中建地产规划设计业务线关键点分析课件

2012中建地产规划设计业务线

关键点分析和后续工作思路

2012年11月2012中建地产规划设计业务线

关键点分析和后续工作思路

2目录一、设计管理工作思维模式二、设计管理工作中存在的问题三、后续工作思路目录一、设计管理工作思维模式一、设计管理工作及存在的问题管控思维模式一本手册二个方向三个要素四个做到一、设计管理工作及存在的问题管控思维模式一本手册41.一本手册：何谓管理:金文（甲骨文）释义手册管理人员新41.一本手册：何谓管理:金文（甲骨文）释义手册管理人员新管：当官的头上两竹简理：理顺，梳理管理广义：应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。狭义：为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调和控制活动。管理的基本原则：“用力少，见功多”。

以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。何谓管理管：当官的头上两竹简理：理顺，梳理管理何谓管理62.二个方向：设计管理的几个方向对内，对外横向，纵向横向：思维的广度、视野如各部门之间，如设计、营销、项发各条业务线各兄弟公司之间。纵向：总部与各一线公司之间的管理、沟通对内对外各业务线间协调总部与一线公司管理各合作资源协调政府等外部资源沟通横向到边横向到边纵向到底纵向到底62.二个方向：设计管理的几个方向对内对外各业务线间协调总部3.三个要素：质量成本进度最好3.三个要素：质量成本进度最好4.四个做到：心到：对待设计管理要有责任心想到：对待设计管理要考虑周到看到：对待设计管理要调查研究办到：对待设计管理要落实到位四个做到心到想到看到办到4.四个做到：心到：对待设计管理要有责任心想到：对待设计周期限额指标设计费用效果把控产品差异人力资源业绩考核业务配合客观面对问题，认真总结经验二、设计管理工作存在的问题设计周期二、设计管理工作存在的问题10规划周期方案周期施工图周期示范区周期景观周期室内周期含钢量主要部品造价示范区造价景观造价设计变更合理设计费产品品质设计失误率图纸完善程度材料封样样板墙效果把控进度成本质量对于设计而言，应当树立进度、成本和质量三者相互平衡的宏观意识，而非某一个极端，因为其中任何一项都意味着代价，只有三者平衡才获得最小的代价付出。设计管理工作的三大关键要素：进度、成本和质量三者相互平衡10规划周期含钢量产品品质进度成本质量对于设计而言，设计管理工作的根本目标：提升产品质量缩短开发周期降低开发成本设计管理工作的根本目标：提升产品质量缩短开发周期降低开发成本12应避免三种现象：倒排总体计划而压缩设计周期定位等输入条件不全而启动设计

正常的设计周期设定是保证品质的前提条件之一。正常的设计周期应包含概念、方案、扩初、施工图和优化等五个阶段；正常的设计周期有利于设计品质、图纸质量和建安成本的把控；正常的设计周期有利于各专业之间的交圈；正常的设计周期有利于避免设计图纸反复和人力成本浪费。1.设计周期：出现设计计划延迟不及时预警12应避免三种现象：倒排总体计划而压缩设计周期定位等输入条件13注重制定合理的设计各阶段工作周期，影响到设计质量以及项目成本。一期设计周期225/240天,示范区设计周期180天设计周期行业指标：论证阶段设计管理阶段60天概念规划施工图定位报告策划阶段95天55天(多层)/70天(高层)建筑方案/扩初一期方案密度分析施工图示范区方案概念规划建筑/景观/室内90天90天13注重制定合理的设计各阶段工作周期，影响到设计质量以及项目14应避免三种现象：为盲目节省成本而压低设计费为片面追求效果而设计费失控

