房地产行业项目运营最佳实践-培训-166

房地产行业项目运营最佳实践-培训-166第一页，共167页。AgendaEPM:企业、行业环境与房地产项目管理经济环境与项目管理房地产项目管理策略EPM:房地产项目管理策略与运营体系房地产项目管理策略选择构架高效的项目运营体系EPM运营体系:启动管理土地定位需求分析项目范围说明书EPM运营体系:计划管理计划层次计划编制项目范围说明书ImplementationEPM运营体系:计划实施管理EPM运营体系：项目收尾管理第二页，共167页。EPM：企业、行业环境与房地产项目管理第三页，共167页。企业能够基业常青吗？据统计，世界500强的企业平均寿命是40岁，美国中小企业的平均寿命约5岁，而我国大企业的平均寿命约7.8岁，中小企业的平均寿命约3.5岁。一国经济的国际竞争取决于该国企业的国际竞争力，而企业竞争力的关键是企业成长问题。第四页，共167页。项目管理的环境企业项目管理内部环境市场环境外部环境技术发展社会文化经济状况法律法规企业文化组织战略组织技术/方法国际市场地区市场潜在需求当前需求国内市场第五页，共167页。人均GDP与房地产发展阶段的关系3000-4000US$4000-8000US$8000-US$800-3000US$发展阶段启动期快速发展阶段平稳发展阶段减缓发展期人均GDP（美元）800～30003000～40004000～80008000以上需求特征生存需求生存、改善需求兼有改善需求为主改善需求为主发展特征超速发展单纯数量型以数量为主，向注重质量方向发展平稳发展，以质量为主，数量与质量并重缓慢发展综合发展型２００５年，中国人均国内生产总值（ＧＤＰ）达到１７０３美元第六页，共167页。GDP增长率与发展阶段的关系宏观经济增长房地产业发展状况小于4%萎缩4-5%停滞5-8%稳定发展大于8%高速发展第七页，共167页。最流行的运动：冬泳第八页，共167页。信息沟通企业成长的关键因素组织人员资源企业企业文化第九页，共167页。如何做？松下幸之助的观点也适用于您公司整体的绩效一分技术三分财务六分管理带来直接效益的PM第十页，共167页。

房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务第十一页，共167页。第十二页，共167页。房地产投资波动周期低迷正常过热饱和滞涨低迷正常正常一个房地产投资增长周期通常为8—10年第十三页，共167页。新时代经营理念的转移－－新的角色定位市场营销企业营消由住宅开发商跃变为住宅需求服务商第十四页，共167页。房地产企业的成功指标团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动高度的顾客满意和忠诚高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面第十五页，共167页。EPM：房地产项目管理策略与运营体系第十六页，共167页。项目管理目标第十七页，共167页。第十八页，共167页。第十九页，共167页。新上市商品房项目销售失败的10大原因

消费者对项目的满意度不够（25%）市场定位模糊，卖点不明确（20%）价格过高，无法与竞争对手相抗衡（10%）入市时机不正确（7%）项目知名度不够（8%）项目的销售管理、控制不合理（12%）项目的工程进度慢（3%）开发商信誉不好（3%）促销活动不合适（5%）企业领导的个人意愿（7%）第二十页，共167页。房地产项目管理常见问题（一）项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，计划、目标意识不强施工图设计文件供应迟慢，变更多,工期、预算失控项目分包、总包商、其他干系人及其合同管理不可控多项目资源冲突项目组织构架和项目管理模式不协调第二十一页，共167页。合格的项目经理很少缺乏有效的项目信息管理平台项目经理责大权小利小的现象比较普遍。项目各阶段之间信息真空现象严重。项目管理中经常出现缺位、越位、错位的现象项目管理常见问题（二）第二十二页，共167页。第二十三页，共167页。存在的项目管理GAP第二十四页，共167页。项目管理名言“项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。”来源：JDavidsonFrame“TheNewProjectManagement”第二十五页，共167页。房地产项目管理概念房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。根据角色不同可以分为：开发商－建设项目管理设计单位－设计项目管理咨询监理单位－工程咨询项目管理施工单位－施工项目管理(总包、分包)物业公司－后期物业管理第二十六页，共167页。房地产项目管理运营体系项目前期策划项目组织系统项目计划系统项目控制系统组织协调与MIS项目营销管理系统项目后管理系统项目管理系统第二十七页，共167页。房地产管理发展的5个典型阶段－80％没有实现规范化运作创业期成长期成熟期发展阶段衰退期

