工程项目的组织课件

第四章工程项目的组织内容：第一节：组织概述第二节：组织设计的任务与原则第三节：企业组织结构类型第四节：部门划分的基本方法第五节：工程项目管理的组织形式第六节：项目经理第四章工程项目的组织内容：1教学要求：1、了解组织和组织结构，了解部门划分的几种方法；2、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织；熟悉项目经理的挑选方法；3、掌握工程项目组织结构及其分解、设置原则。掌握工程项目管理的组织模式；掌握项目经理的职责和素质。教学要求：2第一节组织概述一、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。第一节组织概述一、组织的基本概念3组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方4二、工程项目组织的概念及特点1、工程项目组织的概念

工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体。2、工程项目组织的特点1）目的性2）一次性、暂时性二、工程项目组织的概念及特点53）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构4）项目组织与企业组织之间存在复杂的关系第一，企业组织是现存的，是长期稳定的组织，项目组织依附于企业组织。第二，项目和企业之间存在一定的责权利关系，这种关系影响着项目的独立程度。第三，资源优化配置问题在企业与项目之间以及企业进行的多项目之间变得十分复杂。第四，企业管理系统和项目管理系统之间信息传递和管理十分复杂。第五，项目参加者和部门通常既要承担项目组织的任务，又要承担原企业部门的工作任务，甚至同时承担多个项目任务。3）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构65、工程项目内的组织关系有多种形式一是专业和行政方面的关系，上下级之间是专业和行政的领导和被领导关系。二是合同关系或由合同定义的管理关系，项目内的成员有不同的隶属关系，他们之间以合同作为组织关系的纽带。6.柔性组织是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。5、工程项目内的组织关系有多种形式7三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的实现。①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；④有利于项目工作的管理；⑤有利于项目内外关系的协调。三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的实现。8第二节组织设计的任务与原则一、组织设计的任务一）.组织设计包括三方面的内容：－－组织结构的设计－－组织职能的设计－－组织管理方式的设计二）.组织设计步骤：1．职能设计－－正确合理2.建立部门－－承担一定管理职能第二节组织设计的任务与原则一、组织设计的任务93.决定管理跨度管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。

4.确定职权关系1）上下级间的职权关系——纵向职权关系：集权与分权设计

2）直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系：

5.修改和完善3.决定管理跨度10二、组织设计的原则1.目标统一原则2.管理跨度适中原则

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长，其公式为：C＝n[2n－1+n-1]（4－1）式中：C——需要协调的关系数；

n——管理跨度。二、组织设计的原则114.责权利平衡原则5.分工－协作原则6.集权与分权相结合原则7.执行与监督分设原则4.责权利平衡原则12项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗？是实施确定管理职责项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划13第三节企业组织结构类型一、企业组织结构概述

企业的组织结构是反映企业内部的分工与协作、决策权限、部门划分、职责范围、协调机制和组织边界的构成体系。第三节企业组织结构类型一、企业组织结构概述14二、项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。

项目型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构二、项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结15（一）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。1、职能型（一）职能型的组织形式1、职能型16职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目17会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/总经理/会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理物业管理部保卫部办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部职能型组织结构案例2会展中心工程建设协调领导小组董事长/总经理/会展部副总经18工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：工程部施工管理组组长：19（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业20（三）职能型组织结构的优点

⑴项目团队中各成员无后顾之忧。⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。（三）职能型组织结构的优点⑴项目团队中各成员无后21

（四）职能型组织结构的缺点

⑴项目管理没有正式的权威性。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。

（四）职能型组织结构的缺点

⑴项目管理没有正式的权威性。22二、直线职能式结构－－最常采用的一种结构形式。

1、概念直线职能式按一定的职能专业分工，各级领导都有相应的职能机构作为助手。在整个管理系统中，管理人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们对部门工作负责，具有指挥命令职权；另一类是职能人员，起参谋作用，对下级工作进行指导，并无直接命令权，除非上级直线人员授予他们某种权力。二、直线职能式结构－－最常采用的一种结构形式。232、适用范围

适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。3、优点

①鼓励职能部门内规模经济②促进业务水平、操作技术水平提高③权责分明、任务明确④促进部门实现职能目标⑤适合单一经营、少品种生产⑥小型到中型企业最优2、适用范围244、缺点①对外界环境变化反应缓慢②可能引起高层决策堆积，导致决策迟缓③各部门之间交流、协调少④重视部门目标，忽视组织整体目标⑤对企业系统认识不足⑥管理人员缺乏创新4、缺点25直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与263、项目型

