德隆战略管理的内涵1课件

德隆战略管理的内涵想对事比干对事更重要！用正确的方法干事比干正确的事更重要！​德隆战略管理的内涵​1竞争战略管理者应时刻想到的问题……知己知彼方能百战百胜风险竞争战略策略问题因素能力需求行动计划​竞争战略管理者应时刻想到的问题……知己知彼方能百战百胜风险竞2竞争战略的基石与任务竞争战略到哪竞争？和谁竞争？靠啥竞争？如何竞争？业务组织团队激励核心竞争力结构优势地位​竞争战略的基石与任务竞争战略到哪竞争？业务核心3合金投资发展战略进入的产业退出的产业销售收入.........1996~1999高速成长2000~2002蓄势调整2003~2005突破腾飞合金材料工程服务成套设备工业设备专业工具DIY工具原材料电动工具(星特浩)（太湖）园林工具（Murray）机床（南京）（重庆）合金材料电动工具(星特浩)（太湖）电动工具(星特浩)（太湖）园林工具（Murray）机床（南京）鼓风机（陕鼓）OEM产业经营全球化国际终端品牌国内自主品牌OEM产业升级价值提升空分机（）汽轮机（）高速机车（）工程服务​合金投资发展战略进入的产业退出的产业销售收入........4合金投资发展战略进入的产业退出的产业销售收入1996199920022005.........1996~1999高速成长2000~2002蓄势调整2003~2005突破腾飞合金材料工程服务成套设备工业设备专业工具DIY工具原材料电动工具(星特浩)（太湖）园林工具（Murray）机床（南京）（重庆）合金材料电动工具(星特浩)（太湖）电动工具(星特浩)（太湖）园林工具（Murray）机床（南京）鼓风机（陕鼓）OEM产业经营全球化国际终端品牌国内自主品牌OEM产业升级价值提升空分机（）汽轮机（）高速机车（）工程服务0.8亿2.9亿5.2亿8.4亿7.5亿8.8亿43亿94亿.116亿​合金投资发展战略进入的产业退出的产业销售收入199619995合金投资各阶段的核心竞争能力业务全球化运作能力国际终端品牌高品质低成本能力战略转型能力低端产品出口能力1996~1999高速成长2000~2002蓄势调整2003~2005突破腾飞DIY电动工具研发、制造、出口DIY电动工具研发、制造、出口产业升级——进入园林工具和机床产业产业升级——进入工业设备、成套设备和工程服务产业拥有MURRAY的品牌、销售渠道、研发及售后服务体系国际战略平台+国内制造平台国际业务管理团队核心竞争力竞争地位跨国集团公司国际产业领袖国内产业领袖OEM供应商​合金投资各阶段的核心竞争能力业务全球化运作能力1996~196到哪竞争？目标市场老板是谁？竞争对手细分客户如何盈得并留住优质客户？靠啥盈得并留住优质客户？客户管理？​到哪目标市场老板是谁？竞争对手细分客户如何盈得并留住优质客户7和谁竞争？目标市场核心能力定位能力分类竞争对手核心竞争能力研究对手梯队分类​和谁目标市场核心能能力分类竞争对手核心竞争对手梯​8靠啥竞争？供应商管理？低成本？研发与批量管理？轻资产结构？核心竞争能力？运营模式？​靠啥供应商低成本？研发与批轻资产核心竞运营模​9如何竞争？业务结构激励结构团队结构组织结构管理技术投资收入收益现金市场品牌产品通路客户产权组织管理高层、中层、专业关键、普通人员短期、中期、长期​如何业务结构激励结构团队结构组织结构管理投资产权高层、中层、10核心竞争能力梯队并购整合模型目标市场市场份额核心竞争能力第二梯队第一梯队第三梯队第四梯队整合成本整合风险战略平台核心竞争能力是支撑战略平台的基石；不明确核心竞争能力的投资，是走向死亡的第一步！利润利润核心竞争力​核心竞争能力梯队并购整合模型目标市场市场份额核心竞争能力第二11并购整合的应用确定目标市场行业研究确定战略平台沟通竞争战略统一需求、利益沟通需求利益确定竞争能力建立梯队分类确定到哪里竞争？制定清晰战略确定目标企业竞争环境、寿命周期竞争驱动因素、竞争者、成功企业案例分析竞争者：品牌、通路、客户创新、成本、团队按照确定的核心竞争能力，将竞争者进行梯队分类战略上激进战术上保守实施战略的共同需求、利益在哪里？如何满足？事前重规划事后重整合八大关键因素，违背必走向20：80深渊！​并购整合的应用确定目行业确定战沟通竞统一需沟通需确定竞建立梯12行业研究中的应用行业环境研究行业容量结构行业价值研究行业发展研究行业集中研究行业企业研究竞争环境与驱动因素按20/80原则确定目标企业群竞争空间与竞争格局明确行业价值链发现价值增长点提出价值承载体结构研究看价值过程研究看风险寿命周期与所处阶段到哪竞争？和谁竞争？靠什么竞争？如何竞争？战略框架​行业研究中的应用行业行业行业行业行业行业竞争环境按20/8013企业结构研究的应用核心竞争能力结构价值链协同能力结构团队文化结构管理整合能力结构创新能力结构财务协同能力结构品牌、通路、团队、管理、资产、创新、物流、供应、投资主体现金流协同开放？封闭？单一？多元？管理、技术、产品文化、需求、利益、战略、战术投资目的：战略投资？财务投资？投资价值：战略平台？投资平台？融资平台？品牌、通路、团队、管理、资产、创新、物流、供应、​企业结构研究的应用核心竞价值链团队文管理整创新能财务协品牌、14战略规划的应用到哪竞争？和谁竞争？靠什么竞争？行动计划关键要素如何竞争？明确目标市场与细分客户明确竞争策略明确历程碑与时间要求明确目标与措施明确竞争对手与竞争能力明确自身竞争能力与差距明确方向与对手、找出差距与措施、定下目标与激励，干！干！干！​战略规划的应用到哪和谁靠什么行动计划关键要素如何竞明确目标市15年度经营计划的应用竞争地位能力目标关键因素偏差控制预算执行财务预算事事有预算人人有指标市场份额业务、组织、团队、人力、激励盈利能力竞争能力月月有分析落实是关键事事有考核人人有奖罚里程碑与时间要求行动计划预算考核奖勤罚懒是手段优胜劣汰必兑现能升能降、能进能出、能高能低​年度经营计划的应用竞争能力关键偏差预算财务事事有预算市场份额16制订战略分析框架关键

