工作合理化降低成本课件

工作合理化

成本降低1​工作合理化

成本降低1​壹、工作合理化的目的：

－－提高生产力，降低成本一、生产力的意义产出（产品、服务）生产力=投入（人力、资本、机器、方法）生产力是指一个经济体系，利用各种投入资源的产出成果，是以产出与投入的比率来表示，在生产周程中所投入的资源有劳力、资本和技术，所产出的是产品和服务。由于劳力和技术必须藉着机器设备和工具而发生作用，而原料、机器设备、劳工、资本和时间又必须依赖管理制度互相配合。因此影响生产力之因素取决于人、机器设备和制度三方面。2​壹、工作合理化的目的：

－－提高生产力，降低要提高生产力最快的捷径是先根据影响生产力的因素项目实际情形进行检核，发觉其问题和缺失然后找出应改善的方向和应检讨的单位，再根据改善的方向研拟改进方法，估计所需经费和预定进度而编订提高生产力计划，然后评估决定优先顺序，进行改善工作。提高生产力，就是希望以最少的人力、物力，获得最多最好的产出金额，或附加价值。生产力＝产出（产品、服务）/投入（人力、资本、机器、方法）

3​要提高生产力最快的捷径是先根据影响生产力的因素项二、提高生产力的方法●减少人力物力、获取同品质、同产量、同价值的产出。●以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。●以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。4​二、提高生产力的方法4​贰、合理化的手法——工作方法改善一、合理化的意义消除浪费——“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”无意义〔搬运、堆积、不良品修理〕价值加附生产虽必要但不产生附加价值无效作业浪费实际作业附带作业必要准浪费消除浪费提高附加价值5​贰、合理化的手法——工作方法改善一、合理化的意义无二、合理化——改善现场的步骤1、现状分析——●制程了解●作业观测●观测资料分析2、改善案拟订—●决定改善目标

工时30%

空间30%

WIP50%●拟定改善案

6​二、合理化——改善现场的步骤6​3、准备——●试行●检讨及修订●治、夹具、设备之制作4、实施、追踪——●执行●成果汇集●效益评估7​3、准备——●试行7​三、合理化工作的推动

规划

执行1、单位：生产技术（IE、ME）现场。2、职责：规划新的、合理的作实际实施该作业方法。业方式（法）3、条件：知道如何选择配置治知道使用秘决，充分使用夹具、设备及高效率生产良品。之生产方法。4、角色：优良的铸剑家。优良的剑术家。5、工作：协助现场完成改善，主动发现问题，加以改善克服，依执行时发觉的缺点充分发挥现场人员的“脑力资源”。作为以后规划之参考。8​三、合理化工作的推动8​

四、合理化的目的

劳资共存共需的思想提高效率、生产良品达成作业环境合理化作业员稳定化生产合理化降低成本公司日益发展员工收入日益提高双方目标、观念统一全员改善舒适环境，可提高工作士气合理薪资/人事制度合理化的生产线消除各种浪费唯有提高生产效率降低成本，公司才能生存及发展，公司有发展性，员工生活才有保障。9​四、合理化的目的五、合理化的方法

提高生产效率降低工时每人产出增加省人化求改进的精神作业重新安排求变改善设备改善LAYOUT改善作业改善自动化使员工发自内心，自我要求的合理化，改善决心是唯一可不断“精益求精”和持续的原动力。好，还要更好10​五、合理化的方法提高生产效率降六、合理化的内容

1、物料搬运（MATERIALHANDLING）

设法降至最低限度不会产生附加价值搬动愈多，损失浪费愈大对生产流程中，库房—加工—生产—成品库房，以物流图予以分析检讨不必要的物料搬运（M.H.)。物料之搬运输送11​六、合理化的内容设法降至最低限度不会产生附加价值对生产改善要点：•必要的工具，物料放置于离手最近处。•工件之搬运作业高度水准。•台车小型化•消除弯腰、转身搬运的作业。使用M.H.三大敌：•堆高机－上下车或架之搬运。•滚筒输送机－不能当台车使用而是工作桌。•吊车－空间等待长，转动速度慢，应有其他设备协助，减少上下动作。（CRANETMONORAILHOIST）升降机12​改善要点：•必要的工具，物料放置于离手最近处。12​

2、LAYOUT考虑要点：●物流顺畅否。●减少搬运浪费。●与M.H.相配合。

LAYOUT改善前注意点：●物料出入口检讨●工程顺序之检讨●建筑物部门间位置之检讨●生产线之形状●直线型L型U型●（ONEPIECEFLOW）13​13​LAYOUT审查●物流顺否？●制程连续否？●物料HANDLING方式与设备之考虑？●操作员作业空间、动线、物料取放方便否？●设备维修方便否？

