青岛汉斯工厂培训

基于平衡计分卡的战略性绩效管理战略发展总部11/8/20221问题：要提高本单位（部门）的绩效水平，作为一个领导你应该怎么去做?时间：15分钟讨论形式：分组讨论，每个小组选一名代表发言，每一位发言3分钟讨论11/8/20222作正确的事情正确的作正确的事情有效评估和改善工作效果持续改进组织绩效战略制定平衡计分卡平衡计分卡管理流程战略中心型组织讨论小结11/8/202231、什么是战略？2、什么是平衡计分卡？3、如何制定平衡计分卡？4、平衡计分卡的核心思想是什么？5、如何管理平衡计分卡？6、如何将平衡计分卡用于绩效考核？7、组织使用平衡计分卡要达到什么样目的？本讲义要解决的问题11/8/20224目录

战略的基本概念平衡计分卡的基本概念建立平衡计分卡的方法与步骤平衡计分卡管理流程平衡计分卡与绩效管理使用平衡计分卡打造战略中心型组织工厂推行平衡计分卡介绍11/8/20225体育、战争与商业竞争11/8/20226企业管理系统战略信息技术业绩评估业务流程组织架构

环境业行宏观环境11/8/20227战略的基本概念战略战术理念执行正确的做正确的事情做正确的事情正确的做事情平衡计分卡11/8/20228使命愿景宏观环境的分析竞争环境的分析内部条件的分析战略制定资源配置制定政策和年度目标度量和评价业绩BSCBSCBSC反馈战略分析战略制定战略实施战略评价资料来源:平衡计分卡导向战略管理，林俊杰战略图平衡计分卡导向的战略管理框架11/8/20229使命与愿景使命：企业存在的理由和目的是什么？他回答公司做些什么。它表明了公司的目标市场是谁？首要服务是什么？以及如何以区别于竞争对手的方式提供这些服务？愿景：企业对未来的预期是什么？是企业内部沟通的工具，它代表了公司的第一战略方案，可以作为外部交流的口号。不付诸行动的愿景仅仅是一个梦想。没有愿景指导的行动仅仅是浪费时间。而付诸行动的愿景能改变整个世界。愿景是公司未来发展的境界，员工发挥想象力，设想自己未来的位置。使命是公司的业务范围和对员工，以及对客户、员工、股东和社会负什么样的责任，也就是在什么样领域，以什么样的行为准则来发展自己的愿景。11/8/202210青岛啤酒的使命与愿景使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。走专业化的道路为消费者、员工、股东、社会创造快乐市场导向的企业文化愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司品牌是战略性核心资源目标是成为国际化的大公司作国内啤酒行业的领导者积极参与国际市场竞争11/8/202211问题：战略如何指导实践？小结故事：朱聋子与毛泽东的游击战思想案例：青啤的发展战略要点：品牌+基地市场为什么要作品牌整合？为什么要建设基地市场？11/8/202212目录战略的基本概念平衡计分卡的基本概念建立平衡计分卡的方法与步骤将平衡计分卡管理流程平衡计分卡与绩效管理的结合使用平衡计分卡打造战略中心型组织青岛平衡计分卡应用介绍11/8/202213全球60%以上的大型企业(财富500强)正在运用平衡计分卡作为战略管理的工具。平衡计分卡已经成为现代管理的一个关键方面，在被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”之后，2003年的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了平衡计分卡欧洲50%以上的组织运用了平衡计分卡新加坡70%以上的组织运用了平衡计分卡澳大利亚有40%以上的组织运用了平衡计分卡资料来源：上海博意门咨询公司平衡计分卡的运用情况11/8/202214平衡计分卡概念的导入（1）问题1:我们如何衡量一个企业的绩效?经营业绩管理的水平员工的素质客户的满意度平衡计分卡工具？财务内部业务流程学习和创新市场与客户11/8/202215与当今的经营环境不符合财务指标是滞后的指标容易造成短视，缺乏长远的思考财务造假行为，蒙蔽管理者视线财务造假行为，会蒙蔽管理者的视线容易造成短视，缺乏长远的思考过份的财务评价的局限性当今企业价值的创造不但局限于企业有形资产的创造，无形资产在企业的经营中越来越扮演着重要的角色。