课程设计-平衡计分卡

平衡计分卡BalancedScoreCard学习目标介绍构建与实施平衡计分卡绩效管理系统构架学习在以管理结果为导向的环境中如何使用平衡计分卡理解平衡计分卡如何有助于协调组织的工作与战略达成一致学习最佳实践，以及如何克服障碍与挑战计量的进化借贷记帐法管理会计股东价值业务流程再造技能/能力平衡计分卡15世纪19世纪20世纪到最近现代管理会计财务战略运营六西格玛运营改进竞争优势比较基准客户满意BSC历史平衡计分卡最初源于1990年代早期先驱性工作。美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。在此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert

S·Kaplan)

复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David

P·Norton)BSC历史

“平衡计分卡”是当今世界公认的最有力的管理工具。

2003年《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最有力的管理理论。据不同机构统计，《财富》排名前1000家公司中已经有80%采用了平衡计分卡。除被公司广泛采用外，平衡计分卡还在非盈利机构、政府机关以及军事机构获得高度认可。

如美、欧等国家政府部门、警察局、国防部门，新加坡政府、香港特别行政区的一些部门也都采用了平衡计分卡。平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的认同和应用，中国的企业和非盈利机构，也已开始掀起平衡计分卡的应用高潮。

业绩评价领先的12家公司平衡记分卡1992年为期一年的项目研究1-3:一个简要的例子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地……管理企业所需要的信息……2-1:BSC的测评作用测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升2-2:对财务指标的思考财务指标的不尽如人意来自：财务指标一般反映过去的情况无法对正在进行的活动进行评价改善状况的建议结合其他相关指标找出财务指标与日常业务行为的关系2-3:BSC观察企业的四个方面测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？2-4:目标与测评指标顾客角度目标测评指标新产品新产品销售百分比供货反应灵敏按时交货率内部业务角度目标测评指标卓越的制造水平周期成本报酬率新产品引入相对于原计划的实际引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间财务角度目标测评指标生存现金流成功季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率2-5-1:由远景到战略因素远景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期2-5-2:由战略因素到战略目标财务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾客竞争性的价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新发展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理内部战略因素2-5-3:战略目标到BSC测评法顾客角度价格指数顾客排名调查市场份额创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益内部业务角度与顾客讨论新

工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期使用资本报酬率现金流项目赢利性财务角度3:小结：BSC测评的特点同时关注各主要指标，防止次优化行为限制使用的测评指标的数目，减少信息量把注意力集中到战略远景上来3：小结：BSC的不足时间和成本问题某些指标缺乏统计上的可靠性争议的不可避免性业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界平衡计分卡的利益强调取得成果并在尽可能短期内实现战略高度关注具有高影响力的绩效计量容易且经济地使用与维护高度关注客户授予流程的所有者作出流程改进允许与最佳绩效比较十分有助于人们的沟通与交流架起了战略的开发、形成、实施与执行之间的桥梁加速组织的文化与思想革新为主战略地图监控管理工具实际完成的KPIs业务交易系统下达的KPIs其它系统ERPCRMSCM管理驾驶舱财务客户内部流程学习与成长财务客户内部流程学习与成长平衡计分卡行动计划分析有效执行战略：实时的绩效监控

(KPI（KeyPerformanceIndicators）关键绩效指标)企业资源计划(Enterprise

Resource

Planning)

客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)供应链关系管理(SupplyChainManagement)管理驾驶舱-及时掌控企业绩效管理驾驶舱功能标杆设定分析模型绩效警报同期比较图表分析价值可建立各种分析模型图表让分析更为直观企业资源全方位的透视，并持续改进绩效自动警报使得监控更为简单通过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者体现以绩效为驱动的经营和管理模式财务评估方法非财务评估方法投资回报率经济增加值(EVA)

利息保障率总资产周转率净资产周转率存货周转率应收帐款周转率平均收帐期市盈率

……客户满意客户流失客户保留客户获得客户终身价值客户盈利能力单位客户平均回报市场份额渠道密度可靠性指标合格品率废品率

……分析评估方法根据不同角色提供不同需求的信息完善的报告体系信息层次及过滤

信息性质经营战略业绩评估投资评估风险监控全局性管理性和

控制性全局性战略性决策性业绩评估经营信息业绩评估投资评估风险监控经营管理局部性操作性过程性集团首席执行官及集团总裁层集团中层管理层

公司职能部门、子公司管理层

信息传递信息传递课程设计要求以平衡计分卡中四个维度的绩效评价指标为基础（财务指标为主，其他指标为辅），考察上市公司的绩效水平。以行业为例，对某行业的上市公司的绩效水平加以评价。以小组为单位，提交实训报告。报告题目：“×××行业绩效水平的平衡计分卡分析”报告内容：依据平衡计分卡中的指标，找出该行业的领导（龙头）企业，并展望该行业的战略远景。对于不能找到的指标，想办法用替代指标代替。（需要小组讨论，给出设计方案，并在报告中加以说明）小组成员分工明确，在各自的报告中，说明自己的角色，工作内容（领导、数据收集，整理，或者具体负责哪些企业）。课程设计要求报告内容：需要构建类似如下表格课程设计要求行业类别：酒店旅游，物资外贸，水泥行业，家电行业，娱乐传媒，酿酒行业，服装鞋类，煤炭业，石油行业。备选行业：银行业，证券业，房地产业等经济热点行业。注意：战略远景分析预测，需要紧密联系目前的经济形势。请各小组代表来抽签决定各自小组分析的行业。课程设计格式：①A4纸打印，不少于10页；②字体：宋体；字号：小四；单倍行距；标题四号黑体加粗；③表格自行设计，力求美观全面，表格之间应有适当说明，