14​LAYOUT审查14​七、合理化流程作业1、流程作业之意义2、流程化作业之条件①2工程(人)以上要分站分工。个人独自从头做起虽分工但各站间有半成品、无流动分工流程作业②③分工要直接连续作业，不可中间有半成品堆放。线平衡需考虑。15​七、合理化流程作业个人独自从头做起虽分八、合理化组立线规划1、生产能力

①生产一个产品的时间——周程时间(CYCLETIME)480分/日—总宽放时间需求日产量②生产线速度(LINESPEED)

每一周程距离(PITCH)周程时间(CYCLETIME)=周程时间(CYCLETIME)=生产线轮带速度(LINESPEED)

CONVEYOR拖板PITCH16​八、合理化组立线规划=周程时间(CYCLE

2、半成品（WIP）的降低

①目的●一件流(ONEPIECEFLOW)●搬运作业，间接作业之减少。●WIP愈少，不良品的发觉愈快，原因的探讨及对策，也愈迅速容易。●减少空间浪费。●生管排程，进度掌握容易。17​2、半成品（WIP）的降低17​3、生产同步化①等待的时间②副线与主线③缩短换模时间。④缩小生产批量。4、生产线定员制①缺席、离职人员之替补，以维持生产线之运作。②多能工之训练。③预备员改善班。零为同步化同步化18​零为同步化同步化18​

定员制代工预备员备料生产线的改善改善班教育训练●IE●气压●油压●电气●机械设计线上优秀人员调出19​定员制代工预备员备料生产线的改善叁、工作简化一、「工作简化」之意义「工作简化」（WorkSimplification）为科学管理之工具。其目的即在利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作者轻松愉快。实施「工作简化」，可以：节省动作减少工时提高效率降低成本增加利润提高工资20​叁、工作简化一、「工作简化」之意义20​二、「工作简化」之基本原则

（一）你知道改善的对象是什么？

动作工作（二）「工作简化」之基本原则改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术不足而效率低落的原因，设法加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要。

21​二、「工作简化」之基本原则（一）你知道改善的对象是(1)将制造总工时分析为五个部分。制造总工时之构成如下图所示。其中基本工作量无可再减之最小操作时间，为理想的情况。其余四项为过分之工作量，理论上可以减到零，但在实际作业中，只能尽量减少，不易达到的水准。如能减少不需要的工作量，效率自然提高。22​(1)将制造总工时分析为五个部分。22​

在操现作行所之需情之况总下时间总工作量总无效时间

ABC

D产品及/或操作之基本工作量因产品设计或规格方面之疵病而增加之工作量因制造或操作之不当而增加之工作量因管理缺陷而生之无效时间工人控制范围内之无效时间23​

（2）分析并消除因产品设计或规格方面之缺点而增加

工作量及对策：因产品而增加之工作量改善对策A.1.产品之不良设计阻止采用最经济程序。A.2.缺乏标准，阻止采用大量生产程序。A.3.不当之品质标准而增加不必要之工作。A.4.不良设计，而移送过量之材料。A.1.制品发展减少设计缺点之过份工作量。A.2.加强标准化使大量生产方法可以应用。A.3.研究市场、顾客与制造方法，保证正确品质标准。A.4.发展产品设计减少过量原料之工作量。24​（2）分析并消除因产品设计或规格方面之缺点而增加（3）分析并消除因制造方法不当而增加之工作量