步骤：了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财务目标确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影响了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合客户的核心能力，制定战略方案选择标准根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力/差距分析确定企业发展战略确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划成果：理由充分的企业发展远景目标实现企业增长的候选方案改进方案的衡量标准企业发展战略实施计划12345制定实施计划企业现状评估和目标制定确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选​制订战略分析框架关键

步骤：了解和评估当前的业务状况确定可能17制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况，确定企业的远景目标12345核心竞争力业务状况财务目标与限制条件评估核心竞争力和可被利用的能力理解当前的业务状况确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选​制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况，确定企业的1812345分析框架行业/市场事实分析客户自身竞争能力评估对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易市场份额产品线成本优势公司形象管理能力制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选第二步确定战略方案的选择标准​12345分析框架行业/市场客户自身竞争对于企业成功的主要市19第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选12345找出发展机会市场吸引力/主要成功因素分析客户能力分析初步筛选出的战略方案各个机会对客户业务的影响制定实施计划企业评估和制定目标明确机会与最终确定发展战略找出发展机会并进行初步筛选确定战略方案选择标准​第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力和各个机会对业务20在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，我们将协助客户制定出最终的发展战略分析方案和目标的可行性进一步确定企业发展机会12345根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报进一步改进业务表现缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序发展战略制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选​在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，我21最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施的必要条件12345资源过程与步骤实施计划下一步制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选​最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施12345资源实22资产与负债成本与利润现金流融资能力要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持制定企业发展战略所需信息企业外部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略及产品信息企业内部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额​资产与负债成本与利润现金流融资能力要制定企业的发展战略必须有23关口前移，防患于未然。11月-2211月-22Thursday,November3,2022防火比救火更重要。20:59:2620:59:2620:5911/3/20228:59:26PM违章违纪不狠抓，害人害已害大家。11月-2220:59:2620:59Nov-2203-Nov-22质量——企业亘古不变的制胜之道。