（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。3、项目型（一）项目式的组织形式27二、项目型组织结构

项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员二、项目型组织结构

项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项28（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标29

（三）项目式组织结构的优点

⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。⑷项目管理指令一致。⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。⑹项目团队内部容易沟通。⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。

（三）项目式组织结构的优点

⑴项目经理是真正意义上的项目负30（三）项目式组织结构的缺点⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。（三）项目式组织结构的缺点⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题31⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。工程项目的组织课件322、事业部式结构事业部式结构是一个企业内对具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部式结构是世界各国大企业，尤其是多元化经营的大公司采用的典型组织结构。政策制定与行政管理分开，政策管理集权化，业务经营分权化。企业的最高管理层是一个决策机构，负责整个组织。各事业部是一个独立的经营单位，它也有自己的职能部门，辅助事业部经理进行管理。2、事业部式结构33优点①能适应不确定环境下的高度变化，以较好的产品、服务让顾客满意②跨职能的角度协调③使各事业部适应不同产品，地区和顾客④适于多元化经营的大企业⑤决策分权对组织高层管理与事业部经营都有利⑥利于培养综合性管理人才优点34缺点①失去了职能部门内部的规模经济②导致各产品、各事业部之间缺乏协调③不利于专业技术人员培养④对事业部经理要求高⑤需要较多的职能管理人员⑥各事业部之间技术整合、资源共享难缺点35

3、模拟分权结构

介于直线职能式与事业部结构之间的一种模拟分权结构，它适合于生产规模较大，产品工艺相近，流程型生产的企业（如化工企业等）。

企业无法分解为几个独立的事业部，但规模太大，高层管理较难，则采用这种模拟分权的组织结构。

模拟分权与事业部结构的差别至少有三点：①这种结构的中层单元是生产阶段，并非产品事业部；②各生产阶段没有独立的外部市场，而是相互联系的生产链；

3、模拟分权结构36

③各生产阶段有自己的管理层和职能部门，还有自己的产量和利润指标，但利润按企业内部价格确定，实行内部交换而不是外部市场交换。缺点：模拟分权式结构很难适合所有的组织设计规范。它不是一种明确的结构，不能使组织中的每一成员都能了解其本身的任务，也不能使各个部门领导人了解整个企业的全貌。③各生产阶段有自己的管理层和职能部门，还有自己的产量和利润374、混合式结构

混合式结构是综合两种结构特征的一个典型结构。混合式结构适合于环境变化程度中等，各部门之间相互依存，适应环境目标规模较大的公司。优点：①使组织在追求产品事业部适应性的同时，实现了职能部门的内部效率；②实现了产品事业部与组织目标的一致；③产品组合实现了事业部内部的协调，而集中的职能实现了跨事业部的协调。缺点：一是管理费用问题，二是公司与事业部管理人员有冲突。

4、混合式结构385、矩阵式结构

矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，在项目工作期间，这些人员的项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。5、矩阵式结构39适用范围：

矩阵式结构适用于外部环境复杂且不确定的情况，当环境变化频繁，工作小组的应变也加快，它对职能部门的依赖性就会更强，纵向与横向方面的协调与信息交流都是十分必要的。适用范围：40

优点：具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构：⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.⑵团队成员无后顾之忧。⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。

优点：具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构：41

⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。缺点：⑴项目管理权力平衡困难。⑵信息回路比较复杂。。⑶项目成员处于多头领导状态。

⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯42矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发43项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调Q&C项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经44某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理..45业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理

地面车站

地下车站

区间隧道

试车线

车辆段

机电设备系统

一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指46地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................

计划部

设科部工程部

......地铁工程总指挥投资控制进度控制质量47地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................

计划部

设科部工程部

......地铁工程总指挥投资控制进度控制质量48第四节部门划分的基本方法一、部门的含义

部门指的是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。部门是组织设计的直接结果，是同类职位的集合。在不同的组织中，部门的具体名称一般不同。二、划分部门的原则1）相似的职能组合在一起。2）尊重传统的习惯及工作守则。3）满负荷工作量。4)合并不同的职能以利协作。5)有利害冲突的职能应分开。。6)有联系的相关职能部门可归并一处。第四节部门划分的基本方法一、部门的含义49三、部门划分的基本方法1.按照人数的多少划分部门优点：简单，在组织内较低的层次使用较为普遍。2.按照时间划分部门在正常工作日难于满足工作需要时所采用优点：①可以有效地利用设备，特别是价值昂贵的设备或租赁费用很高的设备；②使得一些不能中断的工作可以持续下去；③可以满足部份人的需要。缺点：①夜间上班可能缺乏有效的监督；②夜班因疲劳因素会使工人劳动效率降低；③存在较多的协调工作。三、部门划分的基本方法503.按职能划分部门

