公司常用咨询方法论梳理

公司常用咨询方法论梳理返回目录使用说明本文档的编写是咨询内部人员学习交流之用，主要对咨询常用的理论和方法进行系统性的整理，方便大家调用和学习编写目的本文档介绍了各理论和方法的主要用法，并举例说明，大家可以直接调用框架，修改内容后即可使用通过在目录中点击链接即可到达指定位置，点击右上角的”返回目录”按钮可返回目录页使用方法本材料的完善是一个长期过程，此次作为讨论版，希望能够抛砖引玉，请各位咨询专家提出建议和意见，以不断完善此材料此材料不可避免存在一些错漏，后续将继续充实内容进行优化后续优化返回目录目录战略管理Swot分析、

PEST分析、

麦肯锡7s分析、五力模型、波士顿矩阵、通用矩阵、平衡计分卡、企业价值链营销4P-4C-4R、体验式营销、资费管理4阶段、品牌健康度、AIDA模型、精准营销、病毒式营销、整合营销、长尾理论、营销闭环管理框架、购买咨询人员服务、渠道客户满意度、客户期望值管理、KANO服务质量模型、电子渠道功能框架、客户类心理类马斯洛需求理论、客户画像视图、峰终定律、让渡价值、感觉适应定律、心理定势、人力资源、组织、IT流程RACI模型、返回目录SWOT分析法SWOT分析法：即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出；主要用法：通过评价企业的优势、劣势、竞争市场上的机会和威胁，对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位，将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，从而制定企业战略；优点：SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，用系统的思想将相互独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；缺点：SWOT分析采用定性分析方法，不可避免地带有精度不够的缺陷，并带有一定程度的主观臆断；Strength优势Weakness劣势Opportunities机会Threats威胁内部因素外部因素提示：SWOT分析后一定要得出一个确定的结论，不能为了分析而进行分析返回目录SWOT分析示例—重组后中国移动SWOT分析Strength（优势）客户资源：在移动用户规模与个人高端用户方面处于绝对优势；业务能力：领先的移动业务运营体系，市场和品牌经营能力较强，业务创新能力强管理水平：较高的企业管理水平，强大的企业执行力Weakness（劣势）固网资源：合并铁通所带来的固网资源相对较弱；TD风险：所运营的TD网络与其他3G标准相比，产业链尚不成熟；企业市场：单一的移动业务，不具备优势Opportunities（机会）TD作为国家自主创新战略的重要支点，有利于争取政策资源；政府鼓励“走出去”的国际化战略，可望进入高成长的新兴市场Threats（威胁）竞争对手实力增强，且在3G移动技术和固网资源方面具有优势，有能力形成更大的挑战；可能面临不对称监管政策SWOT客户：适度发展农村市场，以网络、服务质量和应对性价格杠杆巩固城市家庭和集团客户网络：继续优化GSM网，进一步与对手拉开差距，同时适度发展TD网络，等待TD成熟业务：以GSM主打语音市场，TD主打数据市场，加快互联网领域部署，提升增值业务水平市场：发挥品牌优势，以优质的通信质量和优质的客户服务为诉求近期策略返回目录PEST分析经济环境分析Economic

Factors经济增长货币政策利率、汇率、投资就业技术环境分析Technological

Factors技术变革速度产品生命周期新技术社会文化自然环境分析Socialcultural

Factors人口、地理、教育生活方式、社会价值生态保护政治、法律环境分析Political

Factors政府政策国家法律，地方法律地方法规PEST分析PEST分析法：是外部环境分析的基本工具和方法，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响；主要用法：通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价各因素对企业战略目标的影响；提示：PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境分析，做不好就成了花架子，假、大、空返回目录麦肯锡7s分析法Strategy(战略)Structure(组织结构)Style(企业风格)Skill(组织能力)Staff(人才)Shared