手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程20％60％20％0％

80％房地产企业管理水平没有达到规范化阶段

90％房地产企业没有实现有效的绩效管理管理的一致性管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉和个人经验企业的平均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？第二十八页，共167页。组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路

创业期成长期成熟期发展阶段衰退期

手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程20％60％20％

0％

通过流程管理才能实现：有责有序有效高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验

管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）第二十九页，共167页。房地产项目管理的目标战略∑项目∑目标TherightprojectEffectivePMSystem第三十页，共167页。创新是B-C项目之魂附加值市场、品牌R&D分包管理市场＋渠道第三十一页，共167页。项目管理的国际标准：PMIPMBOKInitiatingPlanningExecutingControllingClosingProjectIntegrationManagementProjectHumanResourceManagementProjectRiskManagementProjectCommunicationsManagementProjectProcurementManagementProjectQualityManagementProjectCostManagementProjectTimeManagementProjectScopeManagementQualityPlanningQualityAssuranceQualityControl过程组知识域项目管理过程PlanDevelopmentPlanExecutionChangeControlOrganizationPlanningStaffAcquisitionTeamDevelopment第三十二页，共167页。企业的项目管理流程BusinessProcessPMProcessEnablingProcess第三十三页，共167页。房地产一级流程结构项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理战略与组织管理流程预算与资金管理流程人力资源管理流程信息管理流程资产管理流程组织目标第三十四页，共167页。说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。

房地产流程识别首先基于增值链模型（VAC）7个主要阶段项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理第三十五页，共167页。EPM：房地产项目启动管理第三十六页，共167页。业务战略目标业务决策准则健康状况与绩效评估业务战略目标驱动项目组合管理项目群管理项目管理项目组合管理业务立项，评审，可以调整，第三十七页，共167页。项目投资模拟模型早期的项目可行性决策决定了项目60－70%的收益和成本OriginatingcapabilityneedSynthesisEvaluationTrade-offSelectionPotentialsolutioncharacteristicsPotentialneedcharacteristics第三十八页，共167页。ConclusionEPM房地产项目关键的成功环节第三十九页，共167页。项目选择的因素（一）：企业定位Positioning－－企业成功的关键定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客户要做的事情。也就是你要在预期客户的头脑里给产品定位。品牌定位－企业DNA第四十页，共167页。房地产项目定位的关键要素产品定位土地位置固定，关键在于破解其价值密码客户群密码：市场细分总价密码：户型面积＋户型设计（小盘另类、定位少数，大盘要包容、大气）成本定位风险成本：1/3放心，2/3知利润，3/4知现金与实物时间成本：拆迁时间，开发周期管理成本：规模化、专业化、规范化和集团化扩大开发规模，发挥在材料采购、建筑施工、营销方面的规模优势，实现资源利用最大化提高专业水准，做出精品，提高房屋的性价比，这样才能增强公司的竞争力建筑成本第四十一页，共167页。市场条件和自身能力的耦合市场环境与定位高档房和廉价房实现销售的快慢企业实力与开发战略北京贡院6号、观澜湖高尔夫物业定位是市场条件与企业能力的耦合第四十二页，共167页。区域形象和项目的定位项目能够摆脱区域形象约束吗？上海陆家嘴北京望京规模开发还是小项目市场领先者/跟随者/利基者（niche）的定位房地产项目定位中的特殊性（地段的限制及突破、人以群分等）第四十三页，共167页。顾客Customer市场信息、当前和将来的主要顾客的需求信息竞争对手Compete主要竞争对手是谁？他们的技术？现在和将来与公司有什么竞争？他们哪些因素可能吸引顾客？公司Company公司具有优势的领域，能够改进并巩固竞争地位的领域。为此应调整的能力，包括技术能力、制造能力和营销能力第四十四页，共167页。客户需求的分析