最普通的办法，就是按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类，每一类作为一个职能部门。优点：①它突出反映企业的重点业务活动，保持了业务管理人员的权威，强化了高层管理人员对组织的控制；②各部门内的活动较易协调。③由于符合工作专业化和职业专门化的原则，简化了业务培训，且较易监管指导。3.按职能划分部门51缺点：①容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；②部门职工可能出现本位主义，整个组织的协调责任落到高层管理人员肩上；③各部门之间缺乏协调，也容易造成扯皮，影响企业的发展。④过分强调职业专门化使得中层管理者的发展受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员。缺点：524.按产品划分部门应用这种方法需对特定的产品系列或服务有专门的知识，通常更适合大型的和多角化经营的公司。产品部门化的优点：①有关产品或某类产品的活动较易结合和协调；②各类产品的绩效容易客观地做出评价，从而提高了各部门对产品活动结果的责任性。③提高了决策速度和有效性；④有利于部门产品的研究开发。4.按产品划分部门53缺点：①各部门的管理人员对整体组织的产品欠关心；②管理成本上升；③对高层主管的协调能力、控制能力要求更高；④有可能使企业整体研究开发能力削弱。5.按地区划分部门对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行部门划化是十分重要的。许多全国性或国际性的大公司常采用这种组织形式。这样的划分是将同一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门划分方式。缺点：54优点：①责任下放到基层，地区管理者能够专心注意本地市场；②便于区域性协调；③起用熟悉当地特殊情况的本地区管理人员，对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；④为培养综合管理人员创造了条件。缺点：①需要较多有能力的综合管理人员；②管理成本较高；③使高层经营管理增加了困难。优点：556.按客户划分部门是以客户为对象，根据不同用户的需要或用户群设立相应的部门。这种方式可以促使组织更好地满足特定顾客的需求，按用户划分部门较少用于企业的最上层组织中。对中层机构尤其是销售部门，按顾客类别进行细分好比较常见。该方式常见于出版业、零售业、家具制造业及容器制造业中。优点：①有助于集中用户的需要；②用户感觉相对良好；③易发挥在特定用户领域专家们的专长。缺点：①有时要对顾客明确分类有难度；②需要内行的管理者与专家；③对不同顾客的需求矛盾协调有困难。6.按客户划分部门56第五节工程项目管理的组织形式一、影响工程项目组织结构的因素1.工程项目的组成复杂程度高、规模大－－委托一个大公司，选定一个大的承包商来承担任务；项目比较简单、规模较小－－委托一家咨询公司或监理公司，选定一家承包商来负责施工。2.工程承发包方式总承包－－业主的项目组织形式简单一点；分阶段承包－－业主的项目组织形式就会更复杂一些。3.委托代理项目管理的方式业主可以结合自己的项目管理力量和工程项目的特点，委托项目管理公司、咨询公司或监理公司作为自己的项目管理顾问或代为进行工程项目管理。第五节工程项目管理的组织形式一、影响工程项目组织结构的因素57二、工程项目管理的组织结构形式1.直线式组织结构－－独立的项目和单个中小型优点：①保证单头领导，协调方便。②信息流通快，决策迅速，项目容易控制；③项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：①组织结构缺乏弹性，一旦决策失误，造成较大损失；②当项目比较多、比较大时，使企业资源不能达到合理使用；二、工程项目管理的组织结构形式58③不能保证信息流通速度和质量，合作困难；④企业的计划和控制比较困难；⑤项目经理责任较大，对其要求高；⑥如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。③不能保证信息流通速度和质量，合作困难；593.矩阵式组织结构矩阵式组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物。它一般由横向子项目负责人对子项目的总体实施负责，纵向管理职能部门负责专业指导与管理。适用于大型项目的项目管理。①企业同时承担许多项目的实施和管理，此外，在灵活的小组式的工作任务很多的企业中也使用矩阵式组织形式。②进行一个特大型项目的实施，而这个项目可分为许多自成体系，能独立实施的子项目。3.矩阵式组织结构60优点：①项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。②增加公司领导对项目的控制力。③公司可以平衡资源以保证各个项目进度、费用及质量要求。④矩阵组织的结构、权力与责任关系趋向于灵活，沟通速度快。⑤项目组成员对项目结束后忧虑减少了⑥公司可以在人员及进度上统筹安排，优化整个系统的效率；⑦对客户要求的响应、对公司内部的要求与项目式组织一样快捷灵活；⑧组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。优点：61缺点：①职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方；②存在双重领导，信息处理量大，会议多，报告多；③开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和努力；④必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导；⑤每个项目都是独立进行的，容易产生重复性劳动；⑥采取矩阵式的组织结构会对已建立的企业组织规则产生冲击；⑦由于项目上对资源数量与质量的需要频繁地变化，可能会造成混乱、低效率，使项目的目标受到损害。缺点：624.组合式组织结构形式一是指在公司的项目组织形式中二是指在一个项目的组织形式中优点：①方式灵活。②有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。③各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。4.组合式组织结构形式63缺点：①容易产生忙闲不均。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。②容易影响人员积极性的发挥、产生临时观点和不满情绪。③职能部门的优势无法发挥作用。④在公司的项目管理方面容易造成混乱，公司管理制度不易较好地贯彻执行。缺点：64三、工程项目建设过程管理的组织形式

