XX公司绩效管理制度

《XX公司绩效管理制度》1目的通过目标与绩效管理，确保各级员工行动与公司整体目标相一致，让部门、各级主管、员工感到绩效管理系统的有效性、激励性，员工更自觉、更主动工作，潜力得到发挥，业绩得到提升，从而有效促进公司整体目标的实现，特制定本制度。适用范围厦门XX有限公司各部门以及公司全体员工（特聘专家除外）。3职责公司考核小组审核公司考核制度和部门考核细则。根据当月或当年公司业绩计、划完成情况，审定月度或年度“公司奖金分配系数”和“部门的奖金分配系数”，以及特记事项的奖惩。监督指导各部门开展绩效考核工作的开展。人力资源部负责全公司绩效考核的日常组织工作包，括组织考核表的发放组、织交叉及关联岗位的互评、考核会议的组织、考核记录的存档等。对部门经理及各级主管履行考核职权的公平性合、理性有监督、调查、核实的权利。财务部/数据中心：负责提供考核相关数据即，考核数据的引用，除非是技术方面的，其他数据应以财务数据或数据中心为准。负责绩效分析工作和汇报。各部门按规定对本部门所属人员（含主任、副经理）进行考核，包含员工平时表现或应奖应罚事项的考核。负责考核信息的填写与上报，有完善统计、核算、基础管理数据的责任。根据考核结果，部门应考虑员工未来工作岗位的调整方向对。确实不合格的人员，则应坚决淘汰。对“5S.IS0、信息化等全员性推行项安全、生产管理、品质管理、财务管理、劳动纪律”等监督性、协调性的问题，各职能部门可制定相关奖惩规定，并将考核结果报送公司人力资源部绩效专员人，力资源部汇总后，上报给考核小组。4考核组成员和议事规则公司考核小组组成：公司考核领导小组:由总经理、生产副总、行政副总组成。该小组负责审定公司、部门的奖金分配系数，以及特殊事项的奖惩决定总。经理不在时可，授权给其他两位副总，其意见为最终意见。公司考核核心小组：原则上由公司高管、粉末口代表、合金口代表、深加口代表、经营口代表以及生产管理部经理、质管部经理、企业管理部经理、经营综合部经理、人力资源部经理组成，具体人员根据各阶段实际情况确定（见附件）。该小组负责审核公司绩效考核相关制度监，督各部门绩效考核工作执行情况。公司考核执行小组：由部门经理组成，为了确保公司的绩效管理工作的有效运行各，部门可指定具体的组织人协助部门经理完成绩效管理工作。该小组负责拟定部门的绩效考核细则各，岗位考核指标的制定组，织本部门绩效工作的开展。公司考核工作小组：由公司各专业口人员兼任。负责提供公司运营资料及被考核人员有关资负料责，筹备绩效考核小组考核会议，并执行绩效考核小组有关会议决议。参与公司绩效考核的日常工作接，受公司工作组组长的领导要。站在全公司的立场看问题，热心于公司的绩效考核工作平，时多到现场观察、了解情况，能利用业余时间学习，并负责推广相关领域的考核工作。议事规则绩效考核小组召开会议时应，提前三天通知参会人员会，议由公司考核领导小组主持；或者采用轮值主持人的方式，轮值主持人一般由部门经理轮流担任。参会人员一般由公司领导部、门负责人、和各专业口汇报人员参加部，门负责人因故无法参加时，应向公司领导小组请假并，指派代表参加，代表的意见等同于部门的意见。公司各分管副总：首先对分管部门的考核工作负责其，二对分管的专项考核项目负责，但应尊重具体负责人的意见有，不同意见时应通过公司考核小组集体讨论解决，不得简单使用行政命令。坚持“实事求是，没有调查研究就没有发言权的”原则，参会人员事前有调查权利和调查的义务。遵循少数服从多数原则一，人一票表决权。总经理参加考核会议时应，首先遵循上述议事规则，但对考核结果，总经理有否决权(评。分事项可设权重)绩效考核小组讨论有关组员的议题时，当事人应回避。绩效考核小组会议应有会议记录会，议记录由人力资源部存档人，力资源部绩效专员是会议记录人。绩效考核小组通过的表决结果，应以书面形式下发人力资源部。绩效考核小组成员对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。绩效指标和衡量标准设定原则KPI指标的选择：应遵循结果导向与过程导向相结合的原则。对结果较容易量化、且过程变化较多的部门，以“结果导向”为主，也即选择“结果指标”。比如：业务员、小事业部的部门整体的“销售收入、产量、利润总额等”。对结果较难量化或量化后也未能充分反映其实际业且绩“，过程控制可以在较大程度上影响结果”的，可以过程导向为主，也即选择“过程指标”。