及改善对策：因制造方法而增加之工作量改善对策B.1.使用错误机器。B.2.制法操作不当，或在不良情况下操作。B.3.使用错误工具。B.4.布置不良，致生浪费搬运。B.5.操作人之不良工作方法。B.1.改善程序计划保证正确机器。B.2.使用程序计划及研究，保证正确操作方法。B.3.使用程序计划研究，保证选用正确工具。B.4.使用方法研究减少由于不良布置之工作量。B.5.利用方法研究与操作人员训练，减少因不良工作法而增之工作量。25​（3）分析并消除因制造方法不当而增加之工作量（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效时间改善对策C.1.过多之产品种类,增加停用或短用现象。C.2.缺乏标准，增加停用及短用现象。C.3.设计变更，因停工及重复工作而增加无效时间。C.4.工作及定货之计划恶劣，增加人员及机器之停用时间。C.1.利用市场研究及减少规格，减少制品复杂而生之停用时间。C.2.加强标准化减少由短暂使用而来停用时间。C.3.产品发展，减少由变更设计而来无效时间。C.4.根据工作衡量之生产管制，减少不良计划而来之停用时间。26​（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效时间改善对策C.5.因计划恶劣，致缺少原料，因而增加人机之停用时间。C.6.工场障碍，增加人机停用时间。C.7.工场情况恶劣，因废品及再加工而增加之无效时间。C.8.工场情况恶劣，迫使工人休息，而增加无效时间。C.9.因意外事件而增加无效时间C.5.加强物料管制，减少因缺料而来无效时间。C.6.加强预防保养，减少因故障而来之机停用无效时间。C.7.加强预防保养，减少因不良情况来之无效时间。C.8.根据工作衡量之生产管制，减少不良计划而来之停用时间。C.9.加强安全措施减少因意外事件而之无效时间。27​（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效（5）分析并消除作业员引起之无效时间作业员控制内之无效时间改善对策D.1.不到，迟到及怠工增加无效时间。D.2.工作粗心，因废品及再加工而增加之无效时间D.3.因意外事件增加无效时间。D.1.健全人事制度及建立奖励办法减少不到工等无效时间。D.2.改善人事制度及操作训练，减少由粗心而来的无效时间。D.3.加强安全训练减少由意外事件而来之无效时间。28​（5）分析并消除作业员引起之无效时间作业员控制所以在提高工作效率，订定工作标准的过程中，首先要做的事，就是要把工作中所隐藏的这些无效动作所引起的无效工作量与无效时间，设法予以取消。通常良好的管理制度，其作用常仅能促使工作加快而已，如果未能浪费人力时间的无效因素除去，绝不能获得真正有效的理想成果。所以，“工作简化”之基本原则，就是将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间，设法予以取消，或尽可能予以减小，以使整个工作时间得以缩短，而提高效率，完成改善工作所希求的目标。29​所以在提高工作效率，订定工作标准的过程中，首三、「工作简化」（一）一般人常用以增加生产力的方法（二）什么是真正有效增加生产的第一条路有效增加生产走的第一条路，应该永远是：

改善工作提高效率增加生产增加资源（包括人力、时间、物力场所、金钱等）增加生产30​三、「工作简化」（一）一般人常用以增加生产力的方法尽量利用每一机器之能力改善材料之种类用量之供应缩短工时提高效率轻松愉快「工作简化」为达到有效生产的积极性管理工具积极性管理工作简化人员MAN材料MTL机器MACHINE工作简化的对象工作简化的目标工作简化的结果有效生产31​「工作简化」为达到有效生产的积极性管理工具积极性工作简化人员如何才能真正的增加生产？

工作简化工作人员

增加生产32​如何才能真正的增加生产？32​实施科学管理之过程

4科学管理成功实施3建立其他各种标准2建立时间标准1建立方法标准33​实施科学管理之过程432133​肆、工作改善具体方法一、工作改善之起点：

动作分析的实施以及动作经济原则的应用其目的均在改善工作，减少疲劳，提高效率，发挥最大的生产力。工作改善，必须从排除下列工作开始：

1、需要用力气的工作。2、不自然的姿势。3、需要注意力的工作。4、不喜欢的工作。以上四者，均是工作改善的重点，只要稍加留意，就可发现许多工作可以大大改善。

34​肆、工作改善具体方法一、工作改善之起点：34​二、如何有效地进行工厂改善：1、实施效率管理：例如实施绩效管理（PAC制度）2、对领班给予IE课程训练：丰田汽车公司的领班是一流的工业工程3、全体的改善活动：以领班为中心，与全体作业员做工作改善，降低不良，排除浪费。4、要有改善专案：由IE担任专案负责人，作计划与分析。提案制度施行。35​二、如何有效地进行工厂改善：1、实施效率管理：例如实施绩效管三、5W1H与ECRS改善重点

（一）5WIH检讨：慎密且以一定顺序检讨有关

该工作的所有事实

1、明确理由与主体的质询（1）做什么？（What）（2）为何要那样做？？（Why）（3）理由是什么？（4）应该做什么？

2、明确时期或顺序的质询

（1）何时做？（When）（2）为何在那时做？（3）可否在其他的时候做？

36​三、5W1H与ECRS改善重点

（一）5WIH检讨：慎密且3、明确场所的质询

（1）在何处做？（Where）（2）为何在该处做？（3）可否在他处做？（4）应该在何处做？4、明确作业员的质询

（1）何人做？（Who）（2）为何由他做？（5）可否别人做？（4）由何人来做？5、明确方法的质询

（1）如何做？（How）（2）为何要那样做？（3）有没有其他方法？（4）应该如何做？

37​3、明确场所的质询37​

（二）ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔

除、合并、重排与简化四者

1、剔除

（1）剔除以手作为持物工具的工作。（2）剔除不方便或不正常的动作。（3）剔除必须使用肌力才能维持的姿势。（4）剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。（5）剔除危险的工作。（6）剔除所有不必要的闲置时间。

