如何提高管理业绩

如何提高1目录前言：管理自己，管理业绩绪论：管理者，谁动了你的业绩第一章：业绩才是硬道理，树立优秀标准，从现状中揪出问题第二章：用你的人格魅力驱动管理2前言：管理自己，管理业绩管理者对自身的管理，必须解答以下三个问题，这也是本次培训着力讨论解决的三个问题：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？3前言：管理自己，管理业绩

“我是谁？”解决的是管理者的自我定位问题。在这一环节中，管理者要明白自己在企业中扮演的领导者角色，以及这个角色应该是怎样的一个人，需要用怎样的方式管理员工。“我该怎么做？”解决的是管理者的职责问题。在这一环节中，管理者要清楚自己在管理者位置上主抓什么样的事，以便让手中有限的资源产生出巨大的价值，辅助业绩得到最大的提高。“我如何做更有效？”解决的是管理者的思维导向问题。在这一环节中，管理者要改变一贯的思维模式，以先进的思维模式来思考问题，让管理人员发挥出最大价值。

总之，管理者对自身的管理就是清楚自己的角色定位，掌控自己的管理职能，运用先进的管理思维，以此来保证管理的有效性和方向的正确性。从另一个角度来说，“我是谁？”是对人的解读，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”则是对事的解读。管理自己如此，管理员工亦如此。首先是对人的解读，其次是对事的解读。因此，一个优秀的管理者既是一个做事的高手，更是一个做人的高手。从做人做事的角度来解读管理，这是本培训的一大特色。4绪论：管理者，谁动了你的业绩思考：我们开公司办企业的目的是什么？

有人说是为了赚钱，有人说是为了企业持续发展，还有人说是为了体现个人价值，服务社会。无论我们的目的是哪一种，前提是企业能够存活下去，企业存活下去就要有经济基础，经济基础的来源则是利润。我们不可能一直靠别人的接济来维持企业。因此，无论开公司办企业的目的是什么，首先肯定是为了一个最重要的东西，那就是利润。什么环节是产生利润的？

在企业的组织结构中，有很多部门：生产部、营业部、财务部、人事部、销售部等。大多数的部门都不能直接感受到利润的产生,因此常被我们看做成本源，惟有一个部门能直接看见利润的产生，那就是销售部；而在公司的各种活动中，也惟有销售环节是产生利润的。当然销售的产品包括有形产品和无形产品即服务。5绪论：管理者，谁动了你的业绩团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲

许多老板和管理者都感觉团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲。每一次感觉到他们激情不够时，就搞激励培训，如拍胸口培训。培训时演讲者口若悬河，极尽煽情之能，员工听得热血沸腾，群情激昂，又是拍胸口又是表决心，结果讲完回去，也就顶事十天半月的，很快队伍又没了冲劲。

出现这种情况是因为类似的激励培训只解决了一个治标的问题，而没有治本，也就是没有解决原动力和驱动力的问题。我们在管理中如果解决不了这个核心问题，就永远激发不了人的积极性。有句话说得好，爱情也需要面包。如果一对情侣天天谈恋爱，整天说他俩感情好啊，要生要死的，结果没饭吃，他们能撑多久？顶多也就几天！拍胸口培训也是这样，最多能兴奋三四个月，此时我们就会发觉，团队又开始疲惫了，这样下去可不是办法。所以，我们必须从根本上解决团队的动力问题。

6绪论：管理者，谁动了你的业绩谁挡着你的“财路”

管理者经常为带不出业绩发愁，导致他们业绩上不去的原因有许多，这些问题充斥在我们每日的管理中，总结起来主要有以下六种：（1）团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲；（2）好人招不来，能人留不住；（3）有好的产品和市场需求，却没有人来经营；（4）管理人员经常带走客户；（5）管理人员不能为长远利益着想；（6）人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测。7绪论：管理者，谁动了你的业绩如何解决团队的动力问题？

管理者应该明白这样的道理，没有一个人员不想成功，没有一个人员不想赚钱，根本原因在于人员不知道怎么做。管理者没有给他们目标，没有给他们方向，没有给他们长远规划，没有目标、方向和长远规划的人员怎么可能有持续的动力呢？所以，管理者要改变团队的懒散作风，提高他们的战斗力，就要善于为人员设立目标，明确方向，使他们能够产生持续的动力。8绪论：管理者，谁动了你的业绩好人招不来，能人留不住。同流才能交流，交流才能交心，交心才可能交易，交易才可能有收益。所以才有物以类聚、人以群分一说。有好的产品和市场需求，却没有人来经营。这一点，很多老板感受最深了。他们经常说：我的产品好，性价比好，质量好，绝对没问题，就有一点不好，它卖不出去，因为没有人来卖。产品再好，哪怕是黄金，没有人卖怎么也产生不了利润。所以，产品好在今天已经不管用了，你只要有一支能销售的队伍即可。很多真正成功的大型企业，首先解决的是销售队伍问题。比如蒙牛集团，在开始起家的时候，没有资金，没有厂房，没有设备，没有奶源，可以说什么都没有，老总借了300万元资金回来后做的第一件事情就是解决销售问题。销售人员经常带走客户销售人员不能为长远利益着想人员提拔不善，管理系统混乱…9第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题问题=标准-现状