合理的设计费取定是保证质量与进度的基本条件之一。合理的设计费有利于设计单位选择的合理性；合理的设计费有利于设计单位资源配备优先性和设计师积极性的发挥；直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有更积极作用；正常的阶段付费有助于设计工作的顺利推进；2.设计费用：为强压设计单位而苛扣设计费14应避免三种现象：为盲目节省成本而压低设计费为片面追求效果15合理设计费行业标准：根据具体的项目性质、设计要求、选择设计单位的不同设立设计费支付标准，如国内一线品牌设计公司50元/M2国内二线品牌设计公司30元/M2国外一线品牌设计公司方案设计费200元/M2国外二线品牌设计公司方案设计费50~100元/M2万科：北京、上海、深圳：55元/㎡广州公司：50元/㎡其他地区公司：

45元/㎡15合理设计费行业标准：根据具体的项目性质、设计要求、选择设16应避免三种现象：无限额指标即开始施工图设计成本不合理导致品质丧失

限额指标不是一味节约投资，也决不是简单地将投资砍一刀，而是包含实事求是，精心设计和保证设计科学性的实际内容。合理的限额指标应包含含钢量、主要材料部品、景观造价、示范区造价设计变更签证率和合理设计费等；合理的限额指标有利于建立全员、全程和全方位成本意识的建立；合理的限额指标有利于各专业、各业务线之间的交圈；合理的限额指标有利于在有限的成本内实现价值最大化；合理的限额指标为充分调动设计院的积极性，在执行上应当和奖惩考核激励机制相互挂钩。3.限额指标：不计成本地追求设计效果16应避免三种现象：无限额指标即开始施工图设计成本不合理导致17应避免三种现象：无封样的材料样板即确定中标单位无实体样板墙即开始大面积施工

严格的样板把控是实现设计意图和确保设计品质的重要途径。严格的样板把控有利于将设计意图完整的体现到实际工程；严格的样板把控有利于对各种建筑材料的了解；严格的样板把控有利于设计品质和图纸质量的把控。4.样板把控：无施工深化图纸即大面积施工17应避免三种现象：无封样的材料样板即确定中标单位无实体样板18应避免三种现象：无视差异导致对成本的错误认识无视差异导致对品质的错误认识

客观分析产品差异是开展和评估设计工作的必要过程。客观分析产品差异有利于评估设计单位选择的合理性；客观分析产品差异有利于评估整体设计周期的合理性；5.产品差异：无视差异导致对时间的错误认识18应避免三种现象：无视差异导致对成本的错误认识无视差异导致19应避免三种现象：忽视人才的引进和招聘不重视日常管理的制度化、规范化

完善良好的管理团队是开展设计工作的基本保障条件之一。完善良好的管理团队有利于构筑完善的规划设计管理架构完善良好的管理团队有利于培养良好的专业以及综合素质完善良好的管理团队有利于建立科学有效的管控流程完善良好的管理团队有利于保证管理工作的高效准确6.人力资源：不重视设计团队建设和人员培训19应避免三种现象：忽视人才的引进和招聘不重视日常管理的制度20应避免三种现象：设计进展不沟通设计经验不总结

总部、一线公司双重的业绩考核是衡量设计的重要标准之一。双重的业绩考核有利于加强总部对一线公司的管理监督和专业支持双重的业绩考核有利于确保和提升项目的产品品质；双重的业绩考核有利于促进各项目间的横向交流；双重的业绩考核有利于公司管理水平的整体提高。7.业绩考核：关键节点不汇报20应避免三种现象：设计进展不沟通设计经验不总结

总部、一线21标杆企业的业绩考核和管控模式：开发设计一线公司矩阵式管理型集团总部工程营销项目部项目运营管理架构，属于在平衡矩阵的基础上进行改进的强矩阵项目管理管理模式。避免了传统强矩阵项目管理模式中项目经理授权过大带来的风险。也避免了在平衡矩阵项目管理模式下，容易出现职能部门之间的技术或管理矛盾影响项目整体运营，对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管控。同时也强化了总部对地区公司风险控制的管理。21标杆企业的业绩考核和管控模式：开发设计一线公司矩阵式管理22应尽量避免的现象：有问题不帮忙解决只等着看笑话

