作PDCA循环质量管理的工具和方法TQM最优作业排序准时制生产柔性制造系统企业资源规划敏捷制造质量信息分析和统计技术ISO9000族标准的选择和使用建立质量体系和编制质量手册计划工艺规划5、研究开发人员的培训内容经营环境与趋势：新产品开发：.新产品开发的程序.产品生命周期.成本管理.经营环境的变化与企业竞争力.技术创新管理.新技术发展趋势.计算机辅助设计.如何确保新产品的成功.如何与生产、营销部门密切配合.如何满足客户需求.竞争对手的技术情况.上、下游企业的技术发展情况创意开发：研发绩效评估和激励：.绩效评估的对象、着眼点、技巧等.绩效的测量与量化.顾客导向和产品开发导向的绩效评估.如何有效极力研发人员.如何产生创意.创造心理学.头脑风暴法.因果分析图法.学习型组织的建立.知识产权和智力成果的保护第五部分培训体系构建与员工开发一、3+1培训体系构成课程体系年度培训计划讲师体系制度体系（一）培训体系的内容1.新员工培训管理制度2.在职培训管理制度3.外派培训管理制度4.培训操作指南（说明书）5.员工自学管理制度（培训积分制、最低时数制、培训进阶制、培训奖惩制）培训制度体系培训体系1.师徒制度（工厂层面）2.内训师制度（管理、职能层面）1.新员工培训课程体系培训课程2.集团管理职系课程体系体系3.集团技术职系课程体系4.工厂管理职系课程体系5.工厂技术职系课程体系培训讲师体系（二）培训体系建设之三步走战略载体——课程体系是培训的载体，课程体系的科学性、合理性决定了你的培训体系能坚持多久培养自己人——好的培训是通过人做出来立法——使培训工作的，内训师就是培训“有法可依”，尤其部门延伸到公司各个是在培训体系建立之初，其重要性超过任层面的触角务工作建立课程体系建立讲师体系建立制度体系组织保障物质保障完善培训组织，是建立培训体系的有力保障，在某种意义上来说组织保障即权力保障合理的、系统的培训预算是培训工作开展和培训体系建设的经济基础二、培训内循环——运转机制•需求分析一切培训工作的起点和根源•计划制定制定系统的培训计划向培训目标进军培训运转机制•培训实施培训落地的关键环节，也是培训效果产出的基础•效果转化真正的培训目标要通过效果转化来实现三、培训管理制度体系新员工培训管理制度在职培训管理制度外派培训管理制度培训制度体系内部培训师管理制度自主学习管理制度培训操作指南！！！四、培训讲师体系●●●创建公司内部培训师团队带领团队设计、开发和管理企业培训课程确定筛选外部培训机构和培训师的流程（一）内训师培养与外训机构、讲师筛选项目流程内部培训师培养确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库入库入库外部培训师选择与课程采购审查课程大纲签订合作协议确立主题小组面谈试讲试听培训机构筛选搜集机构名单机构资质审评机构能力评价签订合作协议谈判（二）设计、开发与管理培训课程开发培训依企业自身案例为素材，自主开发课程（如统一的企业文化课程、核心技术课程、核心素质能力课程和新员工培训等课程）。课程建立培训依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料素材库等进行整理入库。建立培训建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT课程库文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。五、建立纵横交错的课程体系老总职能部门人力资源部财务部研发部销售部客服部品质部新员工1、课程体系图层级培训管理职能培训核心人力课程1其他生产课程6课程5课程4课程3课程2课程1副总总监…课程1部门5课程2课程3课程4课程5课程2课程3课程4课程5经理部门4部门3部门2部门1主管段长助理班长本科高中课程3课程2课程1……2、建立以岗位为标准的培训课程