经常听到管理者抱怨被一个接一个的问题所困扰：成本的问题，回款的问题，人员的问题，听话的没业绩、有业绩的不听话，能干的留不住、留住的都不能干，好人招不来、能人留不住，这帮下属不能为长远利益着想，短期利益过重等问题，每个管理者都能摆出一大堆。然而，抱怨归抱怨，这些问题仍然年复一年、日复一日地困扰着我们。为什么？因为我们没有能够很好地解决问题!为什么不能够很好地解决问题呢？因为我们不清楚这些究竟是什么问题！甚至根本不知道什么是问题！所以，我们首先要将观念和思维作个转变，来了解一下究竟什么是问题，我们是用什么方法来界定问题的。标准？？？10第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题现状只是一种表象，不能说明任何问题。因为现状不能说明任何问题。只有标准才是界定问题的关键。只有现状是不能界定出问题的，因为问题＝标准－现状。在现状彰显的今天，标准才是界定问题的关键。我们在界定问题时经常会忽视标准，而以每个人不同的主观意识、判断以及个人经验为隐含标准作出判断，所以对同一个现状得出不同的结论也就不足为怪了。我们现在最缺的是界定问题的标准，现在企业中存在的问题大多都是标准问题！今天中国企业里面最缺的是标准，最不缺的是现状!在企业管理者中讲现状的高手一大堆，说起中国企业现状都可以滔滔不绝地侃上三天三夜。他们什么都了解，什么都明白，可是他们就是解决不了问题。因为他们没有真正的标准！中国企业管理今天最缺的是标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。没有标准，就不清楚问题是什么，更谈不上解决问题了。关注企业的现状和病因，只能防止出错误，并不可能找到业绩成功的标准。也只有找到业绩成功的标准以后，才可以取得成功。因此，我们要找出这个标准、新的标准！11第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题问题=标准-现状。这个公式有一个隐含的条件，那就是标准是正确的。两个案例：“拿着书报就睡觉”与“睡觉都在看书报”同样是拿了张报纸盖在脸上，现状一样为什么结果不一样？因为标准出了问题，他的标准是变动的，是以喜好为标准，是以经验为标准，是以情感为标准。今天的中国企业，存在着大量像上面那样具有主观色彩的标准，这些错误的标准无法衡量出制约企业发展的瓶颈所在，更解决不了发展中的问题。12第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题为什么找到的都是坏蚌?

有一篇文章这样写道，有个人是做河蚌生意的，每次进货回来以后要挑一下，有些河蚌因为腐烂或其他原因只剩下空壳了，要挑出来——因为这个小贩心地不错。如果一只只撬开挑的话太费时，也没有必要，他找到一个办法，就是左手拿一个好的河蚌出来，右手捡起其他河蚌敲击左手中的河蚌，空壳与有肉的好河蚌的声音是不一样的。结果有一次，他一连敲了十几个都是空壳，这种情况以前从来没有发生过。最后才发现，原来左手拿的那个河蚌是个空壳，当然无论与哪个敲都会发出空音了。问题＝标准－现状。但是树立标准不一定能找到症结所在，解决企业中的问题，从而改变企业现有状况。因为这个公式里有一个隐含的条件，那就是标准是正确的；如果标准不正确，就像你手拿一个坏蚌做标准，永远找不到好河蚌一样，你也永远找不出真正的问题所在。13第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题确立优秀标准，实行标杆管理,主观的标准解决不了问题，要用客观的标准来衡量。我们管理更多针对的是差员工，真正的高手并非只是关注好的差员工

老板或管理者都经常找员工谈话，与员工谈谈心。我们与差员工聊得更多，因为我们更多的是解决差员工的心态问题、方法问题、业绩问题，鼓励他们向优秀员工看齐。中国企业90%的管理者都是如此，把大量的精力花费在了差员工身上。

我们的培训也针对的是差员工。许多老板和管理者培训员工的目的是希望解决差员工的问题，把他们培养成优秀员工。如果公司里都是优秀员工的话，不会存在什么问题，也很少有人会去想：我们公司这些优秀的员工需要培训——在中国，这样前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些员工已经足够优秀了，没有进行培训的必要了。

14第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题

我们的时间、我们的培训、我们的管理制度体系都聚焦到差员工身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又怎么能够取得好的业绩呢？

改善业绩并非只有把差的员工变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀员工为标准，关注优秀员工，让优秀员工更优秀。优秀标准与标杆管理

我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的员工都必须以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，不能达标的员工只能黯然被淘汰。15第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题标杆管理：起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。

优秀标准就是标杆，标杆的树立是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部管理人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。当然优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用2013年的标准可以衡量出2013年的问题，却未必能衡量出2014年的问题。因此，标杆也要不多地提升和拔高，这样才能保证标杆的有效性。

昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的组织的问题，今天的方法也解决不了明天的组织的问题。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业组织问题的根本。16第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题用人性解读管理，得人心者得业绩许多管理者经常抱怨队伍不好带，下属不听话，任务完不成，整天发牢骚说公司不好……所有这些问题并不只产生在一个企业中，有些企业能很好地解决，有些却不能，原因何在？因为许多人都忽略了管理中对人性的解读。

树立优秀的标准使得我们能够正确地界定出问题所在，实施标杆管理让我们有参照可依循，但这些都是冷冰冰的措施，为了让这些冷冰冰的制度发挥出最大效能，还必须为它们披上一件温暖的富有亲和力的外套，这件外套洋溢着睿智的流彩，充满了亲切的关怀。它的名字叫“人性”。将人性学理论运用到管理上则是人性化管理。人性化管理就是一种在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定员工的生涯规划，等等。17第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题人性学理论是从人的自然属性和社会属性来剖析人性的，人在自然属性和社会属性中分别有三个定律，这就是人性的六个方面。人自然属性的三个定律：（1）人的生理层面的自然属性是：“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”（2）人的心理层面的自然属性是：“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”（3）人的心灵层面的自然属性是：“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。”人社会属性的三个定律：（1）对行为后果的考虑。（2）对自己长远目标的考虑。（3）对人生价值的考虑。18第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题看透自负背后的自卑(1)

有些人很爱提意见，我们可能认为他们怎么总是鸡蛋里挑骨头，其实我们错了，他们提意见只是想表达并不一定要的是结果，这和女人发牢骚是一个道理。有人不懂女人，她们稍发一点牢骚就会觉得很烦，让女人不要讲了。其实，女人发牢骚不是为了让我们怎么样，只是为了发泄而已。因为发泄出烦闷，她们才会感到轻松，感到快乐，这属于人自然属性中生理层面“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦”的范畴。我们手下经常有一些人员调皮捣蛋，故意找我们的别扭。其实他们并不是跟我们调皮捣蛋，而是人心理层面希望得到尊重的自然属性的一种表达方式。往往最自负的人最自卑，就是这个道理。列宁说过一句话：叫得最凶的一定是最惨的。为什么？比方说我们前一阵刚刚与某国总统见过面，握过一次手并被邀请到他的庄园共进晚餐，回来以后我们肯定要向别人讲，像祥林嫂一样喋喋不休地向人炫耀。但是，国家的领导人不会这样讲，他今天与A国总统吃饭，明天又要见B国总统，他从来不会向人炫耀，因为对于他来说这些都太简单、太平常了，对我们来讲则太不容易了。所以，一个下属人员调皮捣蛋并不是故意为难我们，而是在撕心裂肺地呐喊，向我们表达：老板，我是人才！老板，请尊重我！19第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题看透自负背后的自卑(2)