Value(企业价值观)System(组织制度)7S分析法：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略是远远不够的，还需要考虑其它因素；主要用法：在企业管理中，需要综合考虑公司的软硬件资源，在管理咨询中经常用此模型对企业管理中的短板进行诊断；硬件因素战略；组织结构；组织制度软件因素企业价值观；企业风格；人才能力返回目录五力模型—五方力量的综合分析五力模型分析法：

Michael.Portor

于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，

可有效地分析客户的竞争环境

，对企业战略的制定影响深远；主要用法：通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行业的基本竞争态势；缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性；新进入者威胁现有竞争者威胁集中度、均衡度增长趋势、固定成本产品差异、品牌优势转换成本、退出壁垒替代产品威胁供应商谈判能力客户谈判能力进入壁垒、规模经济产品差异、品牌优势转换成本、资本要求销售渠道、政府约束生产者集中度、替代品供应供应商数量、产品差异品牌优势、转换成本购买者信息、一体化能力购买者集中度、购买者信息转换成本、产品可选择性价格/购买总量、产品差异客户价格敏感度、忠诚度替代品数量性能价格比转换成本技术趋势返回目录五力模型示例—中国移动五力分析电信、联通固网资源优势较大电信、联通全业务运营能力增强竞争对手3G产品成熟度高、终端多竞争对手集团客户资源多，稳定性高设备制造商竞争激烈，谈判能力较弱内容提供商规模较小，竞争激烈，谈判能力较弱客户选择性较多客户换号成本低，很便利客户对服务、内容等品质要求逐渐增强客户：保持个人客户规模优势，加大集团客户发展力度网络：继续优化GSM网，积极发展TD网络，促进TD成熟，有计划的完善固网资源业务：加快增值业务发展步伐，提高SP、CP等伙伴积极性，提升增值业务水平服务：发挥品牌优势，以个性化的客户服务为建设诉求，达到以服务稳定客户的目标近期策略新进入者威胁小国家对运营商实施强管制通信行业进入成本高通信行业具有天然的规模优势替替代代产产品品威威胁胁较较大大网络即时通信产品规模大，用户多网络电话类产品虽然受管制，但是发展较快，分流语音业务明显现有竞争者威胁大供应供商应谈商判谈判能能力力弱弱客客户户谈谈判判能能力力较较强强返回目录波士顿矩阵明星产品瘦狗产品发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位高低高低现金牛产品波士顿矩阵：

是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题；主要用法：通过分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化，决定如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益；发展战略：不必再增大投资，成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾问题产品 发展战略：选择性投资战略，重点扶持将来有希望成为明星的产品，其它产品则采取观望政策发展战略：撤退战略，减少批量，逐渐撤退，淘汰部分产品，将剩余资源向其它产品转移市场增长率返回目录波士顿矩阵示例—中国移动主要增值产品分析明星产品问题产品瘦狗产品高低高低现金牛产品市场增长率手机阅读手机支付移动搜索手机彩铃飞信无线音乐俱乐部问题产品：资源侧重于手机阅读和手机支付产品，有希望成长为明星产品明星产品：继续投入资源在移动搜索等明星产品，扩大市场份额，增强市场竞争力现金牛产品：逐步减少对手机彩铃、手机报等产品的投入力度，回收资金支持其它产品近期策略返回目录通用矩阵高低成长—渗透发展性投资选择性投资或剥离选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的投资或剥离收获现金有控制的收获快速推出或作为攻击性业务高低中中市场吸引力竞争地位通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法主要用法：通过分析业务的市场吸引力和所处的竞争地位，对战略事业单位的业务组合进行规划，市场吸引力和竞争地位需要综合分析多种影响因素来确定；主要优点：通用矩阵是波士顿矩阵发展而来，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度市场吸引力影响因素产业增长率、市场价格市场规模、获利能力市场结构、竞争结构技术因素、社会政治因素竞争地位影响因素相对市场份额