客户定位—一明确住宅楼盘是为哪个价格区间的客户开发需求定型—一研究设定价格区间内客户对住宅需求的具体内容项目定板—一满足客户需求方案的创造性策划、效益预测的分析以及比较第四十五页，共167页。支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsEmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族PulteHomes新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力第四十六页，共167页。不同客户的分布InnovatorsVisionariesPragmatistsConservativesLaggards第四十七页，共167页。跨越chasm34%EarlymajorityTimeofadoptionofinnovations34%Latemajority16%Laggards2.5%InnovatorsEarlyadopters13.5%AdaptedfromGeoffreyMoore,CrossingtheChasm第四十八页，共167页。客户的识别第四十九页，共167页。购买驱动力分析第五十页，共167页。明示与隐含需求

项目成功的关键在于挖掘客户隐含的需求并把隐含的需求转换为项目产品的功能要使用QFD、VE等工具和技术第五十一页，共167页。ExcitingQuality(Surprise&Delight–High%BTE–BetterThanExpectedandItemsnotExpected)兴奋质量(惊喜—高%BTE—比意料地好以及意外项)PerformanceQuality(Attributes–ProductBuildingBlocksOfCustomerSatisfaction,AndsomeHigh%BTE)性能质量(属性—顾客满意度的产品块和有些高的%BTE)BasicQuality(TGWInhibitors)基本质量（TGW抑制因素）CustomerSatisfactionDegreeofAchievement达到程度xy第五十二页，共167页。Bycombiningthetwoanswersinthefollowingevaluationtable,theproductfeaturescanbeclassified:结合以下评估表中的两种答案，就可以对产品特征进行分类了Customerrequirementis顾客需求是…A:Attractive(SurpriseandDelight)有吸引力的（惊喜和喜悦）O:OneDimensional没有疑问的M:Must-be(BasicQuality)必须（基本质量）Q:Questionable有疑问R:Reverse相反 I:Indifferent无关紧要第五十三页，共167页。价值链的延伸

---不光是为直接用户创造价值---还应想到为潜在客户创造价值

企业的产品为客户创造价值客户的客户直接需求间接需求未来需求第五十四页，共167页。

美国房地产知名企业pultehomes

－客户的全过程参与独特的7步客户服务程序(创始人比尔-普尔特创立)1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构3:交付前按照公司质量标准进行质量检查4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修

第五十五页，共167页。知己知彼－SWOT分析內部环境分析S(strength)–优点W(weakness)–缺点外部环境分析O(opportunity)–机会T(threat)–威胁第五十六页，共167页。市场营销规划产品Product引导消费者需求的（档次、类型、户型）分销渠道Place－Distribution消费者购物的便利性价格Price消费者愿意付出的成本（市场定价还是成本定价？竞争性定价？价格试探？高开低走？低开高走？）促销Promotion双向沟通的4P－－－4C第五十七页，共167页。ValueChain分析第五十八页，共167页。第五十九页，共167页。项目方案风险考量项目一般会出现各种各样的风险，会给企业造成很大的危机，所以必须预先进行项目的风险预测。第六十页，共167页。项目干系人的风险认知From:ProjectManager’sDeskReference–AGuidetotheProjectmangersBodyofKnowledge,AJThomas,1999

效用，概率风险中立厌恶风险追求风险图3－4效用曲线第六十一页，共167页。风险中的决策你的公司打算在新产品开发上投入5000万可能的市场结果是:强烈需求N1中等需求N2低需求N3拟订了3种开发策略:A,B,andC第六十二页，共167页。风险和战略如果没有明显的战略，就必须给每种市场需求指定概率: PayoffMatrix(ProfitinMillions)STRATEGY