密切的业务配合是顺利推进设计工作的基本保障条件之一。密切的业务配合有利于设计管理者宏观意识的建立；密切的业务配合有利于对接前期、营销、成本和工程等多方面条件；密切的业务配合有利于评估整体设计周期的合理性，加快推进项目的进展；密切的业务配合有利于避免各业务线不交圈的状况。8.业务配合：只埋头干自己的活，工作不交圈22应尽量避免的现象：有问题不帮忙解决只等着看笑话

密切的业品质考评业务监督设计资源库产品资源库材料资源库案例总结库三、后续工作思路：搭建总部平台，强化一线执行品质考评三、后续工作思路：搭建总部平台，强化一线执行24

品质是房地产开发水平的生命线。建立中建地产项目规划设计品质评比制度，引入竞争机制，以此激励提高项目设计品质的积极性。品质考评将按初审、评选、奖励三个流程操作；规划设计线每年举行对全公司在建、新建项目规划设计品质的公开评比，通过对每个项目规划设计水平的综合考评比较，奖励优秀；规划设计品质的考评指标可包括：规划设计实现营销定位的忠实度；规划设计的创新性和艺术性；规划设计从方案到实施完成效果的连贯性、一致性；规划设计成本控制的满意度；规划设计管理进度控制满意度等五大方面。1.品质考评：操作模式：总部主导、直营和局院项目共同参与24

品质是房地产开发水平的生命线。建立中建地产项目规划设计25

建立规划设计业务线的监督制度。针对规划设计业务线的多级负责体系、时间管控体系，形成相应的监督制度。监督制度包括规划业务线内总部对一线公司的监督，也包括一线公司与规划设计部相关的各个部门之间的横向监督。品质考评将按调研、评审两个管理手段操作；为确保公司制度的具体执行，应将执行、监督效果与绩效考核制度紧密结合，做到从上到下层层考核、平级部门之间互相考核。如包括总部对一线公司业务线的考核，一线各相关部门之间互相考核；规划设计业务线的大量执行力集中在一线公司，因此，完善一线公司的执行力体系至关重要。一线公司的项目负责经理要对项目的利润、销售额、品质、发展进度、成本等全面负责，不能仅偏重某方。2.业务监督：操作模式：总部主导、直营和局院项目共同参与25

建立规划设计业务线的监督制度。针对规划设计业务线的多级263.四大资源库（简称四库全书）加强信息共享，促进项目交流，创建资源平台，打造设计标杆合作资源库产品资源库案例总结库材料资源库263.四大资源库（简称四库全书）合作资源库27

服务于各直营和局院项目，建立合作资源考察、选择和评价管理标准，对资源进行动态管理，以保证合作单位的服务质量符合要求。合作单位的选择将按考察、入库、招投标、评价和确定五个流程操作；合作单位的评价每年进行一次，同时竣工完成后形成完整评价，如是拟选单位的话则在招投标之前进行评价；合作资源库将按专业、档次和合作状态分类。各直营和局院项目设定合作资源专员负责对接。A.合作资源库：操作模式：总部主导、各直营和局院项目共同配合27

服务于各直营和局院项目，建立合作资源考察、选择和评价管28操作模式：总部协调、各直营和局院项目共同主导

服务于各直营和局院项目，按照“取之于民，用之与民”的原则，体现了信息集成和配合研发的理念，是直营、局院地产共建共享、多方合作的信息资源共享平台。产品资源库将按初审、入库、更新和存档四个流程操作；产品资源库的项目信息每季度更新一次，每年底发布一次。同时每年10月对竣工完成项目进行实地调研，以项目规划设计资料和实景图片的形式进行存档；合作资源库将按档次、类型、阶段和专业进行分类。各直营和局院项目设定产品专员负责对接。B.产品资源库：28操作模式：总部协调、各直营和局院项目共同主导