财务指标可以反映组织过去的绩效。不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给‘不断改善和创新’错误的信息。过份的注重财务指标会造成企业的短期行为，企业短期行为的结果必将损害企业的长远利益，不利于企业的可持续发展。企业财务造假行为，给经营者和股东以假象，最终可能会把企业毁掉，使企业走向灭亡。11/8/202216平衡计分卡兼顾财务和非财务衡量方法兼顾外部和内部业绩兼顾滞后和领先指标领先指标：学习与创新、内部业务流程、客户滞后指标：利润率、投资回报率等内部业绩：学习与创新、内部业务流程外部业绩：客户满意度财务的指标：利润率、投资回报率等非财务的指标：产能利用率等平衡的含义兼顾长期目标和短期目标所有的指标都从公司的战略分解得出可以按照月度、季度、年度来进行考核11/8/202217平衡计分卡概念的导入（2）问题2:如何衡量讲课的效果?走神率衡量指标目标值权重测量方法计分<20%满意率>80%目测问卷/反馈20%30%回答问题正确率>80%50%现场提问11/8/202218财务角度(F)内部业务流程角度(IBP)顾客角度(C)学习和创新角度(L&I)1)我们如何看待股东?为使股东满意，我们应该达到什么样的财务指标？结果驱动4)我们是否能不断地学习和创新?为达到我们的目标，组织应该如何不断的学习和创新？3)什么是我们必需卓越的?为使客户和股东满意，我们因该采取什么样的内部业务流程？

效果原因四个角度的绩效驱动关系2)顾客如何看我们?为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？假如我们用适合的人（学习与发展角度）做恰当的事情（内部流程角度），那么客户就会非常高兴（客户角度），我们就会保持和发展更多的业务（财务角度）。11/8/202219平衡记分卡的两个重要工具战略图计分卡战略图：描述了一个差异化的价值取向----描述战略计分卡：通过从战略要素到衡量指标的分解，测量战略实施的效果。战略角度战略要素衡量指标目标值行动方案日期责任人财务客户内部业务流程学习和成长11/8/202220财务角度长期股东价值提高资产使用率改善成本结构增加客户价值扩大销售收入机会（提高）生产力战略销售额增长战略客户角度内部角度价格质量方便程度挑选功能服务合作关系客户价值定位品牌产品/服务关系形象生产和交付产品和服务的流程业务管理流程增加客户价值的流程客户管理流程创造新产品和服务的流程（产品/服务）创新流程促进社会发展和改善环境的流程政策法规和社会事务管理流程达成一致学习和成长人力资产信息资产组织资产++技能培训知识系统数据库网络文化领导力整合团队准备就绪战略性岗位企业变革议程战略性信息技术战略图模板:通过把流程和无形资产与战略整合来创造价值11/8/202221战略图的制定战略图的制定采用由上向下的方式进行财务战略客户战略内部业务流程战略学习与创新战略以高层为了实现增长、利润和股东价值的财务战略为起点客户价值取向：产品领先、密切客户、优异运营内部行为与客户价值取向相一致：创新流程、客户关系管理流程、运营流程、环境与社会支持内部业务流程、客户战略的学习和创新战略11/8/202222动词形容词名词定义战略要素例如：实现最大投资回报减少行政成本开发世界级员工队伍11/8/202223由战略图到计分卡战略图：描述了一个差异化的价值取向----描述战略计分卡：通过从目标到指标的分解，测量战略实施的效果。不能描述的事情是不能测量的，不能测量的事情是不能管理的。战略角度目标指标目标值行动方案日期责任人财务客户内部业务流程学习和成长11/8/202224平衡计分卡格式示例注：一个战略要素可以有几个指标。11/8/202225战略沟通此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况,并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？有效性您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？