比如：研发部门、品控、生管等职能部室、新生产线，可以选择“增长率”、“准时率”、“合格率”“周转率”等相对指标，来确保结果的实现。单兵作业和集体作业的岗位在PI指标的选择上也应有所区另单兵作业的岗位可以员工为单位，以产出、工效为主；集体作业的岗位，可以“责任单位”划分，如以班组为单位设置PI,但应防止扩大范围，形成大锅饭，故对于内部员工的评价，主要考核其日常“表现项目”，可通过主管评价或360考核方式。对于违反工作标准或差错事故的情况应，通过纪律进行约束，违规就处理，而不应通过KPI解决。针对公司、副总、部门整体、班组、个人等不同考核群体、对象，灵活应用上述原则。以下为指导性绩效考核项目：5.2.1 效率(Performance)如销售额、产量、人均劳动生产率工时产量、人均利润、招聘及时率、机电维修响应速度、产能利用率等。品质（Quality）如一次送检合格率、不良率、顾客满意度、退货率等。成本（Cost）:如库存周转天数、应收账款天数、加工费、损耗率等。交期（Delivery）:如客户交期准时率、生产交期达成率等。安全（Safety）:如安全事故、安全隐患等。士气（Morale）:如员工满意度等。KPI指标的设定应遵循MART原则:即明确（Specific）、可衡量（Measurable、可达成的/取得共识（Agreed）、实际的（Realistic）、有时间性（Time-boundKPI指衡量标准的设定：可根据历史值、行业水平的分析设定目标值，目标值应有激励性，通过努力能达到，具体详见《关键绩效指标（制定细则》。部门绩效任务书的签定每年初由绩效管理部门组织签订各部门年度和月度的绩效任务书。部门负责将部门的目标分解到各工段、各岗位，并与员工签订绩效任务书。绩效管理部门视情况修订各部门的绩效任务书，对异常问题进行修正（一般半年修订一次）。月度考核公司月度考核公司的考核指标和衡量标准由公司经营班子确定，考核专员负责日常考核数据的收集，为了保障员工收入的稳定，若遇到特殊时期如经济危机，公司经营班子可对公司的考核结果进行调整。部门月度考核部门分配系数管理办法按:循序渐进的原则。第一阶段，按部门主要职责进行尽责方面的简单考核；第二阶段，设定几个关键指标进行考核第；三阶段，按利润中心的原则进行考核。自2008年1月开始，公司对部门的考核采用设定关键绩效指标的方式进行考核。考核项目:7.2.2.1基础任务绩效：即部门的关键绩效指标PI）。项目任务绩效:根据公司重点工作和改善计划相关制度进行考核。周边绩效:即关联部门进行互评，具体按照《周边绩效管理细则》执行。部门奖金系数:依各部门的关键绩效指标和项目任务完成情况进行考一核般，能够按考核项目合理评分的可，按实际评价结果确定“部门奖金系数”，难量化项目较多的部门，则由分管副总评价。当期部门奖金系数由公司考核小组确定，报总经理决定。公司统计部门负责指标计算及管理。若由于金融危机或，其他客观原因部，门的关键绩效指标已严重偏离实际情况可采用简易办法进行考核。部门或班组奖金简易考核系数如下：部门绩效（目标达成率系数优1.3良1.1好1中0.8平0.7部门月度奖金总额公司系数X部门系数X刀各职等个人考核基数按“好”等对应的奖金。部门的奖金发放总额不得超过公司划拨给部门的奖金总额。数据来源：公司目标完成情况及部门目标完成情况考核所需数据，应来源于公司ERP统计系统或品管部门的正式报告，经济数据审核由财务部负责。但是考核的所有数据由公司统计部门统一提供。各部门内部绩效考核总体原则各部门应制定部门内部的绩效考核细则但，应遵守公司的总体原则且，需经分管副总审核，并在人力资源部备案。部门负责设定工段或班组的关键绩效考核指标并，组织对其考核，生产线或班组系数由部门经理最终审定。个人月度考核员工考核表包括：《员工月度考核表》：用于月度日常的绩效考核。《评分标准表》：即明确各项考核指标的目标值进，步或退步相应的衡量标准。一般分为七个档次，对应系数为“0.7，0.8，0.9，1，1.1，1.2，1.25”。《考核项目表》：明确各项指标的统计口径数、据来源、考核周期、报告人等。格式上分为单人表和同岗多人表，具体可根据岗位的实际情况确定。考核项目包括：基础任务绩效，分为可量化指标、难量化指标。个人的考核项目和评分标准