管理，知其然亦要知其所以然，现在许多管理者做人做事最缺“明白”二字。

现在许多管理者做人做事都是“知其然而不知其所以然”，他们最缺的就是“明白”二字。他们看着问题抓现状，搞来搞去还是隔着“标准”的靴子搔“问题”的痒，解决不了企业发展的根本问题；对待属下也是一样的不明白，不懂读人性，管来管去不是貌合神离就是众叛亲离。为什么?没有搞懂“明白”二字。

什么是“明白”？通俗地讲，就是看得透，知其然亦要知其所以然。这句话说起来容易做起来难，往往许多人觉得自己搞明白了，其实仅仅是得其形而未得其神。

知其然亦要知其所以然，就是要明白我们为什么要对人员、对过程进行管理，明白我们管理的最终目的是什么，这是管理背后的“道”，明白了这个“道”，我们才不至于被管理方法中的“术”所束缚，才能针对不同情况游刃有余地运用“标准”、“人性”等各种“术”于股掌之中，为我们最终的目的——管理业绩而服务。20第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题本章小结：“标准”、“人性”和“明白”是我们进行管理改善业绩的三个切入点，它们贯穿于管理者所有活动的始终，也是管理者解读管理活动必不可少的三个工具。“树立优秀标准”可以让管理者树立优秀的标杆，以优秀为导向，带动系统向着良性发展。“从人性角度解读管理”是管理者连接老板与下属，了解他们的需求，解读他们行为活动的利器。“知其然亦要知其所以然”保证销售管理者时刻保持清醒的头脑，作出冷静的判断，做正确的事。21第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题经典备忘录：公司现在最缺的是界定问题的标准，问题＝标准－现状。你只要把人性读懂，管理没你们说得那么复杂，不管搞定客户也好，还是管理下属也好，都没你们想像得那么复杂。许多管理者做人做事都是“知其然而不知其所以然”，他们最缺的就是“明白”二字。22第二章：用你的人格魅力驱动管理管理者惟有以人格魅力管理下属管理者手中的权力只有专家权和道德权，就是第一要很专业，第二要从人品来讨论。作为管理者，我们用什么权力来管理下属？又凭什么让员工按照我们的意愿办事？我们究竟应该用什么样的方法让下属跟随，达到公司目标，完成既定的业绩呢？要回答这个问题，首先要清楚管理者拥有什么权力。我们可以将人的权力分为七种：行政权、关系权、奖励权、惩罚权、信息权、专家权和道德权、人格魅力三要素。我们来分析一下管理者能运用的权力究竟有几种。23第二章：用你的人格魅力驱动管理1行政权：对自己的下属拥有行政权，管理经典：不可越级指挥，只可越级监督，不可越级报告，只可越级投诉2关系权：凭关系不可谈管理。3奖励权：在自己的职权范围内可以，不可开空头支票。4惩罚权：我们有多大的惩罚权？这种惩罚权力是可以改变别人行动的。销售人员完不成任务，我们怎么惩罚他们？最多让他们走人，其他的惩罚不是触犯刑法就是触犯民法，我们不敢也不能这么做。所以，我们的惩罚仅此而已，根本算不上“权力”。5信息权：在这个信息爆炸的时代，相对于管理人员，我们掌握的信息也就是一些公司高层的私密信息，那些小道消息下属人员比我们知道得更早，了解得更清楚。6专家权和道德权：管理者剩下的惟有这两个权力了：专家权和道德权，就是第一要很专业，第二要从人品来讨论。其实严格来说，这两个已经算不上什么“权力”了，许多理论都把二者划入非权力的范畴。这就意味着管理者只能凭借这两个非权力因素来管理人员。专家权其实就是专业知识素养，亦即能力。在这点上，绝大多数的管理者都是非常专业的人士，管理能力不错，但是为什么仍然会常常陷于管理的泥潭中呢？原因何在？这就是本章所探讨的人格魅力问题。所谓的人格魅力，就是一个经理人的品质、品德和修为。24第二章：用你的人格魅力驱动管理7人格魅力三要素

在过去金字塔式的组织结构中，资讯不流通，管理者以职位与掌握特殊资讯的权力命令下属照章办事。但现在的组织呈扁平化、团队化，资讯科技发达，主管过去的权力基础尽失。同时，现在员工的教育程度愈来愈高，对工作的期待是参与、被咨询，这样的员工可以被影响，但不容易被指挥。因而愈来愈需要管理者用人格魅力来影响人员，带动他们朝共同的目标努力。我们通过对众多优秀管理者人格魅力的研究分析，归纳出优秀管理者的人格魅力主要表现在以下三个方面：

第一，表里一致的可信度。可信度即信任问题，是人格魅力的基础。一个不被信任的人，不论用承诺或是威胁的技巧，都很难对员工产生影响。

第二，主动承担责任的强势感。管理者的强势会给员工一种可依赖感，认为跟着这个人会很放心，无论有多大的责任他都敢主动承担，但强势必须尊重人为前提。

第三，令人折服的影响力。影响力包括言语影响力与行动影响力。实际上，广义的影响力也将信任和责任包括在内，因为无论是可信度还是责任感等都要通过影响力来发挥作用。管理者就是通过这些品质、品德和修为等人格魅力来影响人员，让人员自愿跟随，共同达到公司目标，完成既定的业绩。一个优秀的管理者必须从信任、责任和影响力三方面来修炼自己的人格魅力。25第二章：用你的人格魅力驱动管理管理与下属的双向信任，是夯实管理团队的基础。在管理中的最大痛苦不是被他人欺骗，而是被他人不信任和不信任别人!