更新频率此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？责任制此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？衡量指标的5条筛选标准程度不同的5个等级很有效有效中等有效一般性有效无效很有效有效中等有效一般性有效无效最适合适合中等适合一般适合不适合很有效有效中等有效一般性有效无效很有效有效中等有效一般性有效无效12345等级分1234512345123451234511/8/202226领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标衡量指标尽量少于25个(或每个目标对应1½个衡量指标)为每个战略要素都要设定一个结果性指标:衡量指标要求11/8/202227战略举措帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距战略举措实施进销存系统并在下年培训所有业务代表战略举措的目的在于消除绩效差距.销售预测准确率+-10%指标目标实际目标t1810差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值战略要素提高产能利用率战略要素明确了战略的组成部分定义战略举措11/8/202228与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度程度不同的5个等级分容易较小努力努力难很难很高高中等高低很低很低低中等高高很高很低低中等高高很高很好好较好一般差很低低中等高高很高12345等级分1234512345123451234512345战略举措的6条筛选标准11/8/202229平衡计分卡的核心思想是什么？从公司的使命愿景战略出发进行绩效管理任何考核指标都是可以量化的责任制的层层落实为每一件事情找到责任人。落实完成时间，对完成情况进行评价小结什么是平衡计分卡？平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织将战略转变为具体的经营行为，促进组织绩效的达成和不断提升。11/8/202230战略图练习以小组形式学习如何使用以下因素构成战略图战略要素战略要素之间的因果关系步骤根据给予的战略要素作战略图练习按平衡计分卡的四个角度把战略要素放置于合适的角度把最终的结果目标放在上面把余下的战略要地素用因果关系连接演示小组结果练习时间：30分钟11/8/202231战略图练习使用的战略要素(工厂)诚信经营提高资产利用效率加强成本管理提高消费者满意度加强预算管理市场导向的工厂价值最大化及时满足销售的定制化需求稳定提升产品质量加强信息系统建设（ERP）加强采购管理推行清洁生产加强TPM（全员生产性维护）与技改有效实施EHS稳定提高设备效率提高劳动生产力加强学习型工厂的建设11/8/202232战略图练习使用的战略要素(销售公司)1、提高目标市场的市场占有率2、增加公司的总收入3、建立差异化的品牌形象4、股东价值最大化5、提高消费者满意度6、建立高度协同一致的组织体系7、加强预算管理8、开拓基地市场9、加强品牌品种整合10、加强品牌、产品、促销三位一体的市场推广11、加强终端管理12、开发和优化经销商队伍13、建立以SCM、ERP为中心的信息系统支持平台14、建立高效的供应链15、提高市场费用效率16、加强办事处建设17、提升关键岗位的胜任能力18、培育双赢的经销商关系19、诚信经营11/8/202233以小组形式学习如何把战略要素转化成指标战略要素战略要素之间的因果关系步骤根据给予的战略要素（战略图练习）转化成指标回顾在战略图中它处于一种什么角度为每一个战略要素开发一个结果指标演示小组结果练习时间：30分钟衡量指标练习11/8/202234从战略要素到衡量指标的分解（工厂）11/8/202235从战略要素到衡量指标的分解（销售公司）11/8/202236战略的基本概念公司使用平衡计分卡的原因平衡计分卡的基本概念建立平衡计分卡的方法与步骤将平衡计分卡用于管理流程平衡计分卡与人力资源管理项目的结合使用平衡计分