1.建设单位自管方式针对中、小型项目，由企业临时组建项目指挥班子，具体工作由基建处及其下设的各部门组织项目实施。2.工程建设指挥部我国计划体制下，大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。它是由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地党委及物资、银行等有关部门代表组成，实行党委领导下的首长负责制。指挥部统一指挥设计、施工、物资供应、地方支援等工作，它类似于军事组织，是一种临时组织。三、工程项目建设过程管理的组织形式653.交钥匙管理方式（EPC）由工程总承包单位代替建设单位（项目业主），全面负责工程建设最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”（EPC责任和业务的延伸）的项目管理模式，E代表Engineering即设计；P代表Procurement即采购；C代表Construction即施工。3.交钥匙管理方式（EPC）664.代业主工程项目管理方式（即代建制）建设单位（项目业主）将整个工程项目的全部工作都委托给工程项目管理公司去做。项目的拥有权与管理权相分离，业主只需对项目制定目标提出要求，并负责最后工程的验收。

4.代业主工程项目管理方式（即代建制）67第六节项目经理一、项目经理的地位在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。他的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术、责任心与投入等对项目管理的成败有决定性的影响。二、项目经理的角色1.领导者/决策者2.沟通者/整体协调者3.计划者/分析师4.合作者/组织者5.评价者/控制者第六节项目经理一、项目经理的地位68三、项目经理的设置1.业主项目经理

业主的项目经理是建设单位委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。2.咨询机构的项目经理咨询机构可以代理业主进行项目建设全过程或其中某一阶段的管理，有许多重大问题的决策仍需要由业主自己做出决定，业主一般仍要有一个以自己的项目经理为首的项目管理班子。3.设计单位的项目经理

设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人，其职责是负责一个工程项目设计工作的全部计划、监督和联系工作。设计单位的项目经理对业主的项目经理负责，从设计角度控制工程项目的总目标。三、项目经理的设置694.施工单位的项目经理

施工单位的项目经理即施工单位对一个工程项目施工的总负责人，是施工项目经理部的最高负责人和组织者。四、项目经理的职责1.实现委托人的意愿

业主项目经理受业主的委托代为管理项目，他应对项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效地利用，保证项目目标的实现，最终实现委托人的意愿。2.保证项目利益相关者满意

项目经理应当在项目进行过程中指导项目班子同委托人、客户或其他各方保持密切联系，协调他们之间的利益。努力促进和增加项目的总体利益，保证项目利益相关者满意。4.施工单位的项目经理703.计划和组织项目工作

项目经理的计划职责主要是明确项目目标，界定项目的任务和编制项目的各种计划。（足够的人力资源、物力资源和财力资源），并组织建设好项目团队。4.指导和控制项目工作项目经理在指导工作时，给项目班子成员留有余地，准备适当的后备措施，为实现项目的目标而服务。当项目实施组织的领导或职能部门人员、顾客、委托人或其他方面企图直接干预项目班子的工作时，不能让他们直接指导和指挥项目班子成员。项目经理应全面对项目进行监控。3.计划和组织项目工作715.如实反映情况

在接受项目管理的委托时，如果项目班子无力接受，项目经理就应如实相告。附：具体到建设项目中建设单位项目经理的职责的具体内容是：*确定项目组织系统，明确各主要人员的职责分工；*确定项目管理系统的目标、项目总进度计划并监督执行；*负责组织工程项目可行性研究报告和设计任务书的编制；*控制工程项目投资额；*控制工程项目进度和工期；*控制工程质量；*进行合同管理，当合同有变动时，及时进行协调和调整；*制定项目技术文件管理制度，建立完善的工程技术档案；*审查批准与工程项目建设有关的物资采购活动；*组织并协调工程项目建设有关的各方面工作，实现工程项目总目标。5.如实反映情况72五、项目经理的基本素质（一）思想素质（二）能力素质－－核心素质。1.决策能力－－收集与筛选信息的能力、－－确定多种可行方案的能力、－－择优决策的能力。