2、合并

（1）合并各种工具，使成为多用途/（2）合并可能的作业。（3）合并可能同时进行的动作。

38​

（二）ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔

3、重排（1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。（2）组作业时，应把工作平均分配于各成员。（3）把工作安排成清晰的直线顺序。4、简化（1）使用最低级次的肌肉工作。（2）减少视觉动作并降低必须注视的次数。（3）保持在正常动作范围内工作。（4）缩短动作距离。（5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。39​3、重排39​

5WIHECRS

Why

What

where

When

Who

How

的质询导致

的质询导致

的质询导致

除去（Elimination)结合重排简化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)40​5WIH四、浪费之种类及排除

（一）丰田公司的七大浪费

丰田生产方式所追求的就是彻底消除浪费。像丰田公司他们已经进行了相当程度的改善，所以再进一步要发现浪费比要消除浪费来得困难。因此他们就把现场的浪费明确分为七类，并展开全员参加消除浪费之活动。41​四、浪费之种类及排除

（一）丰田公司的七大浪费

一、生产过剩之浪费二、停工等待之浪费三、搬运之浪费四、加工本身之浪费五、库存之浪费六、动作之浪费七、制造不良之浪费42​一、生产过剩之浪费42​不管是什么企业，在他们工厂里这“七大浪费”一定是处处可见。所以在引进丰田生产方式初期，固然对方式本身要研究，但是最好能够从消除浪费的具体方式上下手较为有效。在丰田公司他们消除浪费之特点乃在于从“生产过剩之浪费”方面下手。“生产过剩”除了指量方面的过剩之外，还有日程上的提前生产，以往通常把它认为是好事。因为他们除了把预定的工作完成之外，还把将来要做的事也都做了，讲起来实在是项好事。43​不管是什么企业，在他们工厂里这“七大浪费”一定是不过，在丰田方面他们并不这样认为。因为工作进度超前，本来应该是停工等待的时间却变为下一个作业，因此就把停工等待的浪费给遮掩了。这样下去，在制品自然就堆积如山。有时还要把在制品搬动，或重新堆积，产生了许多额外的工作。而且生产不良时，要追究原因也就很苦难。像这样因为浪费而产生了更多的浪费，使得浪费之发现就更加困难。生产过剩之浪费会把其他的浪费涵盖住，所以就被认定为恶心重大的浪费。说不定有人并不赞同这项富贵的浪费，不过如果对这项生产过剩的浪费没有正确体认的话；你就无法真正了解丰田生产方式了。44​不过，在丰田方面他们并不这样认为。因为工作进度超伍、改善成果的评估

1、管理项目选择的要领认清本单位之任务，职掌掌握本单位之工作重点以QCDSM的观念着手（品质、成本、交期、安全、士气）统计过去的实绩作为基准设定之参考逐步向更好的目标挑战45​伍、改善成果的评估