卡打造战略中心型组织工厂推行平衡计分卡介绍11/8/202237实施BSC的步骤BSC开发步骤明晰战略方向制定战略图制定平衡计分卡分解平衡计分卡会议报告11/8/202238各级组织战略图股份公司平衡计分卡设计和目标分解部门平衡计分卡营销公司和工厂平衡计分卡关键岗位平衡计分卡行动方案行动方案行动方案与人力资源项目挂钩绩效反馈和战略性学习示例：平衡计分卡的结构11/8/202239公司平衡计分卡部门平衡计分卡事业部平衡计分卡关键岗位平衡计分卡Top–downDesign自上而下的规划Bottom-upexecution自下而上的执行平衡计分卡--确保组织实现从上而下的战略组合11/8/202240公司平衡计分卡内部/外部供应商部门平衡计分卡内部/外部客户内部/外部供应商个人平衡计分卡内部/外部客户平衡计分卡----确保组织实现纵横一致的战略组合11/8/202241内部流程财务角度客户角度(F1)股东价值最大化(F2)增加目标市场的收入(C2)提高消费者满意度(F3)提高区域性主导品牌的收入(F5)强化成本竞争(F4)提高资本利用率(C3)培育双赢的经销商关系(I5)优化产品质量(C1)提高目标市场的市场占有率快速响应便利高质量口味一致性新鲜度(C4)提升品牌差异化形象((I4)提供优质服务(I2)动态优化经销商结构高效营销(I6)应用新技术(I1)开拓基地市场(I3)优化品牌结构增长战略生产率战略青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司产品领先整合优化(I9)采用战略性采购(I7)提高生产运营效率(I10)整合组织资源(I8)优化生产基地配置学习与成长人力资本信息资本(L2)提升战略能力(营销、管理、复合性人才)(L1)提高劳动生产力（岗位优化、人员整合）(L5)运用国际化最佳实践组织资本(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）(L3)建立战略管理决策系统(L6)建立面向市场的企业文化(L7)实施变革管理StyleGuide-sdf-4.18.0342明确战略必须关注的重点[财务/客户/内部流程/学习和成长]确定每一个领域的战略要素[KRA关键绩效区]为每个战略要素设定衡量指标[KPI]为每个衡量指标设定目标值为每个行动方案界定具体的任务为每个战略要素设定行动方案平衡计分卡表格的制作流程11/8/202243平衡计分卡示例11/8/202244分析&准备审阅战略图、衡量指标和战略举措初稿相关部门高层访谈，确认部门战略图、衡量指标和战略举措了解部门战略与主要工作流程Task1Task2Task3Task4第一次研讨会通过访谈，收集战略要素、衡量指标和战略举措方面的信息第二次研讨会访谈草拟战略图、衡量指标和战略举措初稿相关部门和项目组核心人员对战略图、衡量指标和战略举措达成一致报告，沟通和管理部门平衡计分卡开发主流程11/8/202245部门平衡计分卡访谈重点针对公司战略图和平衡计分卡，我们对哪些公司战略要素、衡量指标和行动方案提供支持?共享目标转化（贡献）目标我的客户是谁?他们的具体需求和目标是什么?确认跨部门需求表（跨部门需求是什么?）跨部门目标若要满足客户需求的话，内部流程的哪些业务活动最重要?独有目标针对公司行动方案，我们2006年具体的行动方案是什么?目前已经拥有哪些衡量指标可以有效衡量本部门的战略执行?11/8/202246战略要素／衡量指标的类型共享目标与公司相同的目标公司部门特有目标部门所特有的目标转换目标从公司转换的目标跨部门需求目标部门之间的横向联系和需求部门之间需求沟通表部门11/8/202247内部流程财务角度客户角度(F1)股东价值最大化(F2)增加目标市场的收入(F3)提高区域性主导品牌的收入(F5)强化成本竞争(F4)提高资本利用率(C3)培育双赢的经销商关系(C1)提高目标市场的市场占有率快速响应便利高质量口味一致性新鲜度(C4)提升品牌差异化形象((I4)提供优质服务(I2)动态优化经销商高效营销(I1)开拓基地市场(I3)优化品牌结构增长战略生产率战略产品领先整合优化(I9)采用战略性采购(I7)提高生产运营效率(I10)