20:59:2620:59:2620:59Thursday,November3,2022安全就是节约，安全保障生命。11月-2211月-2220:59:2620:59:26November3,2022安全在你脚下，安全在你手中，安全伴着幸福，安全创造财富。2022年11月3日8:59下午11月-2211月-22科学管理、施工规范。03十一月20228:59:26下午20:59:2611月-22人人知防火，户户齐欢乐。十一月228:59下午11月-2220:59November3,2022优质产品--走向世界的桥梁。2022/11/320:59:2620:59:2603November2022全员参与改善，持续环保社区。8:59:26下午8:59下午20:59:2611月-22管理不善，事故不断。11月-2211月-2220:5920:59:2620:59:26Nov-22立优质精神，构世界蓝图。2022/11/320:59:26Thursday,November3,2022巩固强项，缩减弱项，把握机会，避免危机。11月-222022/11/320:59:2611月-22谢谢大家！关口前移，防患于未然。11月-2211月-22Wednesd24德隆战略管理的内涵想对事比干对事更重要！用正确的方法干事比干正确的事更重要！​德隆战略管理的内涵​25竞争战略管理者应时刻想到的问题……知己知彼方能百战百胜风险竞争战略策略问题因素能力需求行动计划​竞争战略管理者应时刻想到的问题……知己知彼方能百战百胜风险竞26竞争战略的基石与任务竞争战略到哪竞争？和谁竞争？靠啥竞争？如何竞争？业务组织团队激励核心竞争力结构优势地位​竞争战略的基石与任务竞争战略到哪竞争？业务核心27合金投资发展战略进入的产业退出的产业销售收入.........1996~1999高速成长2000~2002蓄势调整2003~2005突破腾飞合金材料工程服务成套设备工业设备专业工具DIY工具原材料电动工具(星特浩)（太湖）园林工具（Murray）机床（南京）（重庆）合金材料电动工具(星特浩)（太湖）电动工具(星特浩)（太湖）园林工具（Murray）机床（南京）鼓风机（陕鼓）OEM产业经营全球化国际终端品牌国内自主品牌OEM产业升级价值提升空分机（）汽轮机（）高速机车（）工程服务​合金投资发展战略进入的产业退出的产业销售收入........28合金投资发展战略进入的产业退出的产业销售收入1996199920022005.........1996~1999高速成长2000~2002蓄势调整2003~2005突破腾飞合金材料工程服务成套设备工业设备专业工具DIY工具原材料电动工具(星特浩)（太湖）园林工具（Murray）机床（南京）（重庆）合金材料电动工具(星特浩)（太湖）电动工具(星特浩)（太湖）园林工具（Murray）机床（南京）鼓风机（陕鼓）OEM产业经营全球化国际终端品牌国内自主品牌OEM产业升级价值提升空分机（）汽轮机（）高速机车（）工程服务0.8亿2.9亿5.2亿8.4亿7.5亿8.8亿43亿94亿.116亿​合金投资发展战略进入的产业退出的产业销售收入1996199929合金投资各阶段的核心竞争能力业务全球化运作能力国际终端品牌高品质低成本能力战略转型能力低端产品出口能力1996~1999高速成长2000~2002蓄势调整2003~2005突破腾飞DIY电动工具研发、制造、出口DIY电动工具研发、制造、出口产业升级——进入园林工具和机床产业产业升级——进入工业设备、成套设备和工程服务产业拥有MURRAY的品牌、销售渠道、研发及售后服务体系国际战略平台+国内制造平台国际业务管理团队核心竞争力竞争地位跨国集团公司国际产业领袖国内产业领袖OEM供应商​合金投资各阶段的核心竞争能力业务全球化运作能力1996~1930到哪竞争？目标市场老板是谁？竞争对手细分客户如何盈得并留住优质客户？靠啥盈得并留住优质客户？客户管理？​到哪目标市场老板是谁？竞争对手细分客户如何盈得并留住优质客户31和谁竞争？目标市场核心能力定位能力分类竞争对手核心竞争能力研究对手梯队分类​和谁目标市场核心能能力分类竞争对手核心竞争对手梯​32靠啥竞争？供应商管理？低成本？研发与批量管理？轻资产结构？核心竞争能力？运营模式？​靠啥供应商低成本？研发与批轻资产核心竞运营模​33如何竞争？业务结构激励结构团队结构组织结构管理技术投资收入收益现金市场品牌产品通路客户产权组织管理高层、中层、专业关键、普通人员短期、中期、长期​如何业务结构激励结构团队结构组织结构管理投资产权高层、中层、34核心竞争能力梯队并购整合模型目标市场市场份额核心竞争能力第二梯队第一梯队第三梯队第四梯队整合成本整合风险战略平台核心竞争能力是支撑战略平台的基石；不明确核心竞争能力的投资，是走向死亡的第一步！利润利润核心竞争力​核心竞争能力梯队并购整合模型目标市场市场份额核心竞争能力第二35并购整合的应用确定目标市场行业研究确定战略平台沟通竞争战略统一需求、利益沟通需求利益确定竞争能力建立梯队分类确定到哪里竞争？制定清晰战略确定目标企业竞争环境、寿命周期竞争驱动因素、竞争者、成功企业案例分析竞争者：品牌、通路、客户创新、成本、团队按照确定的核心竞争能力，将竞争者进行梯队分类战略上激进战术上保守实施战略的共同需求、利益在哪里？如何满足？事前重规划事后重整合八大关键因素，违背必走向20：80深渊！