优秀班组长管理培训

1生产部班组长培训资料【优秀班组长】之制作：张

2组长的现状工作心态：※人越来越难管了……※事越来越繁杂了……※规定越来越严了……※品质要求越来越高了……※纪律越来越差了……..※改善的工作越来越难做了……※产量越来越多了……※机器越来越容易坏了…...我们应如何?3什么是管理：

管理就是为一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果

地同别人一起或通过别人实现组织的目的。简单的说就是：

管人、理事管理应努力实现：低资源浪费高目标达成4组长在企业中的位置：

组长

是负责安排现场一线员工的生产,品质来达到目标的责任人。高层管理者中层管理者基层管理者（组长）一线员工上司部下组长5班组长的角色1、(副)组长是2、(副)组长是3、(副)组长是

1、(副)组长不是2、(副)组长不是3、(副)组长不是

指挥教练导演保姆警察消防队长6班组长扮演的三大角色(一)1、信息沟通角色

及时将上级的目标与指令传达到下属,指导下属来完成与执行.

迅速将现场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.跨部门或本部门之间信息的及时交流与沟通、以便更好协作.上级目标指令指导安排组长下属下属组长异常状况反馈信息上级7班组长扮演的三大角色(二)在下制程面前是供应商,对供货的品质担负各项责任.

在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.2、人际关系角色下属组长结果负责在同级面前,协作者的角色.8

将上级下达任务转化为组内目标,并有效解决目标实施中的问题.班组长扮演的三大角色(三)要善于发现问题,并解决问题.3、决策者角色上级任务组内目标实施帮助解决部属在工作中遇到的问题.9管理的5项基本职能协调计划组织指导控制确立目标制定计划和方案建立一个有效的班组去完成目标通过对下属的激励与辅导去达标通过设定各项标准去执行来确保目标完成10一、教导篇。二、关系篇。三、现场管理篇。四、心态篇。优秀班组长11一、教导篇1、员工类型分析：2、情景领导模式：3、有效激励方法：12①4种员工类型安分型堕落型冲锋型贡献型高A3A2A1A41、员工类型分析：低13②下属成熟度分析人“才”用才A3人“栽”选才A2人“材”育才A1人“财”留才A4能力意愿14③员工的成长须通过我们进行--A1A4A2A4A3A4培训、指导培训、指导、激励激励15案例分析：李明大学毕业后分在技术部做过二年，半个月前公司内调分配你部门做生产主管。孔伟在你的部门工作四年，但很多员工反应他做事拖拉，和同事关系也差。张鑫三年前大学毕业分配到你的部门工作，因工作出色，去年被提拔为品质主管，还受过几次嘉奖。王永民因公司人事体制变更，从总务调过来你部门，现在产线从事作业人员，据现场反应平时工作不认真，还多次出现品质问题。员工A员工B员工C员工D员工A员工B员工C员工D成熟度A1A3A4A2适用的领导风格指挥式参与式授权式督导式16④员工的教育训练方法：指导新员工的基本步骤：(1)消除新员工的心理紧张(2)解说和示范(3)一起做和单独做(4)确认和创新在职人员训练与学习指导：(1)由基础到应用(2)从简单到复杂(3)让其动手看看(4)让其积极提问(5)不停地关心、鼓励17部属绩效的冰山全貌⑤部属绩效技能知识态度部属绩效18员工消极情绪表现消极情绪的表现：出现大量违规与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准19第一阶段：工作能力弱，工作意愿高----加强基础能力的培养第二阶段：工作能力弱至平平，工作意愿低----加强理论培训,调度员工的积极性第三阶段：工作能力中等至强，工作意愿不定----让员工能看到有发展的前景第四阶段：工作能力强，工作意愿高2、情景领导模式：①员工发展的四个阶段：20授权支持教练指导B1B2B3B4高关心低指示高关心高指示低关心低指示高指示低关心B1B2B3B4能力优有意愿能力佳没意愿能力可没意愿能力差有意愿指示行为【工作能力】低高高关心行为【关心支持】②各阶段的管理方法：21职务说明书案例职务：物料部门：业务地点：仓库职务概况：服从仓库主管指挥，根据销售部门的发货委托单据，将货品发放客户。和其他物料人员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车。正确填写和递送相应的单据报表内容清晰，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无想要工作做好，须明确每个人的岗位职责223、有效激励IVIIIIIIV①人需要的层次理论：