信任，是所有成功团队的基石。没有信任，团队不仅不能发挥1+1>2的效果，甚至可能导致1+1＜2，有时会我负面影响，这样的团队一定是失败的团队。

我们有些管理人员对任何人都会说一句：“会吗？”“真的吗?”为什么中国的管理者首先要谈信任？我认为，任何一个企业的生产能力、公司品牌和管理体制面临的最大挑战就是信任挑战。没有信任的基础，一切都将是一盘散沙，所以，管理者首先就要解决信任的问题。信任问题解决了，所有人彼此信任，信任以后会逐渐变成信仰，信仰的力量是巨大的和无穷无尽的。

信任是双向的，管理者的信任问题亦不例外，它包括两个层面：第一，我信任别人吗？第二，别人能信任我吗？26第二章：用你的人格魅力驱动管理不信任别人是因为自己不够强大

不信任别人是因为自己不够强大，所以信任别人解决的是自己的问题。

信任一个人是对他最大的尊重和激励。如果你信任你的员工，他们就会拼命来为你工作。这个道理管理者都明白，但是，在管理中偏偏有许多管理者并不能信任手下员工。这种不信任的原因何在？不信任别人，不是别人的问题，是源于你自己不够强大，因为你怕控制不了他。同理，如果我们不敢信任手下员工就说明我们自己不够强大，我们对自己不够自信。要解决这个问题首先是管理者本身要变得更加强大，这样才能信任别人。

所以，不信任别人，是我们自己不够强大，我们控制不了别人。很多男人对自己的妻子不够信任，原因是什么？是自己不够强大，所以男人要信任妻子不是要求妻子变得多么忠贞，而是要让自己变得更加强大，自己更加优秀，自己更加有魅力。所以，信任别人其实解决的是自己的问题。27第二章：用你的人格魅力驱动管理员工对领导的信任程度直接与业绩相关管理者是公众人物，你和员工之间完全靠的是心灵的沟通。

我们再来谈第二个层面：别人为什么不信任我们。管理者不被人信任有两个原因：

第一是制度式条款朝令夕改；

第二是说话不算数，更多时候是无意的。

管理中冷静型的管理者不多，一般都是感性的，脑子一发热就说一个问题，制定出一个制度来，结果到下午的时候发现不对，又把它给改了。这就管理的大忌。管理者的任何一个动作都会影响员工的忠诚度和状态，这种朝令夕改、出尔反尔的言行会使员工对我们的可信度大打折扣。

不要以为这不是什么大不了的事情，实际上这一点已经深深地影响到了我们。管理者是公司中的公众人物，与下属人员之间有太多的行政意识关系，与他们的沟通完全靠这种心灵沟通。而有些不信任是会通过潜意识传出的，因此，管理者任何一句话都可能导致你在下属人员心目中的位置降低，信任度降低。28第二章：用你的人格魅力驱动管理信任升华为信仰，信仰落实为企业文化

一种思想，无论对错真假都会影响我们，只要你相信它是正确的。当相信升华为一种信仰，力量就以几何式的方式增长，产生无可估量的效应。

布达拉宫在我们眼中只是一个旅游景点。对我们来说，去西藏布达拉宫有三种方式，第一种方式是坐飞机，第二种方式是坐火车，第三种方式是开车去。但还有另外一种去布达拉宫的方式，那是朝圣的藏民采取的独特的朝拜方式。他们用三步一拜九步一叩的方式去布达拉宫，他们的眼神是那么的坚定，那么的神圣。为什么？因为他们相信三步一拜九步一叩去布达拉宫之后，这辈子就能找到灵魂，死了以后就能升入天堂。

当缺乏信仰时，人就容易出现几个问题，没有精神寄托，容易时而高兴、时而颓废、时而消沉、时而失去斗志，甚至觉得人生没有意义，时而又觉得人生很美好，这就是生命中缺乏了根本的东西——信仰。29第二章：用你的人格魅力驱动管理当信任升华为一种信仰，力量就以几何式的方式增长，产生无可估量的效应。毛主席为什么能够团结所有的中国人民打天下，二万五千里长征为什么能坚持下来，因为他们相信共产主义，对共产主义思想的信仰让他们仅靠草根树皮、小米加步枪将鬼子赶出中国。前几年，国家为什么要提倡八荣八耻？其实也是在树立一种精神，树立一种信仰。

一个员工能达到这种信任程度吗？如果一个企业的员工能对企业达到这种信任程度，还怕企业没凝聚力吗？还怕企业没战斗力吗？很多人在这一点上没有考虑过。企业要真正做大，形成规模，稳定发展，这些才是必须解决的根本和基础问题。

信任与市场结合，催生了信誉；信仰落实到一个公司上，其实就是企业文化和企业精神。前面我们讲到了团队领导人对团队的重要影响作用，一个企业领导对企业文化的塑造和企业精神的形成也起着至关重要的作用。

无论是个人建立信用，还是公司建立信誉，都是一个极其漫长的过程，对管理者和企业也是极为重要的过程，同时信用的建立是需要投入巨大成本的。但投入这些成本绝对是值得的，它将为你带来更大的业绩、更丰厚的利润。30第二章：用你的人格魅力驱动管理承担责任，因为负责，所以强大所有的经理人有一个共同特征，那就是高度的内控力和责任感。

许多人可能都认为责任是分内应做的事情，也就是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。今天我要告诉你，这个结论是不正确的，起码对一个优秀的售经理人来说，关于责任的探讨要涉及两个层面的问题：

第一，管理者的内控力，就是控制自己的思维、脾气的能力；

第二，是责任感的问题。探讨完这两个问题，你就会明白责任究竟是怎么一回事，究竟应该怎样对待责任。31第二章：用你的人格魅力驱动管理要改变世界，先改变自己有人说环境决定一个人的成败，真的如此吗？

一位法官因为一个案子判得很公正而名声大振。媒体采访他，他说是因为有一个不幸的家庭，所以才有今天的成功。当记者采访罪犯时，罪犯也说因为有一个不幸的家庭，才导致走入犯罪的歧途。最后媒体经过深度了解才知道，原来法官和罪犯是亲兄弟。同样一个家庭，同样的环境，兄弟俩的差别竟然如此之大，是什么导致了这两个大相径庭的人生呢？是环境吗？似乎都是，又似乎都不是。因为环境只是影响成败的一个因素，但绝不是决定因素。