2.组织能力3.领导能力－－正确下达命令的能力－－正确领导下级的能力4.协调能力

五、项目经理的基本素质735.控制能力－－自我控制能力、－－差异发现能力－－目标设定能力6.创新能力

（三）知识素质－－具有专业知识，大学以上，一般来自工程的主要专业。－－具备基础知识和业务知识（经营、管理知识，法律、合同管理知识，接受过项目管理的培训或再教育）－－具有相应的实践经验。5.控制能力74六、项目经理的挑选方式1)竞争上岗的方式。主要局限于组织内部项目，由项目管理委员会进行考核与选拔。2)由承约商和客户协调选择。对项目经理人选的资质要求较高，组织外部项目一般采取这种方式3)由组织高层领导委派。企业内部项目一般采取这种方式。4)挑选职业项目经理。从项目实施组织外部招聘（媒体广告公开挑选，各种专业人才市场或猎头公司）获得项目经理。六、项目经理的挑选方式75本章小结本章首先对组织、工程项目组织的概念及特点做了阐述，进而对组织设计的任务和原则以及企业组织结构的类型进行了较为详细的分析，并且对划分部门的原则及部门划分的方法进行了详细的介绍，接着分析了影响工程项目组织结构的因素，在此基础上分析了工程项目管理的组织结构形式和建设工程项目管理的组织形式。最后对工程项目管理的中心人物——项目经理的地位、角色进行了分析，明确其职责，对其基本素质提出了有共性的要求，并介绍了项目经理的挑选方式。本章小结本章首先对组织、工程项目组织的76练习题1、什么是工程项目组织？2、简述工程项目组织的特殊性。3、组织设计的基本原则是什么？4、直线职能式结构有什么优缺点？该种结构适于什么组织？5、事业部式组织结构有什么优缺点？该种结构适于什么组织？6、矩阵式结构有什么优缺点？该种结构适于什么组织？7.常见的组织作业部门的划分有哪几种方法，它们各有哪些优缺点？练习题77抓安全细节着眼，防隐患消除着手。11月-2211月-22Monday,November7,2022产品的质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。00:26:3700:26:3700:2611/7/202212:26:37AM防微杜渐，警钟长鸣。11月-2200:26:3700:26Nov-2207-Nov-22坚持一流管理，生产一流产品。00:26:3700:26:3700:26Monday,November7,2022生产是可喜的收获，安全是金色的种子。11月-2211月-2200:26:3700:26:37November7,2022产品批次能鉴别，问题产生以解决。2022年11月7日12:26上午11月-2211月-22态度决定一切，细节决定成败。07十一月202212:26:37上午00:26:3711月-22安全是幸福的源泉安全是效益的保障。十一月2212:26上午11月-2200:26November7,2022十起事故九起违章，三令五申常抓常讲。2022/11/70:26:3700:26:3707November2022合理搬运周转，爱惜劳动成果。12:26:37上午12:26上午00:26:3711月-22危险源点挂上牌，安全操作记心怀。11月-2211月-2200:2600:26:3700:26:37Nov-22贯标认证，人人参与，从我做起。2022/11/70:26:37Monday,November7,2022以安全之浆，撑发展之舟。11月-222022/11/70:26:3711月-22谢谢大家！抓安全细节着眼，防隐患消除着手。11月-2211月-22We78第四章工程项目的组织内容：第一节：组织概述第二节：组织设计的任务与原则第三节：企业组织结构类型第四节：部门划分的基本方法第五节：工程项目管理的组织形式第六节：项目经理第四章工程项目的组织内容：79教学要求：1、了解组织和组织结构，了解部门划分的几种方法；2、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织；熟悉项目经理的挑选方法；3、掌握工程项目组织结构及其分解、设置原则。掌握工程项目管理的组织模式；掌握项目经理的职责和素质。教学要求：80第一节组织概述一、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。第一节组织概述一、组织的基本概念81组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方82二、工程项目组织的概念及特点1、工程项目组织的概念

