信息化项目管理的九个方面

信息化项目管理的九个方面■组织管理在信息化项目的组织管理上，“一把手”工程是最受关注的。在CIO工作机制建立之后，这种关于“一把手”工程的讨论应该不再成立，CIO这个职位本身就意味着企业的整个信息化工作已经全盘地“一把手”化了°CIO在全权负责推动信息化项目时，取得成功的关键是与业务部门的负责人有良好的沟通。在信息化项目中比较典型的组织结构中包含业务决策人、信息化专家以及应用部门的成员。成员的多层次特点比较突出，扁平化的组织结构既得益于信息技术的发展，信息化项目也就更要充分地运用到这一点，项目管理的这种信息交流和决策机制也就自然能延续到项目实施之后，成为进行业务流程重组的基础。信息化项目的组织结构，应该能够反映出外来企业的一种发展趋势，CIO需要注意到把组织结构、人际关系、决策过程、合作模式都推广到企业的日常运作之中，为企业的构造未来型和学习型的模式，培养出新型人才。理想的信息化项目实施过程，应该充分地把信息化技术所表现出来的信息共享性、决策快捷性都体现出来，使参与者能够身受感同。而信息化给企业带来的学习挑战，也是项目组织需要面对的，可以说信息化项目的组织过程，是企业业务发展调整的缩影。■决策管理信息化项目的一个特点是需要大量投资，从规划预算到具体项目的投资都需要多方面的参与才能最好决定，一些喜好于建立社会关系的人也喜欢找到机会参与信息化项目，也不排除他们带有个人目的来参与项目。因此，在信息化项目的管理中，决策过程的规范、科学非常重要，严谨的管理过程同样需要CIO来制定和把握。需要注意的是在项目启动时便需要定义要工作过程，特别是决策过程。这样可以排除项目过程中来自各方面的干扰，在金字塔的管理体系中，比较容易出现把决策上推的现象，一些鸡毛蒜皮的事情也会占用高层的时间。信息化项目组织的扁平化，决策过程也应该放到各个节点上，以保证高效、科学。信息化管理在企业运作中会占据越来越重要的地位，企业的业务流程会在信息技术的支持下改变，业务流程重组的过程会出现新的权力分配，这一点也会反映到信息化项目的决策中来，也会延伸到信息化项目完成之后的日常运行之中。利用信息化项目来建立符合企业需要的决策模式，是CIO在操作信息化项目的一个任务。■范围管理信息技术的快速发展，使得企业每天都在面临新的投资机会，而一些软件系统在不断发展过程中并没有产品标准或规范，功能设计、操作设计都有个性化的特点，信息化在企业中所起的作用可以延伸到各个操作层面，控制投资规模，分阶段来实现是得到共识的发展思路。受到社会大环境的影响，企业的信息化目标很容易走到大而全上去，许多企业首次在信息化方面的投资不是保守而是过于激进，许多ERP项目的失败与这种发展观念密不可分，很容易出现追求品牌、追求全面的现象。实际上信息化项目是非常复杂的，投入不仅仅包括在硬件设备、软件系统和实施辅导方面，业务层面的配合投入也是巨大，项目规模越大、复杂程度和风险都会悄然上升。正是因为这些因素，信息化规划被提到很高的地位，期望能通过总体规划、分步实施来控制项目的范围和降低项目风险。CIO需要在这个方面保持清醒的头脑，在信息化的总体规划中就清晰地把项目划分好，注意到系统间的有机联系，因为另一个极端就是出现越来越多的信息孤岛，使企业的信息化投资几年就重来一次，浪费了资金和发展机遇。■风险管理许多地方已经讨论到信息化项目风险产生的原因，投入巨大、需要跨部门协作、资源来自于外部等等。信息化的最大风险是因为项目的建设过程和企业的生产过程是同时进行的，不可能绝对地采用两套人员来完成，除了少量在网络方面的项目除外。由于对日常的生产过程造成影响，就会引起一定的抗拒，资源冲突时间过长，便会使大家产生动摇。CIO在降低项目风险方面的手段包括进行足够的沟通、编制详尽的计划和培养出可以长期支持系统运行的核心人员。采用全员培训策略是保证沟通的有效手段，信息化过程同样需要像推行质量管理体系一样全员投入，树立起信息化需要长期坚持，不断投入的观念之后，信息化的信心就能加强，暂时性的不方便与增加的负担才能消化得了。因为要与生产活动同步进行，项目推进计划不能独立来编制，一种方法是强行分离，把项目推进的时间安排在非工作时间。