环境会影响我们的成功，这点我们必须承认，环境好一点，对手少一点，产品竞争力大一点，客户多认同一点，管理是好做一点，我们的成功会来得很快很容易。但是，在这样的环境里成功能说明什么呢？一个人成功的根本因素如果是靠环境影响，那么他仅仅是个弱智。一个能靠自己去控制环境，改变环境，获得成功的人是强者。然而大多数情况下，我们是根本无法改变环境的。这种情况下，如果我们能在自己可以掌控的范围内把事情做到最佳，那么我们同样是强者。32第二章：用你的人格魅力驱动管理管理者必须先把自己管理好，才能谈得上管理别人。很多管理者都存在这样一种状况，从来不思考自己怎么样，永远把目光聚焦在根本无法改变的问题上：老板太差、员工太差、市场太差、同事不配合、对手太强、客户购买力不够。这些情况确实很糟糕，如果全都好，根本就不需要管理就能带来业绩，也就不需要管理者了，这样管理者。那些带不出业绩的管理者一到年终就推脱责任，不是找产品问题、员工问题、市场问题，就是找老板问题、客户问题、国家政策问题、行业问题等。可这些问题他能管得了吗？他能把产品撤掉吗？他能把市场换掉吗？他能把老板炒掉吗（当然他主动辞职除外）？你能改变政策吗？你能将所有的人员炒掉吗？这样的管理者充其量只是些夸夸其谈、纸上谈兵。很多管理者喜欢关注自己解决不了的问题，似乎是所有人共同的习惯。我们坐下来喝茶最喜欢聊的是什么？上半场先聊嫦娥一号怎么登上月球，下半场再聊全球能源问题，从来不会聊自己该做什么，有能力做什么。如何避免这些无谓精力的浪费，直接把精力聚焦在有价值的事情上呢？这就是一个人自控力的问题，如果内控力不够，需要进行调整，这也是自我管理的过程。作为管理者，必须先把自己管理好了才能谈得上管理别人。33第二章：用你的人格魅力驱动管理那么，究竟该怎样调整自控力，应该从哪里入手呢？

一位耄耋老人在垂暮之年发出了这样的感慨：当我年轻时，我计划改变整个世界。当我渐渐长大，我感觉到，这份野心似乎太大，于是我计划改变我的国家。可是，随着年纪渐长，我发觉这份抱负依然太高，所以我决定改变我所居住的小区。当我发觉连这点也很难做到时，我退而求其次，只求改变我的家庭。如今，我已白发苍苍，我终于明白，我应从改变自己开始。如果我当初由改变自己开始，也许我能够成功地改变我的家庭、我的小区，甚至我的国家。而天晓得——也许整个世界也都会因此而改变！34第二章：用你的人格魅力驱动管理苏格拉底说：让那些想要改变世界的人，首先改变自己。改变别人只凭借外因的努力几乎是不可能的，所以要想改变这一切，首先从改变自己开始，然后再靠自己的强大力量去影响这一切。可我们许多管理者就是活不明白，稀里糊涂地过。比如，今天没出太阳，天气阴沉沉的，很快淅淅沥沥下起雨来，许多人就觉得心情压抑，不高兴。可不高兴又有什么用呢？我们既然改变不了天气，也不能让老天停止下雨，所以这一切都是庸人自扰。我们惟一能做的就是在下雨天过得更舒坦些。我们可以这样想：下雨了，这下可以乘机牵着女朋友在雨中漫步，多浪漫啊!如果不幸带着雨伞，而且有两把，那想尽一切办法也要弄坏一把，两个人共用一把，创造了近距离接触的机会，这叫自然天气造成。而没有女朋友的男士遇到狂风暴雨天，一定要开着车子出门，因为一到狂风暴雨天有很多美女打不到出租，这下英雄救美的机会来了。改变不了下雨的天气，我们完全可以改变自己的心情。35第二章：用你的人格魅力驱动管理再如，今天老板到公司大发雷霆，你能改变老板不发脾气吗？但是你可以改变你的心情，你可以高兴也可以不高兴，不管你是否高兴，老板发脾气的事都不能改变。所以，当一件事情发生后，只能思考发生以后怎么可以把不好变好，因为我们没有能力去主宰它的发生。很多管理者失败的根源是什么？没有内控力。他要是不想做一件事，可以找出一万个理由，而不去找一个做这件事情的理由。他永远都在找退路，而不是找方法。这样的管理者怎么能带好团队？怎么能带出好的业绩？管理者在没有能力改变环境的情况下，惟一可以做的就是把握自己，改变自己，让自己足够强大。这样的话，你才有可能去影响你的家庭、你的团队、你的公司，甚至你的国家和整个世界！36第二章：用你的人格魅力驱动管理改变自己，不为失败找借口，只为成功找方法

一个优秀的老板和一个优秀的职业经理人，就是在可以控制的权力范围和资源范围内，把事情做好，让它产生价值的人。

我们应该都注意到这个现象：在最糟糕的市场里也有最好的公司，在最好的行业里也有最糟糕的公司。任何市场都有它的优势和劣势，任何事情都有它的优点和缺陷，世间没有完美的东西。有些女孩子喜欢追星，梦想着找个明星做丈夫。明星自然有明星的优势，他可以让你吃穿不愁，但是也有缺点，档期安排地紧紧的，整天在外面跑，一年半载见不到面，而且追求者很多，风险系数高。通过这个比喻我们应该能明白一个道理：任何一件坏事的背后都有一个善意的目的，任何一件好事的背后都隐藏着一个陷阱。优秀的管理者是从来不会关注自己改变不了的事情的。他们总是能在自己可以控制的权力范围和可以控制的资源范围内，挖掘出可以运用资源的优势，让它们发挥出最大价值。这才是真正优秀的管理者应该掌握的核心能力！37第二章：用你的人格魅力驱动管理没有该不该承担责任，只有要不要承担责任

面对管理中的诸多问题，面对在低谷徘徊的业绩，许多管理者经常推卸责任，把本应该自己承担的责任归咎到别人头上。

人们经常挂在嘴边的有两句话，头一句是：“可能吗？”第二句是：“不关我的事。”前一句是怀疑一切，不相信别人；后一句则是推卸责任。“责任”这个词，从小到大，父母教导我们，老师教育我们，公司培训我们，我们又教给员工，教给部下，教给子女后代：我们应该承担责任。我们究竟该不该承担责任呢？

该不该承担责任，是一个人责任感的问题。彼得.德鲁克在其管理文集第一卷个人的管理中，将责任感归结为保持自己的责任心。认为如果我们能够“做到这一点，其他问题便可以迎刃而解。重要的不是有地位，而是有责任心”。但我认为，仅仅将责任感阐释为保持责任心还不够，因为责任并不只是该不该承担的问题。

