鑫科集团薪酬设计方案050704课件

北大纵横管理咨询公司鑫科集团薪酬方案薪酬设计方案需要考虑的问题薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景，其中重点可以分为几个因素：岗位价值－－岗位评估业绩贡献－－业绩考核个人能力素质1薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决岗位评价因素责任因素风险控制责任直接成本/费用控制责任风险控制责任内部协调责任外部协调责任工作结果责任组织人事责任法律责任决策层次知识技能因素最匹配的学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语言文字的应用能力计算机知识专业技术知识能力管理知识技能综合能力努力程度因素工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病或危险性工作时间特性工作环境因素对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素2鑫科新的职等体系A6A5A4A3A2A1B4B3C3B2C2B1C1职等管理职系行政职能职系基于岗位价值每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬特点高层管理中层管理基层管理行政、职能人员业务人员业务职系4鑫科总部岗位与职系对应表职系岗位管理职系高层管理二级总裁、执行总裁高层管理一级财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监中层管理二级中层管理一级总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、金融事业部总经理基层管理二级总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理行政职能职系职能四级企划主管、法务员职能三级总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察职能二级总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机职能一级总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工5鑫科经营部门岗位与职系对应表职系岗位管理职系中层管理一级金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、IT事业部总经理基层管理二级金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、IT部项目经理基层管理一级前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、IT部研发部经理、IT部市场部经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理业务职系业务三级工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工业务二级金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调度、起吊司机、司机、储运部维修工业务一级储运部经理助理、地产部内勤6在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累，在合理划分职等的基础上细分职档高层管理

A6

一档二档三档四档A5一档二档三档四档高层管理的职档划分中层管理

A4

一档二档三档四档五档六档A3

一档二档三档四档五档六档

中层管理的职档划分基层管理的职档划分管理职系中层管理

A2

一档二档三档四档五档六档A1

一档二档三档四档五档六档

7薪酬与管理职系、职等和薪档的对应A1中包含的岗位：总裁、执行总裁A6四档三档二档一档

15万20万25万30万A5A2中包含的岗位：行政总监、财务总监、营销总监、审计总监、产业总监、各事业部总经理四档三档二档一档7万10万15万20万年薪制等级标准年薪基本年薪（50%）效益年薪（50%）预发放（40%）年终发放（60%）10万5万2万3万例子：效益年薪根据全年整体业绩来确定，与效益挂钩9B4中包含的岗位：企划主管、法务员B4六档五档四档三档二档一档157516651755184519352025B3中包含的岗位：总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、战略发展研究部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察B3六档五档四档三档二档一档112512151305139514851575B2B2中包含的岗位：总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机六档五档四档三档二档一档67576585594510351125B1B1中包含的岗位：总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工六档五档四档三档二档一档405495585675行政职能职系的职档划分管理总部薪酬试算总裁秘书较现在现行工资较低，其他岗位普遍比现行工资较高500元左右11业务职系的职档划分C3中包含的岗位：工程主管、土建工程主管、采购主管C3六档五档四档三档二档一档200021602320248026402800C2中包含的岗位：地产部销售员C2六档五档四档三档二档一档120013601520168018402000C1C1中包含的岗位：地产部内勤六档五档四档三档二档一档40056072088010401200房地产事业部新酬试算：基层管理

A2一档二档三档四档五档六档

360037603920408042404400A1A1包含的岗位：前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理

一档二档三档四档五档六档280029603120328034403600

薪酬设计方案中，房地产基层管理人员的薪酬要比现行的低C2、C3中岗位的岗位工资较现行工资水平要高500——800元13业务职系的职档划分C3中包含的岗位：程序员、软件工程师、网络管理员、美工C3六档五档四档三档二档一档175018902030217023102450C2六档五档四档三档二档一档C1六档五档四档三档二档一档IT事业部新酬试算：基层管理