服务于各直29操作模式：总部协调、各直营项目及局院共同主导

服务各直营和局院项目，通过房地产开发对设计工作中的具体情况，包括成功案例和经验教训，进行归纳与分析，使之系统化、理论化，并找到许多规律性的东西，使设计业务线在选择的道路上走得又快，又好。案例总结库将按按初审、入库、更新和存档四个流程操作；案例总结库由总部给出标准格式，各公司负责具体案例总结，年底总部负责汇总、分类并统一发布；具体案例由研究对象、具体事实、分析与综合，论证和总结五个部分组成；各直营和局院项目设定案例总结专员负责对接。C.案例总结库：29操作模式：总部协调、各直营项目及局院共同主导

服务各直营30操作模式：总部协调、直营和局院项目共同主导

服务各直营和局院项目，统一收集工程建设所用涉及外檐材料，装修和园林面材，苗木的性能、价格和产地，为工程建设及时提供材料方面的预测支持。材料资源库将按按初审、入库、更新和存档四个流程操作；材料资源库的材料信息每季度更新一次，每年底发布一次。；材料资源库将按材质、档次和产地进行分类；各直营和局院项目设定材料专员负责对接。D.材料资源库：30操作模式：总部协调、直营和局院项目共同主导

服务各直营和谢谢2012年11月谢谢2012年11月2012中建地产规划设计业务线

关键点分析和后续工作思路

2012年11月2012中建地产规划设计业务线

关键点分析和后续工作思路

2目录一、设计管理工作思维模式二、设计管理工作中存在的问题三、后续工作思路目录一、设计管理工作思维模式一、设计管理工作及存在的问题管控思维模式一本手册二个方向三个要素四个做到一、设计管理工作及存在的问题管控思维模式一本手册351.一本手册：何谓管理:金文（甲骨文）释义手册管理人员新41.一本手册：何谓管理:金文（甲骨文）释义手册管理人员新管：当官的头上两竹简理：理顺，梳理管理广义：应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。狭义：为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调和控制活动。管理的基本原则：“用力少，见功多”。

以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。何谓管理管：当官的头上两竹简理：理顺，梳理管理何谓管理372.二个方向：设计管理的几个方向对内，对外横向，纵向横向：思维的广度、视野如各部门之间，如设计、营销、项发各条业务线各兄弟公司之间。纵向：总部与各一线公司之间的管理、沟通对内对外各业务线间协调总部与一线公司管理各合作资源协调政府等外部资源沟通横向到边横向到边纵向到底纵向到底62.二个方向：设计管理的几个方向对内对外各业务线间协调总部3.三个要素：质量成本进度最好3.三个要素：质量成本进度最好4.四个做到：心到：对待设计管理要有责任心想到：对待设计管理要考虑周到看到：对待设计管理要调查研究办到：对待设计管理要落实到位四个做到心到想到看到办到4.四个做到：心到：对待设计管理要有责任心想到：对待设计周期限额指标设计费用效果把控产品差异人力资源业绩考核业务配合客观面对问题，认真总结经验二、设计管理工作存在的问题设计周期二、设计管理工作存在的问题41规划周期方案周期施工图周期示范区周期景观周期室内周期含钢量主要部品造价示范区造价景观造价设计变更合理设计费产品品质设计失误率图纸完善程度材料封样样板墙效果把控进度成本质量对于设计而言，应当树立进度、成本和质量三者相互平衡的宏观意识，而非某一个极端，因为其中任何一项都意味着代价，只有三者平衡才获得最小的代价付出。设计管理工作的三大关键要素：进度、成本和质量三者相互平衡10规划周期含钢量产品品质进度成本质量对于设计而言，设计管理工作的根本目标：提升产品质量缩短开发周期降低开发成本设计管理工作的根本目标：提升产品质量缩短开发周期降低开发成本43应避免三种现象：倒排总体计划而压缩设计周期定位等输入条件不全而启动设计