管理中的许多问题可能是环境或其他不可控因素造成的，找不到责任人。但事情已经发生了，活生生惨不忍睹的现状就摆在眼前，而且已经关系到企业和个人的生存问题，总该有个负责的吧!既然用该不该负责这套理论无法找到责任人，就需要改弦更张，重新找出另外一种方法------要不要承担责任。38第二章：用你的人格魅力驱动管理要不要承担责任。

该承担责任，是被动承担的表现，是消极态度；要承担责任，则是站在主动的地位，积极地把责任揽过来。这才是责任感的真义，这才是保持责任心的深义。

有些人急了：“明明不是我的责任，为什么要我承担？天理何在呀！”这不是天理的问题，是没有把人生世事看明白的问题。很多人执著于该不该和对错的问题，有些甚至为了证明自己是对的，付出沉重的代价。其实，这个世界都不是真实的——1965年，美国科学家得出一个结论：这个世界没有真实世界，只有每个人眼中的世界——人生又哪有什么对错、好坏、真假呢？

管理者要修炼自己“要承担责任”的责任感。每天都这样思考：这个世界上没有谁该承担的责任，只有自己选择要不要承担责任。天下所有的事情可以说是和你有关系，也可以说是和你没有关系。如果说承担责任该不该的话，这个世界上所有的事情都不该你负责。可是事情已经发生了，不该你负责的事已经关系到你的生存问题，你再推卸这些责任有何意义呢？所以必须主动站出把责任扛下来：这件事是我的责任！强者承担责任，弱者推卸责任39第二章：用你的人格魅力驱动管理责任是一种选择的结果

推翻旧社会这三座大山，毛泽东是没有责任。面对这种情况，他当年可以有两种选择：第一，事不关己，高高挂起，天下事与我没关系，我只把毛家一亩三分地守好，把我的兄弟姐妹照顾好，我毛家人不受伤害，有饭吃就够了；第二，天下有难，匹夫有责，承担起来拯救人民于水火之中的责任。他完全可以选择第一种方式，谁都不会因此而批评他不承担责任，当然，我们现在也不可能知道有这个人。但毛泽东是强者，他没有说：与我没关系，我不该承担责任。而是勇敢主动地承担了起来，带领天下百姓脱离贫困，推翻了三座大山，农民翻身做了主人，建立起新中国。这就是强者，强者敢于承担责任。

强者承担责任，弱者逃避责任。所以，承担责任与否，没有该不该，只有一个问题：你选择做强者还是做弱者？人生没有对错，没有该不该，只有一件事——选择的结果。40第二章：用你的人格魅力驱动管理下面举两个例字，承担责任才能让自己强大1）如果有人打了你，是谁的责任？如果你选择做弱者的话，就把责任推到他身上：莫名其妙，今天遇到一个疯子，见面就给我一个耳光。如果你选择做强者的话，就要主动承担起责任，你要这么想：我承担责任，与他没关系，都是我的错。第一，我为什么不躲开呢？第二，我自己长得不够威猛，如果我长得够威猛，他敢打我吗？第三，我不够成功，如果我够成功，他敢打我吗？所以，我被打的原因是自己太糟糕。这不是阿Q精神，阿Q精神会让你越变越弱，这样却会督促你发奋努力，越来越强。2）我长得很丑，找不到女朋友。这个现状，也有两种对待方式：第一，不关我的事，与我没关系，是我父母的错，这样想我只会越来越弱，最终还是没有女孩子看上我；第二，全是我的错，父母把我组合成这样子的目的是希望我做实力派而不是偶像派，我要像马云一样说：男人的财富与相貌成反比，他们希望我更加勤奋努力，通过后天努力变为优秀。今天没有女孩子喜欢我，是因为我自己不够努力、不够优秀、不够成功，所以我要努力，要奋斗，要取得成功。这样的话你绝对是个能取得成功的强者，成功了还怕没有女孩子喜欢吗？41第二章：用你的人格魅力驱动管理承担责任让强者更强在心理学中，有“心理暗示”的概念，其实我们选择对待困难或问题的态度就是一种很强的心理暗示，这种心理暗示会在潜移默化中影响我们的行动，左右我们的成败。逃避责任是一种消极的心态，承担责任则是积极的心态。积极的人总能在问题背后找到答案，消极的人即使在答案面前看到的还是问题。所以，承担责任，弱者变强者，强者变得更强；逃避责任，强者变弱者，弱者变得更弱。承担责任、做强者都是需要付出成本的，包括心理成本，因为把与自己没关系的责任承担起来，许多人都会想不通。但相对于今后辉煌的人生来说，这些微不足道的成本的投入是绝对值得的。责任感不是“保持责任心”，最准确的定义应是“保持承担责任的心”。选择承担责任，你就永远要说一句话：都是我的错，天下事都是我的责任。这就是一个管理者的责任感。优秀经理都有一个共同的特征，那就是高度的内控力和责任感。42第二章：用你的人格魅力驱动管理塑造影响力，言行影响胜于权力驱使

管理者的言行举止会影响到下属的状态和态度。优秀经理是能够引导团队思想并且让下属说“是”的人!

经理人格魅力的第三件法宝就是有足够大的影响力。影响力是在管理者个人品质和才能基础上形成的一种使人信服的力量和威望，即领导者不凭借法定职权而改变他人行为的一种能力。