A

B

CN1

-很好

0.25Y50Y50Y100

N2–正常

N3–萧条

0.25

0.50Y40 Y90Y50 Y60Y80 (Y50)第六十三页，共167页。项目启动时的规则制定和明确项目规则是基础

一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一致控制范围领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目章程发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划第六十四页，共167页。项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项目干系人管理：项目干系人方识别项目干系人方分析项目干系人管理项目干系人分析与管理第六十五页，共167页。内部项目管理层项目团队发起人业主职能部门顾客政府竞争者社团媒体工会家庭直接管理职能管理外部供应商供方股东董事风险投资财务人力资源设计市场部客户呆账司法政党法律体系规则法庭特殊利人群益公民俱乐部电台报纸电视网络第六十六页，共167页。房地产项目干系人开发商：项目的出资者业主：项目拥有人设计方：项目的设计人承包商：项目的施工人（总包商、分包商）监理人：接受业主委托监督管理工程实施人第六十七页，共167页。干系人管理的难度工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设单位均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。甲方供料矛盾，出现责任冲突和质量问题索赔现象第六十八页，共167页。项目启动的信息转移项目的选择和启动往往基于各种因素，项目选择是一个过程，里面蕴含大量丰富的信息，这些信息将会影响项目的诸多要素约束条件假设条件商业驱动背景资料企业的项目信息移交应该完整，确保项目经理和项目团队完整、全面理解项目和项目目标，制定科学、可行的项目计划，规避可能的项目风险信息清单是一种好的办法第六十九页，共167页。房地产行业组织形式选择项目组织形式项目性质项目数量（企业可同时承担）PM水平企业专业人员水平寄生式小型、简单较多、较单一较低数量一般、素质不高独立式中小型、复杂较少较高数量较多、素质一般直线式大型、复杂较少较高数量较多、素质较高矩阵式多部门多技术配合、大型、复杂较多高数量一般、素质较高第七十页，共167页。组织管理:组织对项目的管理的三种模式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意第七十一页，共167页。项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点

员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件多项目良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目项目经理协调力强项目部缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点效率降低员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件

强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部第七十二页，共167页。职能部门与项目的结合第七十三页，共167页。项目任务实施的桥梁－－职责矩阵RAM第七十四页，共167页。PMO的效力第七十五页，共167页。项目生命周期的阶段划分费用和人员水平时间概念5%计划编制20%实施与控制60%收尾15%收集数据识别需求建立:

目标可行性项目干系人风险水平战略可能的团队估算资源识别替代方案提交建议书得到下阶段批准项目章程建立:

组织沟通激励团队细化技术要求建立:

工作包信息控制系统采购货物及服务执行工作包指导/监视/预测/控制范围质量时间成本解决问题产品最终评审核验收结算转交产品责任评价项目结果文档化释放/重新定向资源重新安排项目团队成员指定关键人员进行研究制定范围基准：最终产品质量标准资源活动建立：总计划预算，现金流

WBS

政策与程序评估风险确认理由提交项目概要批准继续进行第七十六页，共167页。价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标－ACR关注指标－

QCT关注指标QT第七十七页，共167页。价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标－ACR关注指标－

QCT关注指标QT强管控段：风险和收益价值链关键点中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策段技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位第七十八页，共167页。项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理价值链关键点决策段技术支持段集团定位主要管控项目论证新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）关注指标－ACR项目策划产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）设计管理设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定工程标准输出标准:设计标准设计标准（深度）设计模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）图纸检查指引

决策:四大节点三方的决策评审控制输入要求输出标准评价标准最终决策

全过程参与关键节点决策关键节点决策第七十九页，共167页。项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标－

QCT价值链关键点

监控段集团定位主要管控采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）

目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计(程序)

审计实施

关键过程监控

关键过程监控

第八十页，共167页。项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标QT价值链关键点支持服务段集团定位主要管控营销管理销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证

客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控

关键过程支持关键过程支持第八十一页，共167页。Productscope

（Whattomake）产品或服务所包含的特征或功能Projectscope

（Whattodo）为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的Scope的定义第八十二页，共167页。为完成项目或项目工作，而必须完成的可测量的、有形的以及可验证的任何成果、结果或事项，包括：提交该成果的目的依据和前提提交成果的内容对提交成果的审查方式验收标准与其他提交成果的关系何时提交内部可交付成果需经过授权人批准外部可交付成果需要客户批准可交付成果（deliverables）第八十三页，共167页。不同项目生命期的管理难点项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行第八十四页，共167页。准备阶段工程施工承包合同不严密供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理第八十五页，共167页。实施阶段施工图设计文件供应迟慢，变更多，设计师成了“改图师”项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位的配合和接口问题上，矛盾越来越突出第八十六页，共167页。收尾阶段部门协调不力，工作无序紊乱物业管理差，引起业务纠纷，影响开发商信誉第八十七页，共167页。标准程序方法时间评审人阶段关键点评审的要素第八十八页，共167页。第八十九页，共167页。EPM：房地产项目计划管理第九十页，共167页。项目整合管理窗口外部干系人影响项目团队领导能力项目要求项目计划和控制人系统项目外部项目内部组织和项目界面管理过程程序和标准第九十一页，共167页。企业战略目标价值项目管理的挑战第九十二页，共167页。决策者 PM(WHAT,WHEN)执行者(WHO,HOW)组织机构管理流程业务发展人力资源PMBOKapplication第九十三页，共167页。项目管理信息系统