1、管理2、各单位生产力管理基准项目（范例）（1）生产单位：1.月平均薪资＝2.产品周转率＝3.产品检验合格率＝4.每人工小时产值或附加价值＝全年人工费用月平均作业员人数÷12全年净销货收入产品月平均库存金额检验合格产品数量生产数量每月产值（或附加价值）全月全公司工作时数46​2、各单位生产力管理基准项目（范例）（1）生产单位：全年人工5.每机械小时产值或附加价值＝6.每机械小时生产费用＝7.机械设备使用率＝8.每个作业员的生产金额＝每月产值（或附加价值）每月机械的使用时间机械价格＋附带发生的费用每台机械预估使用时间实际使用时间标准使用时间生产金额作业员人数47​5.每机械小时产值或附加价值＝每月产值（或附加价值）机械价格9.每个作业员的附加价值或加工金额＝10.人工费用对附加价值率＝11.收率＝附加价值（或加工金额）作业员人数附加价值人工费用生产量原材料48​9.每个作业员的附加价值或加工金额＝附加价值（或加工金额）附12.作业效率：作业效率＝生产效率＝作业效率＝作业效率＝产出工时投入工时实际生产量计划.标准生产量计划.标准作业时间实际作业时间实际作业时间产量目标产量49​12.作业效率：作业效率＝产出工时实际生产量计（2）间接部门：1.采购业务基本数值＝采购金额（品种别）、供应商数（品种别、行业别）、采购件数（订购、交货）、采购单价（主要品）、采购费用（成本）、采购人员数、赊购金额、事故件数（不良、延误）。管理指数＝每人购买件数、每人购买金额、验收不良率、交期延误率、每件采购费用、单价降低率（继续购买物品）、采购成本率（采购费用/采购金额）、平均支付期间。50​（2）间接部门：50​2.仓库业务基本数值＝入库件数（品种别重量）、出库件数（及金额、重量）、人数、储存费用（管理费用）、库存品种、缺货次数、库存量（金额、重量）、盘存损失（缺减数量）、呆料存量。管理指数＝每人入库件数、每人出库件数、每人出库金额、盘存损耗率、呆料库存率、缺货率、库存品周转率（或天数）、每单位储存费用。​2.仓库业务​3.销售业务基本数值＝销货金额（品种别）、折让退货金额（件数）、销货件数、应收未收款、总利益（毛利）、销售费用（成本）、推销员人数、顾客数。管理指数＝每人销货收入、1件平均销售金额、每人毛利、销货成本率、应收未收周转率（回收期间）、每人平均顾客数。52​3.销售业务52​4.生产管理业务基本数值＝生产金额（加工金额）、生产品种数、工时（实际工作时间、内容别）、产量工时（标准工时×生产量）、订货数量、人数（直接工、管理部门）、不良数（损失时间）、在制品数量（制程别）、管理费用（部门费用）。管理指数＝每人生产量、每人生产金额（加工金额）、作业效率（产量工时/实际工时）、在制品停滞时间（周转率）、管理部门每人生产量（订单数）、管理部门每人直接人数（直接工时）、直接、间接比率（间接工/直接工）、交期延误率（完成品）管理费用率（每单位生产金额）。53​4.生产管理业务53​树立质量法制观念、提高全员质量意识。11月-2211月-22Monday,November7,2022人有改善的能力，事事有改善的余地。00:18:0800:18:0800:1811/7/202212:18:08AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2200:18:0800:18Nov-2207-Nov-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。00:18:0800:18:0800:18Monday,November7,2022安全在于心细，事故出在麻痹。11月-2211月-2200:18:0800:18:08November7,2022整顿-提高工作效率。2022年11月7日12:18上午11月-2211月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。07十一月202212:18:08上午00:18:0811月-22按章操作莫乱改，合理建议提出来。十一月2212:18上午11月-2200:18November7,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/11/70:18:0800:18:0807November2022雪怕太阳草怕霜，办事就怕太慌张，绊人的桩不在高，违章的事不在小。12:18:08上午12:18上午00:18:0811月-22一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。11月-2211月-2200:1800:18:0800:18:08Nov-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/11/70:18:08Monday,November7,2022创新突破稳定品质，落实管理提高效率。11月-222022/11/70:18:0811月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。11月-2211月-22工作合理化

成本降低55​工作合理化

成本降低1​壹、工作合理化的目的：

－－提高生产力，降低成本一、生产力的意义产出（产品、服务）生产力=投入（人力、资本、机器、方法）生产力是指一个经济体系，利用各种投入资源的产出成果，是以产出与投入的比率来表示，在生产周程中所投入的资源有劳力、资本和技术，所产出的是产品和服务。由于劳力和技术必须藉着机器设备和工具而发生作用，而原料、机器设备、劳工、资本和时间又必须依赖管理制度互相配合。因此影响生产力之因素取决于人、机器设备和制度三方面。56​壹、工作合理化的目的：

－－提高生产力，降低要提高生产力最快的捷径是先根据影响生产力的因素项目实际情形进行检核，发觉其问题和缺失然后找出应改善的方向和应检讨的单位，再根据改善的方向研拟改进方法，估计所需经费和预定进度而编订提高生产力计划，然后评估决定优先顺序，进行改善工作。提高生产力，就是希望以最少的人力、物力，获得最多最好的产出金额，或附加价值。生产力＝产出（产品、服务）/投入（人力、资本、机器、方法）

57​要提高生产力最快的捷径是先根据影响生产力的因素项二、提高生产力的方法●减少人力物力、获取同品质、同产量、同价值的产出。●以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。●以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。58​二、提高生产力的方法4​贰、合理化的手法——工作方法改善一、合理化的意义消除浪费——“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”无意义〔搬运、堆积、不良品修理〕价值加附生产虽必要但不产生附加价值无效作业浪费实际作业附带作业必要准浪费消除浪费提高附加价值59​贰、合理化的手法——工作方法改善一、合理化的意义无二、合理化——改善现场的步骤1、现状分析——●制程了解●作业观测●观测资料分析2、改善案拟订—●决定改善目标