、市场增长率买方增长率

、产品差别化生产技术

、生产能力管理水平返回目录平衡计分卡平衡计分法:（BalancedScorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出；主要用法：通过对企业运营的各个维度进行打分，对企业的运营绩效进行考核，也可以作为一种战略管理方法在企业运用；主要优点：兼顾到企业运营的各个方面，包括长远战略目标、短期财务经营目标、外部股东、客户评价、内部管理效率、绩效考核、管理与学习的成长过程等方面财务角度我们在股东眼里的表现？142公司愿景公司战略3内部流程角度什么是关键成功因素，什么业务流程最优客户角度我们在客户眼里的表现？学习与成长角度我们能保持创新，变化和不断提高返回目录平衡计分卡示例—中国移动公司KPI考核中国移动KPI考核指标1、利润2、营运收入3、资本开支占收入比4、客户满意度5、网络运行质量6、数据增值业务7、

TD客户数8、中高端客户数9、集团客户业务10、扣减分事项11、总资产报酬率净利润EBITDA

率22分16分8分10分8分8分8分6分6分-15分8分15分7分综合满意度客户感知短板满意度5分5分3分3分掉话率接通率数据业务下载速率2分5分数据增值业务收入战略型数据业务使用用户数3分4分集团信息化收入重要集团客户覆盖率4分返回目录企业价值链人力资源与技术管理财务管理服务质量管理经营分析与决策支持企业利润通信工程建设新业务开发市场营销客户服务支援活动主要活动网络资源管理网络资源运维计费账务订单管理企业价值链：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述；主要用法：将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户认识客户生存中相关各链条的优势，以及存在的问题；主要优点：能清晰的看到企业运营的各环节优缺点，明确企业的核心竞争力和需要改进的链条电信企业价值链返回目录企业价值链示例—中国移动价值链分析人力资源与技术管理财务管理服务质量管理经营分析与决策支持企业利润通信工程建设新业务开发市场营销客户服务支援活动主要活动网络资源管理网络资源运维计费账务订单管理网络建设领先移动公司在移动通信网络建设方面取得了优势，但优势慢慢减小新业务开发无优势移动公司新业务较多，但是并没有形成竞争对手无法逾越的壁垒网络系统运维领先移动公司正在建设基于客户和业务OSS综合运维系统，领先对手市场营销无优势移动公司营销方法和手段与竞争对手基本处于同一水平客户服务无优势移动公司客户服务工作相比竞争对手稍好，但还有很大提升空间核心能力：中国移动在网络建设和系统运维方面领先竞争对手，能力较强改善能力：还需要在新业务开发，精细化市场营销和个性化客户服务方面进一步提升能力近期策略返回目录4P-4C-4R：营销学组合经典理论产品product价格price促销promotion渠道place顾客需求Consumer’sNeeds客户支付成本Cost客户沟通Communication顾客购买便利性Convenience关系Relationship节省Retrenchment关联Relevancy报酬Rewards以企业自身为中心以顾客为中心4P-4C-4R：