工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体。2、工程项目组织的特点1）目的性2）一次性、暂时性二、工程项目组织的概念及特点833）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构4）项目组织与企业组织之间存在复杂的关系第一，企业组织是现存的，是长期稳定的组织，项目组织依附于企业组织。第二，项目和企业之间存在一定的责权利关系，这种关系影响着项目的独立程度。第三，资源优化配置问题在企业与项目之间以及企业进行的多项目之间变得十分复杂。第四，企业管理系统和项目管理系统之间信息传递和管理十分复杂。第五，项目参加者和部门通常既要承担项目组织的任务，又要承担原企业部门的工作任务，甚至同时承担多个项目任务。3）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构845、工程项目内的组织关系有多种形式一是专业和行政方面的关系，上下级之间是专业和行政的领导和被领导关系。二是合同关系或由合同定义的管理关系，项目内的成员有不同的隶属关系，他们之间以合同作为组织关系的纽带。6.柔性组织是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。5、工程项目内的组织关系有多种形式85三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的实现。①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；④有利于项目工作的管理；⑤有利于项目内外关系的协调。三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的实现。86第二节组织设计的任务与原则一、组织设计的任务一）.组织设计包括三方面的内容：－－组织结构的设计－－组织职能的设计－－组织管理方式的设计二）.组织设计步骤：1．职能设计－－正确合理2.建立部门－－承担一定管理职能第二节组织设计的任务与原则一、组织设计的任务873.决定管理跨度管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。

4.确定职权关系1）上下级间的职权关系——纵向职权关系：集权与分权设计

2）直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系：

5.修改和完善3.决定管理跨度88二、组织设计的原则1.目标统一原则2.管理跨度适中原则

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长，其公式为：C＝n[2n－1+n-1]（4－1）式中：C——需要协调的关系数；

n——管理跨度。二、组织设计的原则894.责权利平衡原则5.分工－协作原则6.集权与分权相结合原则7.执行与监督分设原则4.责权利平衡原则90项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗？是实施确定管理职责项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划91第三节企业组织结构类型一、企业组织结构概述

企业的组织结构是反映企业内部的分工与协作、决策权限、部门划分、职责范围、协调机制和组织边界的构成体系。第三节企业组织结构类型一、企业组织结构概述92二、项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。

项目型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构二、项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结93（一）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。1、职能型（一）职能型的组织形式1、职能型94职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目95会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/总经理/会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理物业管理部保卫部办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部职能型组织结构案例2会展中心工程建设协调领导小组董事长/总经理/会展部副总经96工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：工程部施工管理组组长：97（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业98（三）职能型组织结构的优点

⑴项目团队中各成员无后顾之忧。⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。（三）职能型组织结构的优点⑴项目团队中各成员无后99

（四）职能型组织结构的缺点

⑴项目管理没有正式的权威性。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。

（四）职能型组织结构的缺点

⑴项目管理没有正式的权威性。100二、直线职能式结构－－最常采用的一种结构形式。

1、概念直线职能式按一定的职能专业分工，各级领导都有相应的职能机构作为助手。在整个管理系统中，管理人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们对部门工作负责，具有指挥命令职权；另一类是职能人员，起参谋作用，对下级工作进行指导，并无直接命令权，除非上级直线人员授予他们某种权力。二、直线职能式结构－－最常采用的一种结构形式。1012、适用范围

适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。3、优点

①鼓励职能部门内规模经济②促进业务水平、操作技术水平提高③权责分明、任务明确④促进部门实现职能目标⑤适合单一经营、少品种生产⑥小型到中型企业最优2、适用范围1024、缺点①对外界环境变化反应缓慢②可能引起高层决策堆积，导致决策迟缓③各部门之间交流、协调少④重视部门目标，忽视组织整体目标⑤对企业系统认识不足⑥管理人员缺乏创新4、缺点103直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与1043、项目型

（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。3、项目型（一）项目式的组织形式105二、项目型组织结构

项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员二、项目型组织结构

项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项106（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标107

（三）项目式组织结构的优点

⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。⑷项目管理指令一致。⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。⑹项目团队内部容易沟通。⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。

（三）项目式组织结构的优点

⑴项目经理是真正意义上的项目负108（三）项目式组织结构的缺点⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。（三）项目式组织结构的缺点⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题109⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。工程项目的组织课件1102、事业部式结构事业部式结构是一个企业内对具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部式结构是世界各国大企业，尤其是多元化经营的大公司采用的典型组织结构。政策制定与行政管理分开，政策管理集权化，业务经营分权化。企业的最高管理层是一个决策机构，负责整个组织。各事业部是一个独立的经营单位，它也有自己的职能部门，辅助事业部经理进行管理。2、事业部式结构111优点①能适应不确定环境下的高度变化，以较好的产品、服务让顾客满意②跨职能的角度协调③使各事业部适应不同产品，地区和顾客④适于多元化经营的大企业⑤决策分权对组织高层管理与事业部经营都有利⑥利于培养综合性管理人才优点112缺点①失去了职能部门内部的规模经济②导致各产品、各事业部之间缺乏协调③不利于专业技术人员培养④对事业部经理要求高⑤需要较多的职能管理人员⑥各事业部之间技术整合、资源共享难缺点113