工时30%

空间30%

WIP50%●拟定改善案

60​二、合理化——改善现场的步骤6​3、准备——●试行●检讨及修订●治、夹具、设备之制作4、实施、追踪——●执行●成果汇集●效益评估61​3、准备——●试行7​三、合理化工作的推动

规划

执行1、单位：生产技术（IE、ME）现场。2、职责：规划新的、合理的作实际实施该作业方法。业方式（法）3、条件：知道如何选择配置治知道使用秘决，充分使用夹具、设备及高效率生产良品。之生产方法。4、角色：优良的铸剑家。优良的剑术家。5、工作：协助现场完成改善，主动发现问题，加以改善克服，依执行时发觉的缺点充分发挥现场人员的“脑力资源”。作为以后规划之参考。62​三、合理化工作的推动8​

四、合理化的目的

劳资共存共需的思想提高效率、生产良品达成作业环境合理化作业员稳定化生产合理化降低成本公司日益发展员工收入日益提高双方目标、观念统一全员改善舒适环境，可提高工作士气合理薪资/人事制度合理化的生产线消除各种浪费唯有提高生产效率降低成本，公司才能生存及发展，公司有发展性，员工生活才有保障。63​四、合理化的目的五、合理化的方法

提高生产效率降低工时每人产出增加省人化求改进的精神作业重新安排求变改善设备改善LAYOUT改善作业改善自动化使员工发自内心，自我要求的合理化，改善决心是唯一可不断“精益求精”和持续的原动力。好，还要更好64​五、合理化的方法提高生产效率降六、合理化的内容

1、物料搬运（MATERIALHANDLING）

设法降至最低限度不会产生附加价值搬动愈多，损失浪费愈大对生产流程中，库房—加工—生产—成品库房，以物流图予以分析检讨不必要的物料搬运（M.H.)。物料之搬运输送65​六、合理化的内容设法降至最低限度不会产生附加价值对生产改善要点：•必要的工具，物料放置于离手最近处。•工件之搬运作业高度水准。•台车小型化•消除弯腰、转身搬运的作业。使用M.H.三大敌：•堆高机－上下车或架之搬运。•滚筒输送机－不能当台车使用而是工作桌。•吊车－空间等待长，转动速度慢，应有其他设备协助，减少上下动作。（CRANETMONORAILHOIST）升降机66​改善要点：•必要的工具，物料放置于离手最近处。12​

2、LAYOUT考虑要点：●物流顺畅否。●减少搬运浪费。●与M.H.相配合。

LAYOUT改善前注意点：●物料出入口检讨●工程顺序之检讨●建筑物部门间位置之检讨●生产线之形状●直线型L型U型●（ONEPIECEFLOW）67​13​LAYOUT审查●物流顺否？●制程连续否？●物料HANDLING方式与设备之考虑？●操作员作业空间、动线、物料取放方便否？●设备维修方便否？

68​LAYOUT审查14​七、合理化流程作业1、流程作业之意义2、流程化作业之条件①2工程(人)以上要分站分工。个人独自从头做起虽分工但各站间有半成品、无流动分工流程作业②③分工要直接连续作业，不可中间有半成品堆放。线平衡需考虑。69​七、合理化流程作业个人独自从头做起虽分八、合理化组立线规划1、生产能力

①生产一个产品的时间——周程时间(CYCLETIME)480分/日—总宽放时间需求日产量②生产线速度(LINESPEED)

每一周程距离(PITCH)周程时间(CYCLETIME)=周程时间(CYCLETIME)=生产线轮带速度(LINESPEED)

CONVEYOR拖板PITCH70​八、合理化组立线规划=周程时间(CYCLE

2、半成品（WIP）的降低

①目的●一件流(ONEPIECEFLOW)●搬运作业，间接作业之减少。●WIP愈少，不良品的发觉愈快，原因的探讨及对策，也愈迅速容易。●减少空间浪费。●生管排程，进度掌握容易。71​2、半成品（WIP）的降低17​3、生产同步化①等待的时间②副线与主线③缩短换模时间。④缩小生产批量。4、生产线定员制①缺席、离职人员之替补，以维持生产线之运作。②多能工之训练。③预备员改善班。零为同步化同步化72​零为同步化同步化18​

定员制代工预备员备料生产线的改善改善班教育训练●IE●气压●油压●电气●机械设计线上优秀人员调出73​定员制代工预备员备料生产线的改善叁、工作简化一、「工作简化」之意义「工作简化」（WorkSimplification）为科学管理之工具。其目的即在利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作者轻松愉快。实施「工作简化」，可以：节省动作减少工时提高效率降低成本增加利润提高工资74​叁、工作简化一、「工作简化」之意义20​二、「工作简化」之基本原则