整合组织资源(I8)优化生产基地配置学习与成长人力资本信息资本(L2)提升战略能力(营销、管理、复合性人才)(L1)提高劳动生产力（岗位优化、人员整合）(L5)运用国际化最佳实践组织资本(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）(L3)建立战略管理决策系统(L6)建立面向市场的企业文化(L7)实施变革管理青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司青岛啤酒股份有限公司二厂与公司战略图相关战略要素(I5)优化产品质量(I6)应用新技术(C2)提高消费者满意度StyleGuide-sdf-4.18.0348部门需求调研----确定跨部门的目标11/8/202249部门需求调研表汇总11/8/202250内部流程财务角度客户角度(F2)提高资产利用效率高效运营(I3)稳定提高设备效率学习与成长人力资本(L4)强化与AB公司的最佳实践交流组织资本(L5)有效实施BSC青岛啤酒股份有限公司青岛啤酒二厂战略图—因果关系链接图(C2)及时满足销售的定制化需求(高附加值产品)(C1)提高消费者满意度(F3)控制合理的生产成本质量管理(I2)持续推进CPCP-R、SOP(I1)稳定提升产品质量环境与社会(L1)提高劳动生产力(岗位优化)(I7)有效实施EHS(I5)加强新技术的应用(L2)提升战略能力(岗位专家)(I6)推行循环经济(I4)TPM与技改信息资本(L3)加强201A系统建设(L6)建立服务市场的企业文化(F1)市场导向的工厂价值最大化StyleGuide-sdf-4.18.0351青岛啤酒二厂计分卡初稿11/8/202252战略举措跟踪回顾汇总表11/8/202253平衡计分卡从部门到岗位的分解----部门平衡计分卡11/8/202254平衡计分卡从部门到岗位的分解----岗位平衡计分卡11/8/202255平衡计分卡从部门到岗位的分解----部门月度工作总结青岛啤酒股份有限公司编号：M/0001-02-3-05F02A战略发展总部部2006年1月工作计划生效日期：2005.5.27战略主题序号工作事项衡量指标与目标承办期限责任人完成进度未完成原因分析与改进措施战略管理1按期完成周信息简报，为高管层提供决策依据四期周信息简报2006年1月底前张丽红

过年放假2制定2006年战略管理工作计划和未来三年战略管理工作规划完成计划制定并在总经理年会发布1月17日孙新平

3组织编制各营销公司和生产厂平衡计分卡考核指标体系完成考核指标体系的制定，作为目标责任书的重要组成部门，并签署1月18日孙新平

正在进行中4

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确认人：提报部门（提报人）：填表说明：1、请各部门基于本部门平衡计分卡填写“战略主题”及“战略要素”栏；2、提报当月计划时无需填写“完成进度”以及“未完成事项原因分析与改进措施栏”；3、“其他工作”栏内请填写未能包括在平衡计分卡里的临时性重要工作。11/8/202256平衡计分卡从部门到岗位的分解----个人周工作总结11/8/202257问题：如何制定平衡计分卡？工厂平衡计分卡公司的平衡计分卡部门平衡计分卡岗位平衡计分卡1、明晰战略2、制定战略图3、制定平衡计分卡4、访谈5、横向协同6、分解平衡计分卡营销公司平衡计分卡制定平衡计分卡的步骤11/8/202258战略的基本概念平衡计分卡的基本概念建立平衡计分卡的方法与步骤平衡计分卡管理流程平衡计分卡与人力资源管理项目的结合使用平衡计分卡打造战略中心型组织青岛啤酒厂推行平衡计分卡介绍11/8/202259BSC管理组织机构建立BSC管理组织架构，为实施战略管理，提供有效的组织保证。