(PMIS)项目管理信息系统

(PMIS)PM团队使用的一个自动系统项目管理过程中使用的一个重要工具配置管理整个PMIS的一个子系统配置管理系统包括变更控制系统提议的变更,跟踪审核和批准,一个验证批准的变更的方法.第九十四页，共167页。项目整合管理的计划层次与构架第九十五页，共167页。项目计划层次第九十六页，共167页。项目进度计划的层次第九十七页，共167页。注：×完成项目任务；I通知；K协调各部门工作。第九十八页，共167页。Controlaccount

：在WBS中设置一些控制点，进行范围、进度和成本预算分配等工作，控制账户经理(CAM)

负责这些控制项的交付在这一层次创建CA，高级管理层可以跟踪项目成本和进度将责任分配矩阵(RAM)作为工具CAP的总和构成项目范围建立控制账户（CA）第九十九页，共167页。完成项目主要可交付成果辅助可交付成果最低的管理职责层次为监测进展和责任而进行的工作包分组可确定的工作结果1234项目可交付成果子可交付成果最低层次的子可交付成果成本帐户CA工作包5层次层级分解说明第一百页，共167页。PlanningPackages规划包还没有像工作包一样被详细计划的未来工作；为未来的工作进行初步计划Task1Task2Task4Task5Task3WorkPackagesPlanningPackagesWorkPackages工作包详细的，短期的；任务，原材料;必须完成；CA的目标;为近期工作而定CA要素第一百零一页，共167页。常见进度管理模型CPMPERT资源平衡法关键链第一百零二页，共167页。进度计划模型确定型模型

–CPM关键路径法

(CPM)1957年由DuPont创始是当时为强调关闭化学工厂进行维修，之后再重新开工这样做法所具有的挑战时，而制定的一种项目管理方法。第一百零三页，共167页。进度计划模型关键路径法的优点容易理解和使用为项目提供了个图示

预计完成项目所需的时间表明哪些活动对项目进度是关键的，哪些不是关键的

缺点对每项活动使用的是一个固定的时间估计

对复杂的，完工时间不确定性高的项目不适用

第一百零四页，共167页。进度计划模型概率模型–PERT计划评审技术

(PERT)始于1958年，美国海军的北极星导弹项目，当时拥有上千家供应商。

第一百零五页，共167页。进度计划模型计划评审计划的优点预期的项目完成时间在指定的日期之前完工的可能性

缺点对活动历时估算的主观性

PERT是假定有一个贝塔分布

PERT假定项目完成时间的概率分布与关键路径的概率分布是一样的

PERT总是低估了预计的项目完成时间

蒙特卡罗模拟可以消除乐观的偏见

第一百零六页，共167页。NormalDistributionPERT计算第一百零七页，共167页。资源分配与平衡模型资源分配

在一个项目中，把资源分配给任务

资源平衡是一种任何形式的网络分析，其中进度决策是受资源管理影响从而做出的(例如：有限的资源可用性或者很难管理资源水平的变更。第一百零八页，共167页。资源分配2468

100每天所需资源228833111126666666666644-2-23355554需要的资源预计的现有的需要的第一百零九页，共167页。Step1：活动定义活动定义的目的活动清单项目需求说明里程碑

第一百一十页，共167页。WBS阶梯与项目任务WBS应用任务和资源分配工期成本计划/控制第一百一十一页，共167页。Step2：画网络图识别活动间逻辑关系FS、SS、FF、SF逻辑依赖关系选择合适的软件、图形技术识别网络路径第一百一十二页，共167页。Step3：项目资源计划所需资源的识别是以WBS为基础的资源数量及使用周期要依据项目的工作量估计主要资源：人力资源/租用资源：随时间变化采购设备：一般不随时间变化资源计划的输出是某资源在某时间段内被使用的百分比资源计划的目的是：申请资源成本估算的输入进度计划的输入第一百一十三页，共167页。MoneyHowMuchCashflowFacilitiesSpaceLocationConfigurationTestfacilitiesTimeHowmuchEquipmentPeopleHowmanyforhowlongTypesandskillscompetency&salarylevels进行合理的资源规划ProjectResources还有PERT合理估算第一百一十四页，共167页。Step4：活动历时估算输入活动清单约束条件，假设，历史信息