4P、4C、4R理论，是营销学发展史上的三大经典营销策略组合理论

，是营销理论不断发展演变的过程；主要用法：4P是营销的策略和手段，而4C和4R则属于营销理念和标准；最常用的是4P理论，用来对目前公司经营的短板进行判断，并给出相应的改进建议4P理论 4C理论 4R理论返回目录4P分析示例—移动增值业务4P问题诊断4P诊断产品增值业务产品发展缺乏规划增值业务新产品研发速度慢增值业务产品没有以客户需求为出发点没有有效激励合作商开发新产品价格缺乏科学的产品定价体系大部分产品价格过高或过低缺乏闭环价格优化机制合作伙伴产品价格管理失控渠道原有语音业务渠道体系不适合增值业务现有增值业务推广渠道单一缺少社会渠道推广增值业务激励政策缺乏渠道推广增值业务效果评估体系促销缺乏全省统一的促销宣传计划缺乏闭环的促销管理体系促销以单个产品为主，没有横向联合促销活动过多，导致客户反感返回目录体验式营销农业经济工业经济服务经济体验经济生产原料为主制造商品为主分工服务为主互动体验为主感官情感思考行动关联体验式营销：站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键主要用法：在3G和增值业务不断丰富的情况下，运营商的运营活动重要目标是提升客户感知，而体验式营销是提升客户感知的重要理论支撑，也是提升客户感知的方法基础体验式营销5要素返回目录体验式营销—客户终生体验模型忠诚使用倾向知识认知购买前体验购买体验使用体验使用后体验体验阶段用户行为感官对外部刺激的接受和解释，始于感觉，是具有选择-性的心理活动。个体根据其动机、态度、社会地位及对市场营销活动独特性的知觉，对广告、产品、包装等做出反应。用户学习、获取能够帮助用户正确理解产品并有助于产生购买倾向性的信息。用户经过认知刺激和知识获取(学习)

的过程，对产品形成的主观映像。如果对产品感兴趣，就会形成购买决策以至于购买行为。用户购买产品后，开始使用产品，并在使用过程中形成对产品的满意感。用户在使用过程中获得预期或超乎预期的体验，对产品满意，从而对产品产生粘性，愿意再次购买，形成对产品的忠诚感。如果用户没有形成满意感，则会流失。返回目录体验营销示例—中国移动体验营销实践ATT体验店客户与电子渠道互动客户与营业厅人员互动接力体验活动宣传产品演示真机试用环境体验客户对实体渠道或网站的空间、色彩、氛围、气味、布局和硬件设施等产生心理感受互动体验客户在与渠道人员、设备和网站互动中产生的心理感受客户在接触到产品的品牌标识、广告宣传信息、人员销售和参与现场促销活动中，对产品产生的感知沟通体验客户在观察、触摸、模拟使用及真实使用过程中对产品的感受产品体验返回目录资费管理4阶段模型

示例 管理成本（复杂性）高低低高不同定价成熟阶段的特征简单定价成本定价法很少对与销售有关连的服务定价对成本及其产生来源只有很少的了解考虑

(不使用作业成本法)竞争导向基於对市埸环境感觉定价对成本的组成及来源要作中等程度的分析考虑市埸导向销售环境驱动的定价 •对成本要详细的了解及考虑价格包含很多的产品元素 •对市场及价格要作中等程度的分析及考虑主动引导外部的反馈来定价基於对市场环境的预判,内部及•全面的使用作业成本法考虑成本定价时考虑价值链定价成熟度主要用法：在资费类相关项目和产品中可以使用的方法论，用以判断目前的资费管理所处的阶段，从而确定目前的资费管理的主要方向和重点工作，为后面的产品推介奠定基础收入影响返回目录品牌价值模型及品牌健康度诊断模型历史传承品牌价值可感知的价值可感知的质量功能利益人格特征社会特征个人联系度健康高认知品牌推荐率使用率购买性美誉度认知度传播缺乏品牌推荐率使用率购买性美誉度认知度健康低认知品牌推荐率使用率购买度美誉度认知度虚名品牌推荐率使用率购买性美誉度认知度品牌健康度诊断：主要采用五个指标评价品牌健康，推荐度、使用率、购买性、美誉度、认知度；主要用法：在品牌、营销、宣传等项目和产品中可以使用此模型，从而判断运营商在品牌方面主要存在的问题，最终提出针对性的建议；返回目录AIDA模型吸引注意激发兴趣引发欲望促成购买行动AIDA模型渠道功能定位确定目标客户群确定客户的需求具有吸引力的营销推广活动产品介绍广告方式定价方式便捷的体验渠道基于客户价值感知的试用体验深入了解客户需求，引导客户购买欲望从客户需求角度对产品进行推荐提供多样化的促销方式，引发消费者的购买行为尽量多发挥各种沟通方式，强调差异化的产品和服务举例报刊杂志电视互联网站10086POP企业门户营业厅体验店营业厅体验店企业门户IVRAIDA模型：艾尔莫•里维斯在1898年首次提出，对消费者的说服效果具有层级性，所产生的影响可以逐层划分为注意（Attention）、兴趣（Interest）、愿望（Desire）和行动（Action）