（一）你知道改善的对象是什么？

动作工作（二）「工作简化」之基本原则改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术不足而效率低落的原因，设法加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要。

75​二、「工作简化」之基本原则（一）你知道改善的对象是(1)将制造总工时分析为五个部分。制造总工时之构成如下图所示。其中基本工作量无可再减之最小操作时间，为理想的情况。其余四项为过分之工作量，理论上可以减到零，但在实际作业中，只能尽量减少，不易达到的水准。如能减少不需要的工作量，效率自然提高。76​(1)将制造总工时分析为五个部分。22​

在操现作行所之需情之况总下时间总工作量总无效时间

ABC

D产品及/或操作之基本工作量因产品设计或规格方面之疵病而增加之工作量因制造或操作之不当而增加之工作量因管理缺陷而生之无效时间工人控制范围内之无效时间77​

（2）分析并消除因产品设计或规格方面之缺点而增加

工作量及对策：因产品而增加之工作量改善对策A.1.产品之不良设计阻止采用最经济程序。A.2.缺乏标准，阻止采用大量生产程序。A.3.不当之品质标准而增加不必要之工作。A.4.不良设计，而移送过量之材料。A.1.制品发展减少设计缺点之过份工作量。A.2.加强标准化使大量生产方法可以应用。A.3.研究市场、顾客与制造方法，保证正确品质标准。A.4.发展产品设计减少过量原料之工作量。78​（2）分析并消除因产品设计或规格方面之缺点而增加（3）分析并消除因制造方法不当而增加之工作量

及改善对策：因制造方法而增加之工作量改善对策B.1.使用错误机器。B.2.制法操作不当，或在不良情况下操作。B.3.使用错误工具。B.4.布置不良，致生浪费搬运。B.5.操作人之不良工作方法。B.1.改善程序计划保证正确机器。B.2.使用程序计划及研究，保证正确操作方法。B.3.使用程序计划研究，保证选用正确工具。B.4.使用方法研究减少由于不良布置之工作量。B.5.利用方法研究与操作人员训练，减少因不良工作法而增之工作量。79​（3）分析并消除因制造方法不当而增加之工作量（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效时间改善对策C.1.过多之产品种类,增加停用或短用现象。C.2.缺乏标准，增加停用及短用现象。C.3.设计变更，因停工及重复工作而增加无效时间。C.4.工作及定货之计划恶劣，增加人员及机器之停用时间。C.1.利用市场研究及减少规格，减少制品复杂而生之停用时间。C.2.加强标准化减少由短暂使用而来停用时间。C.3.产品发展，减少由变更设计而来无效时间。C.4.根据工作衡量之生产管制，减少不良计划而来之停用时间。80​（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效时间改善对策C.5.因计划恶劣，致缺少原料，因而增加人机之停用时间。C.6.工场障碍，增加人机停用时间。C.7.工场情况恶劣，因废品及再加工而增加之无效时间。C.8.工场情况恶劣，迫使工人休息，而增加无效时间。C.9.因意外事件而增加无效时间C.5.加强物料管制，减少因缺料而来无效时间。C.6.加强预防保养，减少因故障而来之机停用无效时间。C.7.加强预防保养，减少因不良情况来之无效时间。C.8.根据工作衡量之生产管制，减少不良计划而来之停用时间。C.9.加强安全措施减少因意外事件而之无效时间。81​（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效（5）分析并消除作业员引起之无效时间作业员控制内之无效时间改善对策D.1.不到，迟到及怠工增加无效时间。D.2.工作粗心，因废品及再加工而增加之无效时间D.3.因意外事件增加无效时间。D.1.健全人事制度及建立奖励办法减少不到工等无效时间。D.2.改善人事制度及操作训练，减少由粗心而来的无效时间。D.3.加强安全训练减少由意外事件而来之无效时间。82​（5）分析并消除作业员引起之无效时间作业员控制所以在提高工作效率，订定工作标准的过程中，首先要做的事，就是要把工作中所隐藏的这些无效动作所引起的无效工作量与无效时间，设法予以取消。通常良好的管理制度，其作用常仅能促使工作加快而已，如果未能浪费人力时间的无效因素除去，绝不能获得真正有效的理想成果。所以，“工作简化”之基本原则，就是将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间，设法予以取消，或尽可能予以减小，以使整个工作时间得以缩短，而提高效率，完成改善工作所希求的目标。83​所以在提高工作效率，订定工作标准的过程中，首三、「工作简化」（一）一般人常用以增加生产力的方法（二）什么是真正有效增加生产的第一条路有效增加生产走的第一条路，应该永远是：