资源需求，资源能力

识别的风险工具和技术专家判断

模拟估计基于定量的历时，储备时间（应急）储备时间

(应急及缓冲)以后储备时间可以减少或消除

第一百一十五页，共167页。投入时间和活动历时任务复杂性投入时间资源熟练程度活动历时非工作时期这是两种非常不同的时间概念第一百一十六页，共167页。储备时间(应急)Reservestime（contingency)

储备时间是在活动历时上增加的一段时间，以应对以识别风险发生时可能影响项目进度的缓冲时间DurationPHASePhase1RiskReservetimePhase3RiskReservetimePhase4RiskReservetimePhase2RiskReservetimeReservetime第一百一十七页，共167页。Step5：进度计划制定进度计划制定确定项目活动的开始和完成日期[计划开始日期和计划完成日期]进度基线最早开始日期最早完成日期最晚开始日期最晚完成日期浮动时间计划开始日期计划完成日期第一百一十八页，共167页。历时压缩历时压缩快速跟进–平行地去执行活动经常导致返工通常增加风险看看任务的相关关系时候可以消除首先查看关键路径历时压缩方法查看可供选择的关键路径重叠的活动缩小范围*增加资源降低质量激励第一百一十九页，共167页。最优化项目计划一旦所有下列对你项目的要求收集到一起,形成你的项目计划,你就需要回答下列问题,以便最佳化你的计划:这个计划符合项目目标说明吗?资源是不足还是过多?近期进度可以达到吗?假设有效吗?成功的整体概率是多少?对此我们做什么?我们可以缩短预测的周期时间吗?第一百二十页，共167页。成本概念－－降低项目成本的措施运用价值工程原理，寻找节支渠道寻找新的、更好、更省、效率更高的实施方案选择外购，而不是自行生产提高工作效率，降低项目质量成本重新选择优先的供应商改进项目实施过程，如fasttracking,项目范围、质量、进度、成本的权衡索赔第一百二十一页，共167页。全生命周期规划方法第一百二十二页，共167页。企业的利润ProfitLeaks`RealizedMarginLostMarginConceptDevelopProto/PilotNPI/RampVolumeServicePhase-OutPlannedMarginSourcesof“ProfitLeaks＂BusinessIssues第一百二十三页，共167页。成本确认一级分类二级分类三级分类开发直接费用土地费用土地出让金或征地费搬迁安置补偿费前期工程费规划勘测设计费可行性研究费咨询费房屋开发费建安工程费基础设施建筑费公共配套设施费开发间接费用销售费用管理费用筹资费用其他费用第一百二十四页，共167页。成本估算三种估算类型滚动波浪式计划制定成本估算的输出成本估算支持细节成本管理计划估算类型准确度说明量级估算-25%~+75%*棒球概念预算估算-10%~+25%*项目批准确定性估算-5%~+10%控制预算第一百二十五页，共167页。PMBOK2004参考

AACEIControl-10/+15量级估算-50/+100概念性的-30/+50首要的-20/+30确定性的-15/+20%AACE分类第一百二十六页，共167页。成本估算的基本成分预测项目成本需要5个基本条件工时估算工时率材料/设备数量材料/设备单价间接成本第一百二十七页，共167页。成本估算基于工作包的成本估算第一百二十八页，共167页。成本估算成本估算归集单（基于整个项目）第一百二十九页，共167页。成本估算汇总CA成本归属活动WBS编号金额：万责任人土地成本10800万元购置土地2.1.310000拓展拆迁费用2.1.4800拓展前期工程520万元可研3.1.170研发部勘察设计3.2.1400研发部咨询3.2.250研发部配套工程建锅炉房建停车场建配电室销售筹资合计第一百三十页，共167页。成本预算成本预算是一门技术，又是一门艺术。预算是无法达到百分之百的精确率的。成本预测是预算的关键。成功的活动管理者能借助于经验和已有条件，做出合理的预测。不同的方法既可以分开使用，也可综合运用。