凭借管理者的影响力，往往能取得比靠职权支配力更好的效果。管理者只要形成了众望所归的影响力，就能激发员工的最大潜能，取得卓越的绩效。前面我们也提到了，我们很难改变别人，只能通过改变自己，让自己强大，然后再去影响别人。我们真的可以做到吗？影响力有这么大的作用吗？团队领导者对团队有巨大的影响作用，甚至可以为团队注入灵魂。43第二章：用你的人格魅力驱动管理影响力六原理和管理者言行影响力是让人服从的最佳方式，而影响力的发挥可以归结到六条基本的心理学原理上。它们分别是：（1）互惠原理；（2）承诺和一致原理；（3）社会认同原理；（4）喜好原理；（5）权威原理；（6）短缺原理。44第二章：用你的人格魅力驱动管理互惠原理认为：人们都会尽量以相同方式回报他人为自己所做的一切。简单地说，就是对他人的某种行为，人们基本上都会以一种类似的行为去回报。承诺和一致原理认为：一旦人们作出了某个决定，或选择了某种立场，就会面对来自个人和外部的压力迫使我们的言行与它保持一致。在这个极具杀伤力的影响力武器作用下，人们甚至会做出一些违背自己意愿的事。社会认同原理认为：人们进行是非判断的标准之一就是看别人是怎么想的，尤其是当人们要决定什么是正确的行为时。如果他看到别人在某种场合做某件事，就会断定这样做是有道理的。喜好原理认为：人们总是愿意答应自己认识和喜爱的人提出的要求，但陌生人也可以通过形形色色的方式利用这个原理。权威原理认为：权威所具有的强大力量会影响人们的行为，即使是具有独立思考能力的成年人也会为了服从权威的命令而做出一些完全丧失理智的事情来。短缺原理认为：物以稀为贵，短缺会对人们的行为造成全面的影响，害怕失去某种东西的想法比希望得到同等价值东西的想法对人们的激励作用更大。

45第二章：用你的人格魅力驱动管理管理者在管理中都会运用到这些影响力武器。但无论是互惠、社会认同、喜好还是短缺原理都是从外部因素来施以影响，只有承诺和一致、权威原理是从内部因素即个人魅力方面来施加影响的。对于管理者来说，如果不是远近知名的大师级人物，基本上没什么权威影响力可言，所以，我们讨论的重点就集中到承诺和一致原理上。承诺和一致原理要求人们的言行保持一致，在本章信任一节中我们讨论过信用对人的影响力，而在责任一节，责任的影响力也可见一斑，管理者的影响力就是通过一致的言行来潜移默化地影响下属的，我们的一举一动都会影响到员工状态。因此，管理者修炼个人魅力必须从自身的言行修炼开始。46第二章：用你的人格魅力驱动管理管理者要随时用言行举止去影响下属管理者的影响力不是通过权力来发挥作用的，而是通过日常言行发挥作用的。作为管理者，我们要随时用言行举止去影响下属。领导者是队伍的灵魂，他的言行绝不是小事。小事处理不好可能会严重阻碍工作的进行；而恰当的言行则会起到非同寻常的影响力，对我们的工作大有裨益。47第二章：用你的人格魅力驱动管理公司门口恭迎员工的高管

某公司的员工比较懒惰，业绩很可怜。每天到公司后，销售人员不是玩麻将，就是打扑克。新来的经理决定改变这种状况，但他知道对付这些销售人员站在上面讲道理是没用的，用自己手中可怜的权力去强迫他们搞销售也是不明智的。只有用高层管理者的言行举止去影响他们。

经理带着四个高管，每天早上都在公司的大门口迎接他们，只要有一个销售人员进来，经理就要问他：“昨天拜访客户没有？”销售员说没有，经理就说今天一定要去，不管有没有都要去拜访客户，继续努力。后面四个高管也是同样的问话。就这样，五个高管每天都站在公司门口询问销售员昨天有没有拜访客户。

这些销售人员不好意思天天回答没有，如果说拜访了，这些高管又要接着问：拜访了谁，在哪里？每天都这样问。不直接说他们没有做事情，而是让他们发觉自己没有做事情。这样做了一周以后，就变成了一种笑话。大家一起吃饭开玩笑动不动就是“拜访了客户没有？”甚至有一次，业绩提升后，经理请大家一起吃饭，刚一坐下来，他们就问经理：“经理，拜访了客户没有？拜访了多少？心情怎么样？”虽说他们将这个当笑话，但同时也表明，这些已经变成一种概念、一种共同的语言了。管理者的言行就这样润物细无声地深入他们内心。言语是管理者平时与下属沟通交流的主要途径，所以，相对于行动，言语更容易对人员造成影响。许多管理者没有注意到这点，因此很多时候都成为消极信息的制造者。48第二章：用你的人格魅力驱动管理认真回想一下，对于销售管理，平时在工作中，遇到的坏消息多还是好消息多？

一般情况下都是坏消息多。实际上任何一个企业的管理者，天天遇到的麻烦比得到的惊喜多。管理就是这样的，员工一会儿说：哎呀，经理，不得了了，对方要高了；一会儿又说：不得了了，又有财务问题啦；一会儿又说：不好了，工商局的人查出质量有问题；一会儿又说：不好了，有人说我们的包装不好看啊。诸如此类的坏消息永远比好消息多。

面对这样的坏消息，通常我们的反应都是苦恼、惊讶甚至是不耐烦，这些都能通过言语表现出来，这些言语就会成为消极信息的源泉：经理说这件事太难办了！经理说他快被这些问题搞崩溃了！诸如此类的言语流传出去，无疑会影响员工的状态。我们要时刻牢记这样一句话：一句正面的言论并不一定能带来业绩，但一句负面的言论一定会影响业绩。

负面言论的影响力，有时管理者可能并没有意识到自己在说消极的话，做消极的事。比如，我们经常会说：“哎呀，这人不好招呀，今年怎么招人呀?”这就是消极的。你应该问：“现在哪个渠道更好招人？”这才是积极的。很多管理者就是这样在有形和无形地消极地影响自己的队伍朝负面发展。所以，管理者必须修炼自己运用正面语言的能力，即使是消极因素也要巧妙地转化为积极动力。49第二章：用你的人格魅力驱动管理运用正面语言，提高沟通效果

只有结合公司特定的环境设计的正面语言才能引起员工的共鸣，这样才能更容易地在团队中传播，才能用正面语言来影响公司。

管理者在每天的工作中肯定会遇到许多问题需要与别人沟通，一方面需要与老板沟通：向老板汇报工作，向老板解释目前工作中需要哪些方面的支持；一方面也需要与下属沟通，布置的任务需要沟通，传达老板的命令需要沟通，员工工作中遇到问题需要沟通……总之，对于一个管理者来说，沟通在日常工作中占据了很大一部分位置。

沟通也是展现销售管理者影响力的一种途径。为什么许多销售管理者经常陷入困境？为什么制定了详细的计划也无法实施？为什么下属的执行力那么差呢？关键就在于我们的沟通上，沟通不是简单地下命令，也需要销售管理者掌握一定的沟通技巧。50第二章：用你的人格魅力驱动管理管理者一定要诚实，但千万不要坦白。