7.5.7.5.88.18.28.2.8.2.8.38.3.8.3.8.3.8.3.8.3.99.19.1.9.1.9.1.由部门根据部门的目标进行分解和设定能。量化的尽量量化，不能量化的部分可以通过《岗位职责检查表》的方式进行考核。项目任务绩效：指日常的重点工作和改善计划的完成情况部，门应根据各岗位的职责设定其权重考。核重点为重点工作和改善计划的完成率完，成的质周边绩效：根据《周边绩效管理细则》执行。部门浮动奖金为了让部门对员工及时奖励，拥有一定的“灵活性，机动性”，设立部门浮动奖金。奖励的对象应主要体现在“面向广大员工、特别但非重大事项上”。部门浮动奖金的总额：部门浮动奖金额度由公司考核领导小组决定0（元至核定数）。若当期公司划拨部门浮动奖金总额，则部门浮动奖金总核定数X部门系数X（上年度平均人数本季度预算平均人数）2。使用规范：不允许出现“固定化补贴”“集中化”的现象；也不允许搞平均主义，或者平时不发，留待年底使用。应“面向基层员工，不应集中在科室或高职等人员，”且数额应适中，原则上单人一次不应超过平均数60的0%，单人一年累计不应超过平均数的200%。重大事项应通过“特记事项”报公司进行奖励，不应占用该部份指标。不应变成对某人工资高低的固定补偿员。工工资总体水平是，公司的政策问题，必须统筹兼顾，个别部门通过使用该笔资金提，高了一部份人的“工资性”收入，造成了同类人员之间的工资水平失衡。其实，这种做法也并非长久之计，并挤占了员工的奖励基金，内部也会造成潜在矛盾。此项奖励虽然数额不大但，性质重大。各部门应严格遵守以上规范真，正使用好该项奖励。该项目由各部门管理，各部门应制定各自的管理细则分，管副总对每月的分配结果应逐月审核，对存在的问题应在下一个月的考评会上通报各。副总应将做得较好的部门经验提交会议交流。月度考核程序说明部门考核每月25日至30日，人力资源部组织各部门发放《部门月度考核表》。每月6日前统计部门提交考核相关资料每，月6日前财务部提供财务相关数据，人力资源部在财务数据提交后第一个工作日完成部门月度考核数据的并整理，最迟于薪资发放日前3天组织召开月度目标与绩效考核会。为了确保部门月度考核数据的及时整理则，部门于每月5日前完成部门互评和

部门经理互评，并且完成部门难量化指标的自评并，于每月5日前提交分管副总，量化部分则根据实际的完成情况和衡量标准评价数，据由人力资源部在统计部门和财务部门提供数据后补充、并反馈给部门。个人月度考核每月25日至30日，人力资源部组织各部门发《放员工月度考核表》。即人力资源部通知各部门开始组织员工月度考核重，点工作和改善计划的考核由管理部组织。需要自评的员工自评后提，交主管或经理评价；不需要自评的员工经直接上级初评后，提交主管或经理评价通，过纸面评价的考核表于5日前提交人力资源部。部门副经理/主任由部门经理负责考核部；门经理由分管的副总经理负责考核副总经理和直接向总经理负责的人员，由总经理负责考核。各部门最迟于薪资发放日前2天提交部门的员工月度奖金分配结果。为了确保全公司的薪资能准时发放经，人力资源部催促后部，门仍未按时提交月度员工奖金分配结果的则，人力资源部以大局为重为原则按，时发放其他部门的薪资，拖延部门的奖金不予发放。每月8日前，各部门完成员工的月度考核包，括对各岗位考核项目的评价其，他特记事项考核等。如无法按照考核项目合理评分的，可按简易办法如下：个人奖金考核系数表：个人评价成绩的衡量标准，应主要参照当期工作目标和要求。9.4个人月度奖金额［部门（或所在群体）奖金总極（个人实得分X个人职等对应的奖金基数］X（个人实得分X个人职等对应的奖金基数）本条款适用于月奖和年终奖。个人评价结果分布的控制个人评价结果分布的控制：群体的成绩应是螺旋式上升的，个人成绩存在差异也是客观和正常现象。为克服搞平均主义以避免“干好干坏一个样”，并防止“做老好人，打高分”的现象，各等级所占人数比例一般控制如下：“优等”占人数比例不得超述%;“良等”占人数比例不得超过5%；“好等”占人数比例不得超述0%;“中等”占人数比例不少于15%；“平等”占人数比例不少于5%o原则上各部门的评价结果应遵循以上分布要求，严重违反正态分布的，人力资源部有权要求部门重新评价，且在目标与绩效考核会上，绩效专员应予以通报。个人评价结果的修正：11.1原则上个人的月度考核结果是单项分的合计考核结果由部门负责人根据自评、初评、部门评价意见做出最终评判。为了避免不同人员的评分标准不一样，导致总体打高分或总体打低分的现象，不同群体之间的优、良、好、中、平比较没有可比性，因此，在确定员工的评分等级时，通过以下规则加以转换：11.3转化后的评分二实际评价结/所在评价群体实际平均值X预期或合理）的平均值，当修正结果大于125时，取125；当修正结果低于70时，取70。对于个人月度考核，预期的平均值取100。11.4在分配月度奖金时，根据实际的评价结果分配；年度考核或其他引用平时得分数据，则为各月转换后考评结果的平均值。11.5考评等级划分方法一为：即按照转化后的考评结果进行划分，具体如下。考核结果考核分数优120分（含）以上良105分（含）-120分