自我实現需求尊重需求归属需求安全需求生理需求发展奖励福利工资荣誉23②士气开发受阻原因1.沒有憧憬---

(前程)2.沒有发展机会---

(希望)3.沒有勇气---

(支持)4.沒有经验---

(训练)5.沒有考核---（业绩）6.沒有獎励---（安慰）人,不是机器,不一定管得了,但可以被引发,激励的！！241.兼顾情理与面子2.不单评年资或能力就獎3.重视自尊,先礼后兵4.真诚赞美,寄於愿望5.以问题代替口令6.以假设完成承诺7.先给同仁高帽,再给新指令8.先批评自己,再给对方反省9.杨善於公堂,责过於私室10.适当变化,使团队有生机③中国式激励方法：25④激励机制模型价值型责任型畏惧型激励

员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改26二、关系篇1、沟通技巧。2、团队合作。27沟通的重要性美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1999年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。281、沟通技巧①沟通的六大陷井自以为是—只想着自己，认为自己了不起。缺乏尊重—不尊重别人，别人也不会尊重你。濫用术语—会让别人感觉你什么也不懂，对你所说的话没有信任度。复杂化—让人感觉你对事情分析的思维逻辑能力差。欠缺对他人的了解—多了解对方现在的处境，更少的产生冲突。轻视身体语言—多用动作与手式，更感观的表达。29②沟通的效果你心里想的100%你嘴上说的80%別人听到的60%別人听懂的40%別人行动的20%沟通最简单的效果确认：

此事是否能到了解决是否双方达成共认，责任人与计划是否确定，由谁确认。有无增加更多付带价值的劳动。30③知觉与事实知觉：即对事物主观的意念,其中包含个人的价值判断,因此知觉的产生往往因人而异。事实：即有具体、明确的讯息陈述,与实际所发生的事件相符。31知觉与事实举例:

名人

凡人

用过的東西

文物

废物

能说会道

雄辩

狡辩

写错字

通假字

错別字

人老了

王老

老王

……….沟通时要看对方的文化素质还有理解力,你所说的或认同的,别人不一定认同,所以与人沟通要注意对方的理解能力.32④四种典型的个人沟通风格分析型重视客观事实及逻辑较少关心他人情感保守、无权力欲望同他人交往较为谨慎驾驭型主动、直接富有挑战性冷静、正式以自我为中心感情型易为他人所感动性格随和极易支持他人观点表现型喜欢公开表达自己的观点和立场希望较为随意带有强迫性的沟通表达生动、风趣猎犬公牛蜜蜂老鹰内向外向问讲分析一下自己所哪种类型33与不同类型人的沟通：※感情型的人：强调事情的价值民意义，应先建立良好的互动关系。※分析型的人：提供有系统、有根据的数据供其分析。※驾驭型的人：喜欢凭直觉，偏向观念的说服，沟通的时机非常重要。※表现型的人：对〖如何做〗比〖为什么分做〗更有兴趣。沟通时容易进入状态，较理性，有耐心。34倾听：管理者成功之道日本“松下电器”的创始人松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：首先细心倾听他人的意见。“我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理人员需要听到的至少与他所需要说的一样多、许多人不能理解沟通是双方面的。”

-----《亚科卡传》35⑤管理者常犯的倾听错误别人说话时在想着自己的事开会时一边听一边和自己所持的不同观点比较常打断他人的讲话忽略过程，只急着要个结果精力不集中……36⑥避免沟通障碍的注意事项点到即可保持讯息的简单不要说得太快适当的音量该说的说,不该说的不说注意对方的反,是否困惑避免伤害对方尊重对方37⑦怎样与上级沟通提供你对事情的看法•

分析清楚问题的内容提供更多的信息各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议选择建议指引适当的方针你选择该项行动方案的提供支援与保护理由及思考经过执行该项行动方案的预期、结果，以及应变计划工作的进度报告38⑧怎样与下属沟通关心------主动询问、问候、了解需要与困难支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导------引导、反馈、考核、在职辅导、培训理解------倾听、让部属倾述重视------授权、信任、尊重、认可得到指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通及时的反馈------定期给部署工作上的反馈给予协调------沟通、调解、解决冲突39⑨怎样与同级沟通尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作------主动提供信息，沟通本部属情况帮助------给予支持理解------宽容、豁达402、团队合作什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。做事难;做人难;管物难;管事难;管人难;营造环境比管人更难!41①管理团队的要求※团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。※上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。※成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。※每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。※团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。42②建设成功团队的4个阶段※建立有效的组织架构※明确组织目标、方向和成员的角色※加速成员的角色的认知※确立个人目标，并与组织目标一致第一阶段：适应阶段43领导风格—命令性行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁44第二阶段：不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心45行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁领导风格—教练型46建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境工作“内容”扩大，成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放第三阶段：建设阶段47行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少领导风格—支持型48成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心培养自信，敢于不断超越自我有效的团体会议，共同参与管理团队事务集思广益，善于群策群力，有效解决问题，使团体智商大于个人智商第四阶段：生产阶段49行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少领导风格—授权型50三、现场管理篇1、三现原则2、4M1E3、5W1H4、PDCA5、标准化6、对策的有效性7、成本与作业管理要点8、现场七大浪费51到底问题是如何产生的呢？应如何处置，才能彻底解决而一劳永逸呢？