；主要用法：在营销、渠道等项目和产品中经常使用此模型，判断运营商在营销和渠道运行过程中在AIDA模型的某阶段存在问题，从而提出针对性的建议和解决方案；返回目录精准营销—精确营销实时获取:用户的行为信息即时分析:客户需求最高点适时把握:最佳的营销时机客户需求/兴趣0客户1

的需求曲线客户n

的需求曲线t1t2惊喜一般营销时机抵触服务/业务多样化复杂化价值化客户需求个性化弹性化生活化变

化精确营销：精准营销于2005年由世界级营销大师菲利普·科特勒第一次提出。他对精准营销的描述是：“公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，越来越注重对直接销售沟通的投资”，精准营销必须具有精准定位、可度量和高效益的特点主要用法：营销类产品和解决方案需要达到的目标，许多BI产品都是精确营销的具体应用返回目录病毒式营销病毒式营销：病毒式营销利用的是用户口碑传播的原理，可以像病毒一样迅速蔓延，因此病毒式营销成为一种快速、高效、廉价的信息传播方式主要用法：在设计营销方案和营销支撑产品时，如果能达到病毒营销的效果，将具有较大的吸引力主要优点：营销费用低廉、传播高效、传播速度快手机彩铃病毒营销案例更多的客户通过电话听到此彩铃，开始定制，达到病毒营销的目的其它客户给此客户打电话听到此彩铃，按“1”键即可以定制此彩铃某客户定制了和你”音乐彩铃返回目录整合营销--Integrated

Marketing

Communication，IMC整合营销方法6、传播手段组合1、建立消费者资料库2、研究消费者4、发展沟通传播策略3、接触管理5、营销工具的创新整合营销：是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段——如普通广告、直接反映广告、销售促进合公共关系——并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化；主要用法：在设计营销、宣传、渠道类方案或产品时，可以用整合营销的理念进行指导和包装；返回目录长尾理论产品：个性化的产品，产品数量多，单个产品销售量少渠道：为了保证利润，必须采用成本很低的电子渠道对此类产品进行推广销售产品：重点推广规模化产品渠道：采用传统的规模化推广方式推广销售长尾理论：（The

Long

Tail）是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，以前看似需求极低，不可能产生利润的产品，由于成本降低和效率提高的因素，都会有人买卖而产生利润。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品相比，甚至更大主要用法：在说明销售量较小的个性化产品的重要性时可以用到长尾理论，另外在说明成本很低、效率较高的电子渠道的重要性时也需要长尾理论；返回目录营销闭环管理框架活动发起活动执行跟踪评估活动策划执行准备营销档次设计营销目标设定受理渠道选择ＦＡＱ设计宣传方案设计收益成本预算活动业务稽核营销活动审核活动基本信息目标客户筛选活动综合分析活动成本分析活动体系分析营销主题发起营销活动定制BOSS准备方案基本信息客服系统准备营销物料准备主动营销波次计划12345主动营销波次配置主动营销信息传输实际渠道成本录入实际宣传成本录入受理渠道监控记录宣传渠道监控记录客户服务监控记录主动营销数据接收业务受理数据接收主动营销监控分析业务受理监控分析主要用法：在设计营销类系统产品时需要考虑的闭环管理流程和具体操作事件；返回目录客户满意度客户满意度：CSR