正常的设计周期设定是保证品质的前提条件之一。正常的设计周期应包含概念、方案、扩初、施工图和优化等五个阶段；正常的设计周期有利于设计品质、图纸质量和建安成本的把控；正常的设计周期有利于各专业之间的交圈；正常的设计周期有利于避免设计图纸反复和人力成本浪费。1.设计周期：出现设计计划延迟不及时预警12应避免三种现象：倒排总体计划而压缩设计周期定位等输入条件44注重制定合理的设计各阶段工作周期，影响到设计质量以及项目成本。一期设计周期225/240天,示范区设计周期180天设计周期行业指标：论证阶段设计管理阶段60天概念规划施工图定位报告策划阶段95天55天(多层)/70天(高层)建筑方案/扩初一期方案密度分析施工图示范区方案概念规划建筑/景观/室内90天90天13注重制定合理的设计各阶段工作周期，影响到设计质量以及项目45应避免三种现象：为盲目节省成本而压低设计费为片面追求效果而设计费失控

合理的设计费取定是保证质量与进度的基本条件之一。合理的设计费有利于设计单位选择的合理性；合理的设计费有利于设计单位资源配备优先性和设计师积极性的发挥；直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有更积极作用；正常的阶段付费有助于设计工作的顺利推进；2.设计费用：为强压设计单位而苛扣设计费14应避免三种现象：为盲目节省成本而压低设计费为片面追求效果46合理设计费行业标准：根据具体的项目性质、设计要求、选择设计单位的不同设立设计费支付标准，如国内一线品牌设计公司50元/M2国内二线品牌设计公司30元/M2国外一线品牌设计公司方案设计费200元/M2国外二线品牌设计公司方案设计费50~100元/M2万科：北京、上海、深圳：55元/㎡广州公司：50元/㎡其他地区公司：

45元/㎡15合理设计费行业标准：根据具体的项目性质、设计要求、选择设47应避免三种现象：无限额指标即开始施工图设计成本不合理导致品质丧失

限额指标不是一味节约投资，也决不是简单地将投资砍一刀，而是包含实事求是，精心设计和保证设计科学性的实际内容。合理的限额指标应包含含钢量、主要材料部品、景观造价、示范区造价设计变更签证率和合理设计费等；合理的限额指标有利于建立全员、全程和全方位成本意识的建立；合理的限额指标有利于各专业、各业务线之间的交圈；合理的限额指标有利于在有限的成本内实现价值最大化；合理的限额指标为充分调动设计院的积极性，在执行上应当和奖惩考核激励机制相互挂钩。3.限额指标：不计成本地追求设计效果16应避免三种现象：无限额指标即开始施工图设计成本不合理导致48应避免三种现象：无封样的材料样板即确定中标单位无实体样板墙即开始大面积施工

严格的样板把控是实现设计意图和确保设计品质的重要途径。严格的样板把控有利于将设计意图完整的体现到实际工程；严格的样板把控有利于对各种建筑材料的了解；严格的样板把控有利于设计品质和图纸质量的把控。4.样板把控：无施工深化图纸即大面积施工17应避免三种现象：无封样的材料样板即确定中标单位无实体样板49应避免三种现象：无视差异导致对成本的错误认识无视差异导致对品质的错误认识

客观分析产品差异是开展和评估设计工作的必要过程。客观分析产品差异有利于评估设计单位选择的合理性；客观分析产品差异有利于评估整体设计周期的合理性；5.产品差异：无视差异导致对时间的错误认识18应避免三种现象：无视差异导致对成本的错误认识无视差异导致50应避免三种现象：忽视人才的引进和招聘不重视日常管理的制度化、规范化