公司平衡计分卡管理(战略发展总部)公司层面BSC战略主题管理(相关职能部门)总部职能部门层面的BSC管理营销公司层面的BSC管理生产性子公司层面的BSC管理11/8/202260战略举措跟踪汇总表跟踪回顾模板----数据来源平衡计分卡11/8/202261跟踪回顾模板----战略图回顾偏离目标，不符合绩效目标符合预期计划,实现目标需引起关注,业绩下滑，或绩效界限暂时无数据11/8/202262跟踪回顾模板----平衡计分卡回顾11/8/202263跟踪回顾模板----衡量指标回顾11/8/202264跟踪回顾模板----战略举措（年度工作重点）回顾11/8/202265跟踪回顾与会议制度1、各生产性子公司/工厂对本单位的平衡计分卡进行月度回顾，并组织召开月度平衡计分卡会议，形成平衡计分卡月度跟踪回顾报告，并将月度跟踪回顾报告报营销公司和相关的职能部门，与营销公司与职能部门沟通后，将正式的月度平衡计分卡跟踪回顾报告在次月12日前报战略发展总部。2、各生产性子公司/工厂要对平衡计分卡进行相应的季度、半年、年度分析，并召开平衡计分卡会议，形成正式的平衡计分卡跟踪回顾报告。季度报告在次季度第一个月的12日之前提交到战略发展总部；半年报告在7月15日之前提交到战略发展总部；年度报告在1月15日之前提交到战略发展总部。11/8/202266会议内容要求目的：讨论BSC的月度执行情况，并就发现的问题达成共识，提交完整的BSC月度/季度/半年/年度跟踪报告时间：月度/季度会议12号之前，半年/年度会议15日之前主持：各业务单位的负责BSC的领导参与人员：各业务单位领导与职能部门的负责人、BSC管理的相关人员会议内容：各业务单位与职能部门讨论所负责的公司层面的战略主题的执行情况以及本单位和部门BSC的执行情况，并更新和确认BSC管理跟踪报告会议输出：完成月度/季度/半年/年度BSC管理跟踪报告，并将报告提交至公司战略发展总部和各BSC战略主题责任部门11/8/202267案例：武威二月份平衡计分卡回顾11/8/202268战略的基本概念公司使用平衡计分卡的原因平衡计分卡的基本概念建立平衡计分卡的方法与步骤将平衡计分卡管理流程平衡计分卡与绩效考核的结合使用平衡计分卡打造战略中心型组织11/8/202269什么是绩效管理绩效管理≠绩效考核11/8/202270绩效考核是手段不是目的战略性绩效管理，以平衡计分卡为纽带，实现战略与绩效管理的连接，使绩效管理为公司战略的实现服务。战略性绩效管理包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估与考核、绩效反馈。绩效考核是绩效管理的一部分，绩效考核是提高组织和员工绩效的一种手段。11/8/202271平衡计分卡与目标责任书汉斯目标责任书11/8/202272疑问：将平衡计分卡作为公司的一项考核制度而不是战略管理的工具来进行设计:原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金找个借口。平衡计分卡与薪酬制度一个专业咨询公司对214家公司的奖励政策进行了研究，其报告指出，有88%的公司认为，将奖励机制与平衡计分卡的各种指标联系起来是一种很好的方式。其中50%的公司在开始就将奖励与平衡记分卡相联系（《战略中心型组织》，开普兰）HAY集团对15个经验丰富的使用平衡记分卡的公司所作的调查表明，其中有13家公司将个人收入与平衡记分卡相联系（《战略中心型组织》，开普兰）。在激励体系中，所有的公司都使用了财务衡量指标（通常三个），并且为这些财务衡量指标设定了40%的权重。通常，当绩效达到既定目标的75%时便开始发放奖金。客户衡量指标占15%-25%。内部业务流程的指标一般有两个左右，占有25%的权重。学习与成长的衡量指标占了15%-25%的权重。激励性的奖金与平衡计分卡相连接有两个重要的作用：使员工密切关注对战略最为重要的衡量指标；另一作用是当员工或者公司达到了既定目标时，通过奖励员工来产生外部激励作用。11/8/202273战略的基本概念公司使用平衡计分卡的原因平衡计分卡的基本概念建立平衡计分卡的方法与步骤将平衡计分卡管理流程平衡计分卡与绩效管理的结合使用平衡计分卡打造战略中心型组织工厂推行平衡计分卡介绍11/8/202274战略失败的原因解析资料来源：开普兰和诺顿的研究资料只有5％的员工能理解战略60％的组织都没有将预算与战略相链接只有25％的经理人的激励和战略链接人员障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略管理障碍资源