另一个方法是进行工作任务的联合编制，在任务时间分配上充分考虑到员工在日常生产中的负担。信息化项目带外部资源的依赖是普遍现象，系统的维护、升级一般来说都会有专业公司负责，企业内部并不考虑发展技术队伍来负责。但是系统的操作却需要有企业自己来保证，如果提供服务的公司到达现场时发现需要解决的问题只是插上电源的话，或者是打开一个窗口的话，服务质量一定会下降。■任务管理做好任务管理，保证任务之间有很好的衔接是项目管理中的关键要素。在信息化项目中，任务管理的难点更会因为与日常生产任务交织在一起而变得更为复杂，网络建设、应用实施类的项目都存在这方面的困难，应用软件开发的需求分析和实施也不例外。在任务分配、时间估计上面，需要与日常工作紧密结合，做好其中的平衡，特别是对由项目专职人员和日常工作承担者共同完成的任务，时间资源、任务压力的冲突会明显地表现出来，任务管理做得不好专职人员便会窝工，没有工作效率。这种冲突即便是让专职人员负责多方面的任务也都不能协调好，业务人员对系统操作方面的学习任务便是典型的不可替代的，一些应用效果也需要业务人员最终确认。进行相对明确的时间段划分来协调这些冲突更为可行一些，比如把实施任务放在晚上利用加班时间来进行，明确规定在这段时间里不能处理日常业务。还有一些分配给日常业务人员的任务会出现完成的困难，主要原因是专业理解能力方面的问题，进行全面的深入的培训是应对之道，有时候这种培训也会受到抵制，业务方面可能不关心如何掌握好信息技术，这样便会要求进行体制上的变革来推动之。由此可见，信息化项目的任务分配需要CIO极为聪颖的智能。■效益管理相对于其它工程而言，信息化工程的投入估计比较困难，比如建筑工程中的一个任务需要多少泥工、水工、木工是有指引的，与实际出入也不大。而信息化项目中操作培训、数据检查到底需要多少人力并没有明确的指引，会因为内外部资源的联合作业，情况变得更为复杂。进行效益管理需要掌握投入和收益期望两方面的资料才能进行，投入上的困难已经分析到了，收益期望也同样难于估计，许多收益是间接体现在企业整个效率提升上的，定性的描述也非常普遍。但无论如何负责信息化项目的CIO必须要关注到项目效益方面的问题，对效益进行管理，建立评估模型来分析投资收益，惟有不断总结才能逐步有进行量化比较的可能。选择与工作效率有直接关系的环节，以工作效率变化、资料准确率的变化来看企业信息化的效益更为可取一些。利用权威机构推出的信息化测评方法，对信息项目的效益进行估计分析，也是有操作意义的。效益管理本身就是一个关于项目的经济指标，从中可以把握好项目的发展和价值。■沟通管理沟通管理最容易想到是全员培训，信息化中包含的知识价值的确很高，进行知识普及的作用不可否认，但沟通管理并不是全部。许多企业把信息化作为改造企业的一个机会，进行业务调整，选拔新岗位上的人选等等，实际上信息管理系统的发展更离不开使用者的评价和建议。因此，我们要强调一种建立在互相信任基础上的双向沟通机制，业务人员努力完成信息化知识和系统操作方面的知识，IT人员则要更深入理解业务流程方面的知识，当大家都能融会贯通之后，沟通才能有效展开。安排沟通管理包括定期举行项目检讨会、信息化知识培训、系统演示等，安排进行流程管理分析，是一种非常有效的沟通方式，对流程管理的充分理解可以帮助，大家一同来发现问题，达成共识，并全力付出推动信息化项目。沟通管理在专业人士和日常工作人员之间搭建了一座桥梁，消除认识上的分歧，共同确认项目目标，在资源混杂的信息化项目中尤为需要重要。■资源管理与一般项目管理的情况一样，信息化项目的顺利进行也需要各方面资源的同步来保证，这些资源包括人员、软件产品、硬件产品等，比较特殊的地方可能是数据方面，以及测试的方法方面，信息化项目需要组织好企业生产过程中的需要的数据才能进行，这一点对企业的管理基础提出了相对比较高的要求。不可否认，一些项目甚至因为数据资料的准备、测试方法未能准备好而影响到项目的正常运行，因为信息化系统的优势是数据处理，把这些最困难的事情放到人工来准备，难度自然就很大。我们可以从一些ERP项目中所填写的数据资料记录来看到数据资源有多大的份量，可能有上万张表格需要填写，几十箱的纸张消耗。单单是这些静态的数据