任何问题的产生，必然存在着某些原因，如果能发现并消除这些原因，就不会产生不良品了。52什么是问题？目标·

期望值现状水平差距53①三现原则到现场、看现物、掌握现状54②4M1E+1MProduct产品环境ENVIRONMENTMan人Method法Material料Machine机Management管理55运用4M查检表找问题4M着眼点作业人员是否遵守标准？作业效率是否允许？是否具备相应资格？是否熟练？人际关系是否良好？是否分配了适当的业务？机械设备是否符合生产条件？是否符合处理能力？检查是否适宜？是否有异常声音？布局是否合理？注入的润滑油是否适宜？材料数量是否准确？等级是否正确？有无杂质混入？使用方法是否恰当？有没放置半成品？质量标准是否适宜？作业方法作业标准是否合理？安全上是否能够得到保证？作业是否顺手，合理？程序的切换是否恰当？前后工序衔接是否良好？作业效率是否提高？565W1H分析法（疑问）

第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改进新方案原因why

干的必要性理由是否充分有无新理由新理由对象what

干什么为何要干它能否干别的应该干什么地点where

何处干为何在此干能否在别处干应在哪儿干时间when

何时干为何在此时干能否在其它应在何时干时间干人员who

由谁干为何由他干能否由别人干应该由谁干方法how

怎样干为何这样干能否用其它应该如何干方法干③5W1H发现问题时，多问为什么！至少5个为什么！57④PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）—计划；

D（Do)—执行；

C（CHECK)—检查；

A（Action)—行动：

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。58戴明PDCA循环图解595、标准化

定义

对于一项任务，将目前认为最好的实施方法标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。步骤制定标准执行标准完善标准60质量观念贯穿制造过程

质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中，应该这样做：61下一道工序就是用户

100%保证不制作不合格品不流送不合格品将质量意识贯穿工序626、对策的有效性

在实际工作中，发生的问题后，都要对问题进行对策，往往很多的对策太官僚化，应付而已。同时也是导致问题重复发生的根源之一。63有效与无效对策的分析序号无效对策有效对策1加强教育，提高员工的责任心增加至新人教育资料，作为重点教育内容

2加强员工品质意识制作一点教育资料，进行全员教育3教育员工限制乱摆放制作标签，斑马线标识摆放位置

4严格控制下次再发生制作统计表进行管理，上限尺寸单独管理647、成本与作业管理要点现场成本管理：改进质量提高生产性，以降低成本降低库存缩短生生产线减少机台停机时间减少空间现场对产品总的成本降低起到什么作用65现场作业管理：取消难度较大能用机器设备控制的时候，就不要使用人使作业容易化（不插秧、不转身、不摇头）方便检查降低影响668、现场七大浪费种类别称内容原因1.过剩生产的浪费最禁止的浪费隐藏了所有需要改善的问题点，最禁止的浪费素材、部品的提前购买人员很多设备能力高大批量生产不良、故障多内部换型时间长待料停工未标准化2.待料停工的浪费速度最慢的浪费虽然通过调查节拍时间就可发现浪费，但监督者并未进行改善的速度最慢的浪费经常发生欠品批量生产前后工程间的不平衡机械加工的监视作业量相对于节拍来说较少未将作业标准化3.搬运的浪费距离最长的浪费包含工厂内外的物品的移动、重新堆放、暂时放置、排列以及长距离的搬运，点线间距离最长的浪费布局的缺陷批量、分批生产姿势的缺陷半成品、在库多做着作业作业员资格不够4.加工无效的浪费最根深蒂固的浪费因长期以来就是这样做，并认为这是必要的、正确的，而没有进行深入思考的一种浪费工件、夹具停留在手上加工余量多机械设备的空切机械设备的空运转对作业、工程不做准备67种类别称内容原因5.在库的浪费最大的浪费若没有很多在库就认为是营业和后工程欠产，从而产生误解和不安的一种浪费，预先花很多钱产出部品，却将其堆放在库的最大的浪费认为在库量多是理所当然的思考方法预计生产大批量生产污垢物的流动6.操作的浪费最多的浪费作业员作业过程中出现的最大的浪费。踮脚、向前弯着身子、回头、多余的走动、工件的安装与拆卸、清除切粉物品放置处的恶劣条件布局的缺陷工具、夹具的缺陷作业标准不完备教育、培训不够7.制作不良的浪费程度最低的浪费因是必须负责的的工作，作