(Consumer

satisfaction

research)，也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数；主要用法：通信行业一般通过和专业咨询公司合作对客户满意度进行调查，最后形成客户满意度调查报告，客户满意度调查的框架如下；通信行业客户满意度调查框架语音网络语音网络KPI信号覆盖范围通话畅通通话清晰程度新业务新业务KPI产品质量定制得到确认费用合理退定方便营销活动营销活动KPI促销方案合理活动办理方便宣传内容属实资费设计合理资费宣传清晰业务支撑话费准确可获得话费信息停机前通知缴费成功率营业厅系统故障办理成功率营业厅营业厅KPI营业环境等候时间营业员表现业务办理快捷热线热线KPI容易接通语音引导合理话务员整体表现业务办理方便解答咨询方面返回目录客户期望值管理客户期望值：客户期望是顾客用来与服务体验相比较的绩效标准和参考点，客户期望与客户满意度有着密不可分的关系，并对顾客作出消费决策起着重要作用；主要用法：客户期望值管理是客户服务的重要内容，通过合理的客户期望值管理，在服务水平基本持平的情况下，便可以有效提升客户的满意度，可以从另一个角度提升客户满意度，在营销、客服项目中可适度运用此理论；客户满意度三角定理示意图提高客户满意度方法提升客户服务体验增加服务内容提升服务质量降低客户期望合理制定服务承诺标准有效管理服务流程和宣传返回目录KANO质量模型基本需求不满足需求时，客户很不满意满足需求时，客户采取无所谓态度期望需求客户满意程度随客户需求满足程度不断提升，呈线性关系KANO模型：东京理工大学教授狩野纪昭提出，KANO模型定义了三个层次的顾客需求，基本型需求、期望型需求和兴奋型需求（惊喜需求），第一次将满意与不满意标准引人质量管理领域

；主要用法：KANO模型可以应用于客户服务管理中，针对不同的客户需求层次采用不同的客户服务标准和服务理念，达到提升客户满意度的目的；客户服务需求层次和客户满意度关系惊喜需求满足需求时，客户十分满意不满足需求，客户采取无所谓态度返回目录渠道功能渠道种类产品营销功能宣传 体验产品销售功能卡类 业务类客户服务功能咨询 投诉实体渠道电子渠道直销代理营业厅体验店自助服务点10086网站短信营业厅客户经理代理渠道合作合作渠道渠道功能框架渠道功能：传播：体验：销售：服务：不具备此功能功能性强渠道功能框架：是评估渠道功能和价值的主要依据，也是渠道建设的重要目的；主要用法：在设计渠道类方案或产品时，需要了解渠道的种类和各渠道的功能，以此实现渠道的优化和渠道的统一营销和服务；返回目录马斯洛需求理论马斯洛需求理论：两个基本论点，

1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到什么了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层需要才出现。在特定点时刻，满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切；主要用法：涉及到客户需求的研究时都可以用到马斯洛理论，可以作为客户细分的框架，例如根据不同的细分客户群制定不同的资费体系和服务体系等；人力资源管理中的激励措施也用到马斯洛理论包括饥、渴、衣、住、行的方面的基本要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免疾病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要友爱的需要：伙伴之间的关系融洽、友谊、忠诚、爱情；归属的需要：希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾内部尊重：有实力、能胜任、充满信心、能独立自主外部尊重：有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价社会需要尊重需要生理需要安全需要自我实现实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度返回目录马斯洛需求理论示例：中国移动个人客户服务体系社会需要尊重需要生理需要安全需要自我实现分层分级服务策略：根据各个品牌的客户所处的马斯洛需求理论的需要的层级不同，可对客户进行分层分级，全球通客户为一级，动感地带和神州行客户为二级动感和神州行客户：标准化服务策略全球通客户：个性化服务策略服务策略标准化服务业务办理 业务咨询业务开通 业务投诉主动营销 …