A2中包含的岗位：IT部项目经理A2一档二档三档四档五档六档

315032903430357037103850A1A1包含的岗位：IT部研发部经理、IT部市场部经理、高级程序员

一档二档三档四档五档六档245025902730287030103150

较现行工资水平要高800——1000元14业绩考核与绩效工资15考核的目的建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略16考核的原则以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同公开、公正、公平原则:程序公开、标准公开、操作公正、结果公平17KPI指标与GS指标效益类运营类组织类KPI分类说明举例盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现所有公司中层以上人员都拥有此指标利润、投资回报率等体现公司层面的控制、运营收入、销售增长率目标成本、成本费用率计划、质量、安全、总人工成本（总人数）同级部门满意度、领导班子满意度

体现部门间协调合作主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况，一般适用于机关职能部门管理人员。GS指标说明举例建立薪酬体系完成管理咨询任务落实管理咨询成果人才培养部门负责人的业绩为部门业绩。19总裁的考核指标设定效益类30%运营类30%GS指标40%编号

KPI指标权重1净利润(万)20%2净资产利润率(%)10%345主营业务收入(亿)10%6公司预算成本降低率(%)10%7应收账款(万)10%8

9

编号权重1新业务的开拓10%2团队建设情况10%3X月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行10%4企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升10%

考核得分

20业绩考核体系的前提－－建立计划/预算管理体系、与管理运营体系计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将是个人业绩管理体系的实施基础。22未来薪酬体系介绍：岗位绩效工资制年薪制提成工资制协议工资制23岗位工资分为三个部分固定岗位工资岗位绩效工资年度奖金岗位工资总额固定不变，能够基本维持员工不流动与短期的月度绩效考核挂钩，激励和促进员工更好改进工作质量与一段时期内工作成果和效益相挂钩，激励员工对工作结果负责职系分配权重固定岗位工资岗位绩效工资年度奖金合计中级管理职系70%10%20%100%基层管理职系80%10%10%100%行政职能职系80%10%10%100%业务职系80%10%10%100%三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承受不同的责任和风险25年薪制适用范围年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各经营部门负责人。薪酬结构年薪收入=基本年薪+效益年薪+福利月度收入=基本年薪/12+效益年薪预发放×月考核系数薪酬发放1、基本年薪=标准年薪×固定比例%标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照年度的考核发放。2、效益年薪预发放=标准年薪×浮动比例%×预发放比例%3、实际效益年薪=标准年薪×浮动比例%×年度考核系数4、实发效益年薪=实际效益年薪—每月效益年薪预发放总和效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。26金属事业部提成工资制适用范围金属事业部销售人员。薪酬结构月度收入构成=基本工资+岗位绩效工资+福利年度收入整体构成=基本工资+业务工资+福利薪酬发放1、基本工资同上2、岗位绩效工资=岗位绩效工资基数×考核系数岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。4、业务提成=销售提成—应计费用销售提成=销售额提成+销售利润提成销售额提成=∑实现销售回款额×分段提成比例

销售利润提成=∑超额销售利润额×分段提成比例应计费用=销售费用+资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用27协议工资制适用范围针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等薪酬结构谈判协议商定薪酬发放1、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。2、原则：谈判原则、保密原则、限额原则3、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。4、淘汰条件：（1）考核总分低于预定标准；（2）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。5、确定：工资特区工资总额由总裁决定。29薪酬总额的确定岗位人数基本工资岗位绩效工资年终奖合计平均数预算数平均数预算数平均数预算数招聘培训岗位2100020003006003006003200部门经理320006000600180060018009600合计80002400240012800根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额例：期末：1、恰好完成目标利润，发放薪酬总额12800元。2、超额完成利润1000元，发放薪酬总额为12800+1000*提成比例3、为完成利润1000元，发放薪酬总额为12800—1000*提成比例期初：注：当未完成利润目标时，负利润的提成以2400元为扣除下限30薪酬总额的确定年初预算时公司整体薪酬总额=管理总部薪酬总额+