什么是诚实？什么又是坦白呢？举个例子来说明。假如你是公司老板，我是你的下属。今天一到单位，我看你精神不好，眼圈黑黑的，就问：“老板，怎么了？昨晚没休息好？”你可能有两种表现：第一种，你予以否认：“没有啊，昨晚我休息得很好，八点钟就睡觉了。”这是蒙人！下属会觉得你在糊弄他；第二种，承认没睡好的事实，说：“是啊，昨晚没休息好。”这是诚实。如果你再补充说：“哎呀，我跟你说，我没休息好是因为昨晚跟女客户谈生意被老婆看到了，她一口咬定我有外遇，又打又闹，一晚上没让我睡觉啊!”后面这些话就是坦白了。坦白的结果会令你在下属中威信扫地。所以，管理者要诚实但不要坦白，不要让下属觉得你很弱。因为下属跟着你，他们觉得你是个强者，看着你就觉得有力量。这种影响力就是管理者最大的本钱。51第二章：用你的人格魅力驱动管理语言方式决定沟通效果

假如你们单位去年业绩是1000万，今年老板要求涨到5000万。作为销售经理，你肯定会觉得压力很大。你可以先找老板反映说：这样的话，销售人员会觉得今年的压力太大，业绩不好完成。但老板说没办法，今年达不到5000万公司就得倒闭。你会怎么办？怎么向销售人员传达这个目标？怎么动员销售人员？怎样让你的销售人员充满动力而没有压力呢？

通常销售管理者都会召集全体销售人员开会，讨论解决销售业绩问题，我们通常都会这么说：

“各位，我们来开个会，你看我们去年做了１０００万，今年老板给我们下任务，要做５０００万。这个压力确实很大。原来就是大行业，今年就更激烈了，你看市场上又来那么多匹狼，侵吞了那么多公司，所以咱们今年的业绩不好做啊！在这里我们就来思考一下今年我们要怎么做，研究出一个方案来。”

这段话并没有错，但是没有效果，而且这段话的基调带有非常浓重的消极色彩。没有效果的沟通是无效沟通，而消极的沟通则会进一步阻碍沟通。前面我们提到了“一句正面的言论并不一定能带来业绩，但一句负面的言论一定会影响业绩”。你的不自信不可能激起销售人员的激情，他们不仅拿不出做业绩的劲头，而且还会消极怠工。52第二章：用你的人格魅力驱动管理我们完全可以换一种语言方式：“各位，咱们赚钱的机会来啦！去年才做了１０００万是嘛，今年老板又信任咱们，让咱们做５０００万！咱们今年终于有机会大显身手了！赚钱的机会来了！还有一点，今年还有一个机会，市场上来了很多狼，他们逼着咱们成长，帮助咱们成长，监督咱们成长呀！所以咱们在这样的机遇下可要逮住这次机会，趁机好好地赚一把！展示一下我们自己！来，我们研究一下今年怎么办。”这段话表达的还是一个意思：业绩由1000万变成5000万。但对比一下这两种方式，后者是积极的，更能鼓动员工，能让员工充满动力而没有压力，能让员工积极加入到销售方法的讨论中来。这样的沟通才是有效沟通。表达的意思没有变，只是表达的方式稍稍改变一下，收到的效果却迥然不同。所以，语言方式决定着沟通效果。53第二章：用你的人格魅力驱动管理发挥正面语言的作用在乳品行业，国家有一项规定：凡是做这一行业销售的人员，必须是学食品专业的。这项规定一出台，某知名乳品集团的销售经理就感到焦虑：今后人不好招，原来不是食品专业的人不能做了。后来一位培训师消除了他们内心的阴云。他是这样讲的：“各位朋友，机遇来了，咱们的春天终于来了！今天国家出台文件规定，咱们这个行业做销售必须具备大专以上的食品专业，这足以说明三个问题：第一，国家开始重视这个行业了；第二，这个行业的大发展机会来了；第三，全社会开始关注。所以，这个行业的春天来了。各位，这些对咱们来说更多的不是挑战而是机遇，我们将成为第一批元老，我们是幸运儿。我们遇上了难得的发展机遇，这是我们的幸运。为了我们是第一批行业元老，为了我们赶上了这个行业的春天，大家应该感到骄傲、自豪。”

国家制定了这项制度，我们既然不能改变，就要将其转化成机遇。企业不可能不遇到问题，要么是质量问题，要么是财务问题，要么是销售问题，要么是竞争问题，管理者的本事就是把负面变成正面，让正面产生价值。这就需要我们掌握沟通技巧，采取恰当的表达方式，运用正面语言来影响员工。54第二章：用你的人格魅力驱动管理什么是正面语言？简单地说，正面语言就是带有积极色彩，能对员工起到藐视困难、鼓舞斗志的语言。

毛主席就是运用正面语言的高手。他说我们一定能打败反动派，这是最最简单的，因为一切反动派都是纸老虎。他把那种令人恐惧和担忧的事物，用形象的语言描述来降低人们的心理恐惧感，增强做这件事情的信心。小平同志也是运用正面语言的高手。“发展才是硬道理”不知鼓舞了多少政府领导，不要跟我讲道理，发展才是硬道理，要搞经济建设。邓小平的这些话影响了中国改革开放30多年。他没有说“一个国家的发展和强大需要经济建设加速”之类的话，但他所说的话全部符合经济学原理。这就是正面语言。

世上的困难是非常多的，人在知道自己要输的时候，能量会越降越低，但如果他坚信一定能够取得胜利的时候，能量则会加大。所以，运用正面语言的目的就是在你能量将要降低时，重新调整心理平衡点，因为人在遭遇困难时，想到的总是问题多、困难多，使得心理负担过重进而影响行为。正面语言的作用就是把这个问题大而化小，小而化无，负面变正面，以此来提高成功的概率。正面语言不是那种大而空的套话或真理，也不是把书本上的东西抄下来就能变成有用的信息。如果你的语言能放之四海而皆准，那你的话就已经不是道理了。所以在运用正面语言时，不要想的那么远、那么深、那么虚，一定要实实在在的，它的起点可能并不高，但一定要放在特定的环境才能起作用。55第二章：用你的人格魅力驱动管理用正面语言强化员工的信心

每个企业每天都会遇到挑战，每天都会遇到压力，每天都会遇到不好的消