3、模拟分权结构

介于直线职能式与事业部结构之间的一种模拟分权结构，它适合于生产规模较大，产品工艺相近，流程型生产的企业（如化工企业等）。

企业无法分解为几个独立的事业部，但规模太大，高层管理较难，则采用这种模拟分权的组织结构。

模拟分权与事业部结构的差别至少有三点：①这种结构的中层单元是生产阶段，并非产品事业部；②各生产阶段没有独立的外部市场，而是相互联系的生产链；

3、模拟分权结构114

③各生产阶段有自己的管理层和职能部门，还有自己的产量和利润指标，但利润按企业内部价格确定，实行内部交换而不是外部市场交换。缺点：模拟分权式结构很难适合所有的组织设计规范。它不是一种明确的结构，不能使组织中的每一成员都能了解其本身的任务，也不能使各个部门领导人了解整个企业的全貌。③各生产阶段有自己的管理层和职能部门，还有自己的产量和利润1154、混合式结构

混合式结构是综合两种结构特征的一个典型结构。混合式结构适合于环境变化程度中等，各部门之间相互依存，适应环境目标规模较大的公司。优点：①使组织在追求产品事业部适应性的同时，实现了职能部门的内部效率；②实现了产品事业部与组织目标的一致；③产品组合实现了事业部内部的协调，而集中的职能实现了跨事业部的协调。缺点：一是管理费用问题，二是公司与事业部管理人员有冲突。

4、混合式结构1165、矩阵式结构

矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，在项目工作期间，这些人员的项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。5、矩阵式结构117适用范围：

矩阵式结构适用于外部环境复杂且不确定的情况，当环境变化频繁，工作小组的应变也加快，它对职能部门的依赖性就会更强，纵向与横向方面的协调与信息交流都是十分必要的。适用范围：118

优点：具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构：⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.⑵团队成员无后顾之忧。⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。

优点：具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构：119

⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。缺点：⑴项目管理权力平衡困难。⑵信息回路比较复杂。。⑶项目成员处于多头领导状态。

⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯120矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发121项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调Q&C项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经122某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理..123业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理

地面车站

地下车站

区间隧道

试车线

车辆段

机电设备系统

一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指124地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................

计划部

设科部工程部

......地铁工程总指挥投资控制进度控制质量125地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................

计划部

设科部工程部

......地铁工程总指挥投资控制进度控制质量126第四节部门划分的基本方法一、部门的含义

部门指的是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。部门是组织设计的直接结果，是同类职位的集合。在不同的组织中，部门的具体名称一般不同。二、划分部门的原则1）相似的职能组合在一起。2）尊重传统的习惯及工作守则。3）满负荷工作量。4)合并不同的职能以利协作。5)有利害冲突的职能应分开。。6)有联系的相关职能部门可归并一处。第四节部门划分的基本方法一、部门的含义127三、部门划分的基本方法1.按照人数的多少划分部门优点：简单，在组织内较低的层次使用较为普遍。2.按照时间划分部门在正常工作日难于满足工作需要时所采用优点：①可以有效地利用设备，特别是价值昂贵的设备或租赁费用很高的设备；②使得一些不能中断的工作可以持续下去；③可以满足部份人的需要。缺点：①夜间上班可能缺乏有效的监督；②夜班因疲劳因素会使工人劳动效率降低；③存在较多的协调工作。三、部门划分的基本方法1283.按职能划分部门