第一百三十一页，共167页。预算的三件事情确定项目的总预算(BAC)确定项目各项活动的预算(WBS/CWP/ACTIVITIES)确定项目各项活动预算的投入时间，绘制S曲线（成本模型）累计成本期望的情况项目预算计划项目成本基线(BASELINE)不期望发生的情况时间Tc1Tc2Tc3第一百三十二页，共167页。项目资金计划第一百三十三页，共167页。开发商的资金计划预付款在工程合同签约后予以支付其后随进度支付工程款，并逐步扣回预付款扣留质保金，质量符合后分两次归还工程维护完成，最终帐单结清支付款第一百三十四页，共167页。房地产项目的质量指标项目顺利完成后，其建筑产品或服务的质量、可用性、使用效果和稳定性等；项目结构设计和施工的安全性和可靠性；所使用的材料、设备、工艺、结构的质量及其耐久性和整个项目的寿命；项目的其他方面，如建筑造型的美观性、建筑与周边环境的协调性，及建筑的可维护性和可检查性等。第一百三十五页，共167页。对于商品房质量的分类房屋主体结构质量不合格。从技术角度看，所谓“主体结构”是指房屋的主要构件相互连接、作用的平面或空间构成体。依法及行业规定，其必须具备符合技术要求的强度、韧性和稳定性，以确保承受建筑物本身的各种载荷。如：地基、承重墙等部位出现结构性迸裂、倾斜、坍塌等问题，即为主体结构存在问题。严重影响正常居住使用的质量问题。这是指由于房屋质量问题，严重影响买受人享用房屋的正常使用功能和用途的情形。如不能正常供水供电等。其他质量问题。如房屋渗水、地面空鼓、墙皮脱落等。第一百三十六页，共167页。房屋质量的责任与处理在履行中，由于主体结构质量问题直接关系到使用的安全性，而且修复不可能或成本甚巨，不能实现合同之根本目的，买受人一般会解除合同并要求赔偿损失。对于严重影响正常居住使用的情形，买受人可选择解除合同并要求赔偿损失，或者要求卖房人及时进行修复，并承担由于修复造成的交付迟延责任或赔偿其他损失。对于其他质量问题，由于已具备房屋居住使用的基本功能，可先进行房屋的交接，然后再要求卖房人双倍赔偿相关材料、设备的差价。第一百三十七页，共167页。房地产项目的质量管理思路一个质量好的产品需要进行以下好的质量管理地块地段选择质量可行性研究质量项目前期策划质量设计质量工程实施质量物业管理质量第一百三十八页，共167页。质量控制点的产生干系人项目需求与期望项目需求与期望分析项目质量目标项目质量控制标准第一百三十九页，共167页。项目质量Baseline的产生质量基准行业规范企业战略各种标准企业质量方针客户明示的需求客户隐含需求老板要求企业资源竞争者的压力项目约束第一百四十页，共167页。WhatIsAnFMEA?

失效模式后果及分析是什么? MURPHY’SLAW墨菲法则第一百四十一页，共167页。FMEA失效模式后果及分析Recognizeandevaluatethepotentialfailureofaproduct/processanditseffects.辩识和评估产品/过程及其影响的潜在失效。Identifyactionstoeliminateorreducethechancesoffailure.确定消除或降低失效机会的措施。Documenttheprocess.记录过程第一百四十二页，共167页。Timing时间进度“Before-the-event”action,notan“after-the-fact”exercise.“事前”措施，而不是“事后”行动Toachievethegreatestvalue,theFMEAmustbedonebeforeaproductorprocessfailuremodeisinadvertentlyincorporatedintoaproductorprocess.为了获取最大价值，必须在产品或过程失效模式因疏忽而与产品或过程结合之前进行FMEA。FMEA失效模式后果及分析第一百四十三页，共167页。Severity严重度第一百四十四页，共167页。OccurrenceEvaluationCriteria第一百四十五页，共167页。DETECTIONTABLE第一百四十六页，共167页。EPM：房地产项目计划实施管理第一百四十七页，共167页。项目计划控制第一百四十八页，共167页。项目计划的嵌套控制循环第一百四十九页，共167页。项目计划实施中的管理原则制度化原则建立统一流程、规范和标准，如项目组每周例会、日（周、月）报制度、岗位职责、审批手续等透明度原则目标管理和适度授权原则针对WBS的分