改善工作提高效率增加生产增加资源（包括人力、时间、物力场所、金钱等）增加生产84​三、「工作简化」（一）一般人常用以增加生产力的方法尽量利用每一机器之能力改善材料之种类用量之供应缩短工时提高效率轻松愉快「工作简化」为达到有效生产的积极性管理工具积极性管理工作简化人员MAN材料MTL机器MACHINE工作简化的对象工作简化的目标工作简化的结果有效生产85​「工作简化」为达到有效生产的积极性管理工具积极性工作简化人员如何才能真正的增加生产？

工作简化工作人员

增加生产86​如何才能真正的增加生产？32​实施科学管理之过程

4科学管理成功实施3建立其他各种标准2建立时间标准1建立方法标准87​实施科学管理之过程432133​肆、工作改善具体方法一、工作改善之起点：

动作分析的实施以及动作经济原则的应用其目的均在改善工作，减少疲劳，提高效率，发挥最大的生产力。工作改善，必须从排除下列工作开始：

1、需要用力气的工作。2、不自然的姿势。3、需要注意力的工作。4、不喜欢的工作。以上四者，均是工作改善的重点，只要稍加留意，就可发现许多工作可以大大改善。

88​肆、工作改善具体方法一、工作改善之起点：34​二、如何有效地进行工厂改善：1、实施效率管理：例如实施绩效管理（PAC制度）2、对领班给予IE课程训练：丰田汽车公司的领班是一流的工业工程3、全体的改善活动：以领班为中心，与全体作业员做工作改善，降低不良，排除浪费。4、要有改善专案：由IE担任专案负责人，作计划与分析。提案制度施行。89​二、如何有效地进行工厂改善：1、实施效率管理：例如实施绩效管三、5W1H与ECRS改善重点

（一）5WIH检讨：慎密且以一定顺序检讨有关

该工作的所有事实

1、明确理由与主体的质询（1）做什么？（What）（2）为何要那样做？？（Why）（3）理由是什么？（4）应该做什么？

2、明确时期或顺序的质询

（1）何时做？（When）（2）为何在那时做？（3）可否在其他的时候做？

90​三、5W1H与ECRS改善重点

（一）5WIH检讨：慎密且3、明确场所的质询

（1）在何处做？（Where）（2）为何在该处做？（3）可否在他处做？（4）应该在何处做？4、明确作业员的质询

（1）何人做？（Who）（2）为何由他做？（5）可否别人做？（4）由何人来做？5、明确方法的质询

（1）如何做？（How）（2）为何要那样做？（3）有没有其他方法？（4）应该如何做？

91​3、明确场所的质询37​

（二）ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔

除、合并、重排与简化四者

1、剔除

（1）剔除以手作为持物工具的工作。（2）剔除不方便或不正常的动作。（3）剔除必须使用肌力才能维持的姿势。（4）剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。（5）剔除危险的工作。（6）剔除所有不必要的闲置时间。

2、合并

（1）合并各种工具，使成为多用途/（2）合并可能的作业。（3）合并可能同时进行的动作。

92​

（二）ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔

3、重排（1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。（2）组作业时，应把工作平均分配于各成员。（3）把工作安排成清晰的直线顺序。4、简化（1）使用最低级次的肌肉工作。（2）减少视觉动作并降低必须注视的次数。（3）保持在正常动作范围内工作。（4）缩短动作距离。（5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。93​3、重排39​

5WIHECRS

Why

What

where

When

Who

How

的质询导致

的质询导致

的质询导致

除去（Elimination)结合重排简化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)94​5WIH四、浪费之种类及排除

（一）丰田公司的七大浪费

丰田生产方式所追求的就是彻底消除浪费。像丰田公司他们已经进行了相当程度的改善，所以再进一步要发现浪费比要消除浪费来得困难。因此他们就把现场的浪费明确分为七类，并展开全员参加消除浪费之活动。95​四、浪费之种类及排除

（一）丰田公司的七大浪费

一、生产过剩之浪费二、停工等待之浪费三、搬运之浪费四、加工本身之浪费五、库存之浪费六、动作之浪费七、制造不良之浪费96​一、生产过剩之浪费42​不管是什么企业，在他们工厂里这“七大浪费”一定是处处可见。所以在引进丰田生产方式初期，固然对方式本身要研究，但是最好能够从消除浪费的具体方式上下手较为有效。在丰田公司他们消除浪费之特点乃在于从“生产过剩之浪费”方面下手。“生产过剩”除了指量方面的过剩之外，还有日程上的提前生产，以往通常把它认为是好事。因为他们除了把预定的工作完成之外，还把将来要做的事也都做了，讲起来实在是项好事。97​不管是什么企业，在他们工厂里这“七大浪