…个性化服务机场服务会所服务健康通道个人客户经理优先体验服务 …

…返回目录客户视图画像用户个人基本信息（作为社会成员）消费能力行为偏好社会身份特征业务电信用户客户身份用户财务价值影响用户电信总体特征（作为运营商的客户）分业务特征（作为×业务的使用者）其他新业务特.彩信力价值业务偏好 终端型号短信语音 业务特征征彩MO铃..生命周生命周期(年龄)客户视图画像：是对客户信息全面整理的结果，客户个人基本信息和电信特征是用户视图画像的基础内容，另外的内容可以根据不同的目的进行增加，例如客户业务特征画像、客户服务特征画像等主要用法：客户视图画像是客户细分和客户分析的基础，根据客户画像可以进行精确营销，分层服务等具体的应用返回目录峰终定律示例：中国移动自办营业厅服务工作流程“峰终研究”正负面感觉喜悦舒服12服务态度一般12咨询结果服务态度12办理结果办理速度离厅关怀较差糟糕12环境态度34服务态度硬件设施12操作讲解硬件设施面感觉

问候导购客户咨询业务受理业务体验**业务客户离厅峰终定律：诺贝尔奖得主，心理学家Daniel

Kahneman经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-

EndRule）主要用法：通过对“峰”与“终”，即所谓的“关键时刻MOT”的研究，运营商可以抓住客户营销和服务的关键环节，大大的提高客户服务的效率和效益，经常在客服中应用此定律；返回目录感觉适应定律感觉适应定律：（sensory

adaptation）心理学中，认为人的感觉在刺激物持续作用下会发生感觉程度的变化，一是因刺激过久而变为迟钝，二是因刺激缺乏而变为敏锐；主要用法：此定律可解释为什么营销活动在一定时期后即失去了吸引力，为什么服务内容只在一段时间内能够提升客户满意度，时间久了客户对服务的感知就迟钝了；营销管理短板营销效果降低营销改进措施营销活动过多优惠幅度过大活动频率过高客户变迟钝需要更大优惠幅度才能吸引客户客户迷茫，不知如何选择优惠活动统一管理、制定营销活动严格控制营销活动优惠幅度合理规划营销活动频率示例：感觉适应定律应用感觉适应定律返回目录心理定势心理定势：指人们思考问题定向的趋势，不自觉地沿着一定的方向去感知事物和思考问题。如“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，这种心理惯性往往是不自觉的

；主要用法：心理定势主要有首次效应、晕轮效应、经验效应和移情效应等，首次效应和经验效应在客户服务中提示我们一定要重视客户的“第一次”，给客户留下好的首次印象，客户保留了好的服务经验，可以有效提升客户的满意度；示例：心理定势中的首次效应和经验效应要求我们必须重视客户的“第一次”接受服务的经验第一次拨打电话、第一次拨打长途、第一次发短信、第一次使用GPRS、第一次玩手机游戏……第一次拨打10086、第一次登陆网站、第一次到营业厅、第一次打印账单、第一次查询话单……第一次省内漫游、第一次省际漫游、第一次呼叫转移、第一次漏接电话、第一次通话异常中断……第一次使用业务第一次接受服务第一次其它行动提示各种服务渠道、推荐长途产品推荐短信优惠包、介绍WAP常用网站推荐其它相关游戏……10086优先接入、网站功能介绍优惠活动推荐、电子账单定制短信电子话单查询方法介绍……省内、省际漫游优惠包推荐呼叫转移方法下发、移动秘书推荐通话中断原因解释……返回目录RACI模型RACI模型：RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。