​并购整合的应用确定目行业确定战沟通竞统一需沟通需确定竞建立梯36行业研究中的应用行业环境研究行业容量结构行业价值研究行业发展研究行业集中研究行业企业研究竞争环境与驱动因素按20/80原则确定目标企业群竞争空间与竞争格局明确行业价值链发现价值增长点提出价值承载体结构研究看价值过程研究看风险寿命周期与所处阶段到哪竞争？和谁竞争？靠什么竞争？如何竞争？战略框架​行业研究中的应用行业行业行业行业行业行业竞争环境按20/8037企业结构研究的应用核心竞争能力结构价值链协同能力结构团队文化结构管理整合能力结构创新能力结构财务协同能力结构品牌、通路、团队、管理、资产、创新、物流、供应、投资主体现金流协同开放？封闭？单一？多元？管理、技术、产品文化、需求、利益、战略、战术投资目的：战略投资？财务投资？投资价值：战略平台？投资平台？融资平台？品牌、通路、团队、管理、资产、创新、物流、供应、​企业结构研究的应用核心竞价值链团队文管理整创新能财务协品牌、38战略规划的应用到哪竞争？和谁竞争？靠什么竞争？行动计划关键要素如何竞争？明确目标市场与细分客户明确竞争策略明确历程碑与时间要求明确目标与措施明确竞争对手与竞争能力明确自身竞争能力与差距明确方向与对手、找出差距与措施、定下目标与激励，干！干！干！​战略规划的应用到哪和谁靠什么行动计划关键要素如何竞明确目标市39年度经营计划的应用竞争地位能力目标关键因素偏差控制预算执行财务预算事事有预算人人有指标市场份额业务、组织、团队、人力、激励盈利能力竞争能力月月有分析落实是关键事事有考核人人有奖罚里程碑与时间要求行动计划预算考核奖勤罚懒是手段优胜劣汰必兑现能升能降、能进能出、能高能低​年度经营计划的应用竞争能力关键偏差预算财务事事有预算市场份额40制订战略分析框架关键

步骤：了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财务目标确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影响了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合客户的核心能力，制定战略方案选择标准根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力/差距分析确定企业发展战略确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划成果：理由充分的企业发展远景目标实现企业增长的候选方案改进方案的衡量标准企业发展战略实施计划12345制定实施计划企业现状评估和目标制定确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选​制订战略分析框架关键

步骤：了解和评估当前的业务状况确定可能41制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况，确定企业的远景目标12345核心竞争力业务状况财务目标与限制条件评估核心竞争力和可被利用的能力理解当前的业务状况确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选​制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况，确定企业的4212345分析框架行业/市场事实分析客户自身竞争能力评估对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易市场份额产品线成本优势公司形象管理能力制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选第二步确定战略方案的选择标准​12345分析框架行业/市场客户自身竞争对于企业成功的主要市43第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选12345找出发展机会市场吸引力/主要成功因素分析客户能力分析初步筛选出的战略方案各个机会对客户业务的影响制定实施计划企业评估和制定目标明确机会与最终确定发展战略找出发展机会并进行初步筛选确定战略方案选择标准​第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力和各个机会对业务44在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，我们将协助客户制定出最终的发展战略分析方案和目标的可行性进一步确定企业发展机会12345根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报进一步改进业务表现缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序发展战略制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选​在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，我45最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施的必要条件12345资源过程与步骤实施计划下一步制定实