最普通的办法，就是按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类，每一类作为一个职能部门。优点：①它突出反映企业的重点业务活动，保持了业务管理人员的权威，强化了高层管理人员对组织的控制；②各部门内的活动较易协调。③由于符合工作专业化和职业专门化的原则，简化了业务培训，且较易监管指导。3.按职能划分部门129缺点：①容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；②部门职工可能出现本位主义，整个组织的协调责任落到高层管理人员肩上；③各部门之间缺乏协调，也容易造成扯皮，影响企业的发展。④过分强调职业专门化使得中层管理者的发展受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员。缺点：1304.按产品划分部门应用这种方法需对特定的产品系列或服务有专门的知识，通常更适合大型的和多角化经营的公司。产品部门化的优点：①有关产品或某类产品的活动较易结合和协调；②各类产品的绩效容易客观地做出评价，从而提高了各部门对产品活动结果的责任性。③提高了决策速度和有效性；④有利于部门产品的研究开发。4.按产品划分部门131缺点：①各部门的管理人员对整体组织的产品欠关心；②管理成本上升；③对高层主管的协调能力、控制能力要求更高；④有可能使企业整体研究开发能力削弱。5.按地区划分部门对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行部门划化是十分重要的。许多全国性或国际性的大公司常采用这种组织形式。这样的划分是将同一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门划分方式。缺点：132优点：①责任下放到基层，地区管理者能够专心注意本地市场；②便于区域性协调；③起用熟悉当地特殊情况的本地区管理人员，对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；④为培养综合管理人员创造了条件。缺点：①需要较多有能力的综合管理人员；②管理成本较高；③使高层经营管理增加了困难。优点：1336.按客户划分部门是以客户为对象，根据不同用户的需要或用户群设立相应的部门。这种方式可以促使组织更好地满足特定顾客的需求，按用户划分部门较少用于企业的最上层组织中。对中层机构尤其是销售部门，按顾客类别进行细分好比较常见。该方式常见于出版业、零售业、家具制造业及容器制造业中。优点：①有助于集中用户的需要；②用户感觉相对良好；③易发挥在特定用户领域专家们的专长。缺点：①有时要对顾客明确分类有难度；②需要内行的管理者与专家；③对不同顾客的需求矛盾协调有困难。6.按客户划分部门134第五节工程项目管理的组织形式一、影响工程项目组织结构的因素1.工程项目的组成复杂程度高、规模大－－委托一个大公司，选定一个大的承包商来承担任务；项目比较简单、规模较小－－委托一家咨询公司或监理公司，选定一家承包商来负责施工。2.工程承发包方式总承包－－业主的项目组织形式简单一点；分阶段承包－－业主的项目组织形式就会更复杂一些。3.委托代理项目管理的方式业主可以结合自己的项目管理力量和工程项目的特点，委托项目管理公司、咨询公司或监理公司作为自己的项目管理顾问或代为进行工程项目管理。第五节工程项目管理的组织形式一、影响工程项目组织结构的因素135二、工程项目管理的组织结构形式1.直线式组织结构－－独立的项目和单个中小型优点：①保证单头领导，协调方便。②信息流通快，决策迅速，项目容易控制；③项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：①组织结构缺乏弹性，一旦决策失误，造成较大损失；②当项目比较多、比较大时，使企业资源不能达到合理使用；二、工程项目管理的组织结构形式136③不能保证信息流通速度和质量，合作困难；④企业的计划和控制比较困难；⑤项目经理责任较大，对其要求高；⑥如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。③不能保证信息流通速度和质量，合作困难；1373.矩阵式组织结构矩阵式组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物。它一般由横向子项目负责人对子项目的总体实施负责，纵向管理职能部门负责专业指导与管理。适用于大型项目的项目管理。①企业同时承担许多项目的实施和管理，此外，在灵活的小组式的工作任务很多的企业中也使用矩阵式组织形式。②进行一个特大型项目的实施，而这个项目可分为许多自成体系，能独立实施的子项目。3.矩阵式组织结构138优点：①项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。②增加公司领导对项目的控制力。③公司可以平衡资源以保证各个项目进度、费用及质量要求。④矩阵组织的结构、权力与责任关系趋向于灵活，沟通速度快。⑤项目组成员对项目结束后忧虑减少了⑥公司可以在人员及进度上统筹安排，优化整个系统的效率；⑦对客户要求的响应、对公司内部的要求与项目式组织一样快捷灵活；⑧组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。优点：139缺点：①职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方；②存在双重领导，信息处理量大，会议多，报告多；③开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和努力；④必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导；⑤每个项目都是独立进行的，容易产生重复性劳动；⑥采取矩阵式的组织结构会对已建立的企业组织规则产生冲击；⑦由于项目上对资源数量与质量的需要频繁地变化，可能会造成混乱、低效率，使项目的目标受到损害。缺点：1404.组合式组织结构形式一是指在公司的项目组织形式中二是指在一个项目的组织形式中优点：①方式灵活。②有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。③各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。4.组合式组织结构形式141缺点：①容易产生忙闲不均。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。②容易影响人员积极性的发挥、产生临时观点和不满