变革过程是不可能自发或者自动进行的，

必须有人对其进行作用，促使进程发生变化主要用法：明确各部门及组织或人员在企业中的职责和作用，主要就是对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述；有时也用RASCI模型谁批准谁支持咨询谁告知谁RASCI负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题谁负责即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行即提供信息资源，辅助执行任务的人员拥有完成项目所需的信息或能力的人员应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询征求意见返回目录设定营销目标锁定目标客户发现业务机遇分析竞争应对消费特征分析明确卖点设计资费结构设计资费水平设计促销方案营销渠道市场宣传客户区隔测算收入跟踪效果评估确定营销策略测算成本确定资费YN推出预判界定目标设计资费产品设计营销活动收益测算上报审核跟踪评估调整省公司审核集团公司审核资费管理7步法资费管理7步法：资费管理的全流程方法论，明确了各流程应该完成的工作；主要用法：资费相关类产品都可以用到，整体方法论包装和资费管理分析框架作用；返回目录麦肯锡7步成诗法麦肯锡7步成诗法：麦肯锡公司提出的7步法是咨询顾问解决问题的基本逻辑框架和有效工具；主要用法：咨询顾问在解决问题的时候需要遵循七步法原则，能够快速有效的找到问题的答案并完成工作，七步法并不是简单的七个步骤，每步骤都有一些需要注意的内容，需要深刻领会；6、形成结构性结论5、进行关键分析2、分解问题3、确定关键问题4、制定工作计划1、陈述问题明确要解决的基本问题具体的、有内容的描述问题清楚列示问题涉及的各方面信息7、形成说服力方案MECE原则（完全穷尽，相互独立）不断自出假设和修正采用树状图分解描述问题用20/80法则发现关键驱动因素不断进行头脑风暴法（Brainstorming）效率，成品，责任细致的计划，落实到人、时间和具体的工作内容以假设为前提，事实为依据，结构化论证掌握分析方法：因果分析、比例分析、标杆比较、趋势分析、模型分析等总结问题分析的结果按照结构化方式组织论点推出解决方案的建议结构化的表达方式使用图形（表）清楚生动的表达内容尽量简洁明了突出重要性内容分析过程中假设不成立，要重新再来返回目录鱼骨图—因果分析法鱼骨图：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时不发生遗漏或疏忽。是系统性梳理问题的思考方法和实用工具；主要用法：一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中，在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划；职能管理人员能力IT支撑移动集团客户经理管理问题分析行业经理、产品经理层级偏低 客户经理工作内容分散工作量分配平均化 人力资源管理客户经理工作压力客户经理缺乏职业发展通道 大，同工不同酬客户经理工作不饱和 服务能力不强，服务层级、角色过于简单分析能力不够，目标客户定位不准；产品理解能力不够缺乏有效的过程监控IT平台 客户工作时缺乏有力的IT支撑工具返回目录雷达图雷达图：亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、蜘蛛图。是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的综合图状似雷达，故得此名；主要用法：开始主要对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价，后来延伸到对其它指标的综合分析和评价，主要的目的就是明确所要分析指标所处的优劣势位置

；本地语音收入长途收入漫游收入短信收入彩信收入彩铃收入GPRS收入手机邮箱收入中国移动各产品收入增长分析返回目录逻辑树分析方法—金字塔原理为什么用逻辑树？1、把一个问题分成几部分，以便解决问题的工作可分成易于控制部分在不同部分之间可以设置优先权职责可以分解到个人2、确保解决问题的完整性解决问题的不同部分将最终解决整个问题各个部分既独立又互相支持，构成一个完整问题3、在解决问题的团队中建立共识4、帮助聚合组织构架和理论逻辑树逻辑树分析方法：又称问题树、演绎树或分解树等，是分析问题时最常使用的工具；主要用法：逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序；子子问问题1题2问题分解3问题分解1问题分解2子子问问题1题2子子问问题1题2问题陈述返回目录逻辑树分析示例—中国移动利润提升分析中国移动利润提升提升收入降低成本语音业务收入数据业务收入其它收入网络设备成本人力资源成本营销成本其它成本市话收入长途收入漫游收入手机营销成本送话费营销成本其它营销成本长途时长×长途平均单价返回目录生命周期理论—客户生命周期阶段A客户获取阶段B阶段C客户提升 客户成熟阶段D客户衰