完善良好的管理团队是开展设计工作的基本保障条件之一。完善良好的管理团队有利于构筑完善的规划设计管理架构完善良好的管理团队有利于培养良好的专业以及综合素质完善良好的管理团队有利于建立科学有效的管控流程完善良好的管理团队有利于保证管理工作的高效准确6.人力资源：不重视设计团队建设和人员培训19应避免三种现象：忽视人才的引进和招聘不重视日常管理的制度51应避免三种现象：设计进展不沟通设计经验不总结

总部、一线公司双重的业绩考核是衡量设计的重要标准之一。双重的业绩考核有利于加强总部对一线公司的管理监督和专业支持双重的业绩考核有利于确保和提升项目的产品品质；双重的业绩考核有利于促进各项目间的横向交流；双重的业绩考核有利于公司管理水平的整体提高。7.业绩考核：关键节点不汇报20应避免三种现象：设计进展不沟通设计经验不总结

总部、一线52标杆企业的业绩考核和管控模式：开发设计一线公司矩阵式管理型集团总部工程营销项目部项目运营管理架构，属于在平衡矩阵的基础上进行改进的强矩阵项目管理管理模式。避免了传统强矩阵项目管理模式中项目经理授权过大带来的风险。也避免了在平衡矩阵项目管理模式下，容易出现职能部门之间的技术或管理矛盾影响项目整体运营，对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管控。同时也强化了总部对地区公司风险控制的管理。21标杆企业的业绩考核和管控模式：开发设计一线公司矩阵式管理53应尽量避免的现象：有问题不帮忙解决只等着看笑话

密切的业务配合是顺利推进设计工作的基本保障条件之一。密切的业务配合有利于设计管理者宏观意识的建立；密切的业务配合有利于对接前期、营销、成本和工程等多方面条件；密切的业务配合有利于评估整体设计周期的合理性，加快推进项目的进展；密切的业务配合有利于避免各业务线不交圈的状况。8.业务配合：只埋头干自己的活，工作不交圈22应尽量避免的现象：有问题不帮忙解决只等着看笑话

密切的业品质考评业务监督设计资源库产品资源库材料资源库案例总结库三、后续工作思路：搭建总部平台，强化一线执行品质考评三、后续工作思路：搭建总部平台，强化一线执行55

品质是房地产开发水平的生命线。建立中建地产项目规划设计品质评比制度，引入竞争机制，以此激励提高项目设计品质的积极性。品质考评将按初审、评选、奖励三个流程操作；规划设计线每年举行对全公司在建、新建项目规划设计品质的公开评比，通过对每个项目规划设计水平的综合考评比较，奖励优秀；规划设计品质的考评指标可包括：规划设计实现营销定位的忠实度；规划设计的创新性和艺术性；规划设计从方案到实施完成效果的连贯性、一致性；规划设计成本控制的满意度；规划设计管理进度控制满意度等五大方面。1.品质考评：操作模式：总部主导、直营和局院项目共同参与24

品质是房地产开发水平的生命线。建立中建地产项目规划设计56

建立规划设计业务线的监督制度。针对规划设计业务线的多级负责体系、时间管控体系，形成相应的监督制度。监督制度包括规划业务线内总部对一线公司的监督，也包括一线公司与规划设计部相关的各个部门之间的横向监督。品质考评将按调研、评审两个管理手段操作；为确保公司制度的具体执行，应将执行、监督效果与绩效考核制度紧密结合，做到从上到下层层考核、平级部门之间互相考核。如包括总部对一线公司业务线的考核，一线各相关部门之间互相考核；规划设计业务线的大量执行力集中在一线公司，因此，完善一线公司的执行力体系至关重要。一线公司的项目负责经理要对项目的利润、销售额、品质、发展进度、成本等全面负责，不能仅偏重某方。2.业务监督：操作模式：总部主导、直营和局院项目共同参与25

建立规划设计业务线的监督制度。针对规划设计业务线的多级573.四大资源库（简称四库全书）加强信息共享，促进项目交流，创建资源平台，打造