好90分（含）-105分中80分（含）-90分平80分以下11.6评价等级划分方法二为：即对有参与评奖金的所在群体人员按照实际评价结果进行降序排序，并按以下规则划分：考核结果考核分数优排名W排名前5%良前5%+1W排名W排名在飾％好前20%+1W排名W排名在前0%中前80%+1W排名W排名在前95%平前95%+1W排名该方法适用于同群体人员较多的情（况一下般20人以上），对于同群体人员较少的人员一般不适用。若遇人数未能取整，则按向上取整的办法执行。公司年度考核：公司的年度考核指标和衡量标准按照金鹭与厦钨签订的绩效任务书，若遇到特殊时期如经济危机，公司经营班子可对考核结果进行调整。11.10公司年度系数由公司经营班子最终审定，年度绩效考核的结果是作为年度奖金发放的重要依据。11.11部门年度考核：人力资源部一般于每年1月份（视每年春节调整具体时间，）组织部门年度考核。11.11.2部门年度考核根据部门与公司签订的年度绩效任务书进行考评，结果由公司考核小组讨论，最终由公司经营班子审定。11.11.3部门年终奖金总额二公司系数X部门系数XEC员工年终奖金基数X积分指数），部门的奖金发放总额不得超过公司划拨给部门的奖金总额。11.12员工年度考核：11.12.1人力资源部一般于每年1月份（视每年春节调整具体时间，）组织各部门进行员工年度考核。11.12.2员工年度考核表：11.12.2.1员工年度考核表分为同岗多人表和同岗多人表。11.12.2.2员工年度考核项目一般于年初由部门与员工签订年度绩效任务考书核，项目一般包含岗位职责完成情况PI指标，项目任务完成情况以及工作态度等。考核表见附件。11.12.2.3干部类人员应提交《个人总结报告》。11.12.3考核其他程序上同月度员工考核。11.12.4年度考核的等级划分和各等级所占人数比例与月度考核相同。11.12.5个人年度考核成绩由本年度各月度考核分数加权（平修均正后考核结果）和年度考核分数两部分组成，前者的权重3为0%，后者的权重为70%。个人年度最终考核分数本年度各月度考核分数的平均值30%+年度考核分数X70%11.13年终奖11.13.1年终奖发放范围：该年1度2月31日前入厂且发放日还在职的有贡献的人员，已离职人员不享受年终奖。不满一年的新员工12不个到月者，按其到公司工作的月数核定年终奖金公司按照年终奖基数X/12（X为实际工作月数划拨给部门，当月15日前（含15日）入厂计一个月15日后入厂当月不计。11.13.2出勤、违规情况：请病假、事假或违规等按照《薪酬管理制度》、《员工奖惩管理办法》等执行。11.13.3员工年终奖金［部门（或所在群体）奖金总極（个人年终实得分X个人职等对应的年终奖金基数X（个人实得分X个人对应的年终奖金基数）11.13.4个人年终奖金基数：按公司统一制定的各职等年终奖金标准来计算。11.13.5积分指数:积分指数二积分/100；积分以100分为基数,积分的计算详《员工奖惩办法》，公司在制定相关管理制度时，也可参照“积分”的奖惩办法11.13.6人力资源部审核各部门的年度考核结果和年终奖分配结统果计，汇总后向公司考核小组报告考核结果，经公司考核小组审议通过后，由总经理审批。专项奖励的基本原则：为了鼓励各部门革新提、高劳动生产率，在条件成熟时将设定超绩效奖节、约奖、项目奖等。奖励金额根据具体情况核定，幅度0为元至核定金额。该奖励应事先明确奖励细则，且为公司考核领导小组审定通过方可生效。为了能更好体现各种专项奖励的激励性，应做好相应的管理基础。例如，在标准成本体系完善的情况下，可设定相应的节约奖。在标准价格体系完善的情况下，可设定相应的超绩效奖。在项目管理体系完善的情况下，可设定项目奖。绩效分析的基本原则：绩效分析的目的在于确定并测量出期望或最佳绩效与实际绩效之间的差距，以确保后续的改善提高，绩效分析结果应能真正用于管理改善。财务或数据中心应加强绩效分析工作即，应分析期望绩效与实际绩效两者的差异、差异的真正原因、后续的改善计划或奖惩情况等。当实际绩效未能达到期望绩效时，则应制定后续的改善计划。当时机绩效达到或超越期望绩效时，则应提高或强化实际的绩效，