南京中海地产项目部管理制度

南京中海地产项目部管理制度（试行）二零零六年九月_________________________________________________________________________1目的………………12范围………………13发布与解释……………14项目部部门职责范围…………………1项目组织架构表………………………5项目管理程序………………………10项目前期准备工作管理11项目计划管理11项目技术管理13项目造价管理16项目质量管理22现场协调管理24安全文明施工管理25项目文档管理25项目部工作流程图相关附件及附表1目的明确本项目管理制度，旨在规范现场管理，充分发挥项目部对项目进度、质量、成本的监控职能，确保项目施工过程处于受控状态，使项目能按预期计划发展，以求创造项目最佳经营效益。2范围适用于本项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。3发布与解释本制度由南京中海地产有限公司负责补充、修订和发布，并自发布之日起实施。本制度由南京中海地产有限公司负责解释。4项目部职责4．1总则1）在南京中海地产有限公司制度规定下，代表南京中海地产有限公司处理施工及保修阶段项目部内的各项事宜；2）做好前期工程策划工作，协调编制项目发展计划；3）负责对监理单位、承建单位、供货商的管理。4．2项目计划管理1）根据项目发展计划、产品策划及营销推广计划，编制项目施工进度计划；2）根据项目施工进度计划，负责组织编制样板确认计划、项目施工图交付计划、项目承建商进场计划、项目甲供材进场计划；3）负责项目施工进度计划的实施，与设计部、合约部、前期报建部及时沟通，确保项目样板确认计划、项目甲供材进场计划、项目承建商进场计划、项目施工图交付计划的落实；4）会同监理单位审查施工单位提出的施工进度计划，做好进度计划的动态管理。4．3项目技术管理1）负责监理及承建商图纸发放工作，组织图纸会审工作；2）负责审图并向设计部反馈设计图纸中存在的问题，同时跟踪设计出图进展情况；3）负责设计变更的具体实施及交底工作；4）负责对施工现场发生的口头变更做好记录，并及时取得设计管理部书面确认；5）组织乙供材料样板、施工样板的确认工作；6）负责审批监理细则、施工方案；7）负责审核承建商的施工组织设计；8）参与对勘察实施过程的监督、跟踪和验收工作。4．4项目质量管理1）组织监理单位实施施工全过程中的质量管理工作；2）负责专项工程方案的评审工作；3）会同监理落实施工过程工序控制；4）结合以往工程实践经验和教训，不断推进质量改进工作。4．5合同造价管理1）负责对现场工程师的合约交底，对施工单位预结算办理要求的交底，就现场合同问题联系合约管理部予以解决；2）负责造价在3万元以内的工程分判；3）负责现场工程量的签证确认工作，复审监理单位确认的签证与设计变更完工确认工程量；4）负责补充预算和结算的初审工作；5）负责工程进度款、结算款相关支付办理工作；6）配合合约管理部做好动态的控制项目建安成本工作；7）负责配合合约管理部向有关单位索赔、理赔工作。4．6甲供材料管理1）负责督促、审核使用单位及时上报甲供材料需求计划；2）负责对进场材料的收货、验收、保管、发放、退货工作，并建好材料台账；3）负责编制材料月度使用计划汇总表，定期盘点；4）负责编制项目完工的库存材料明细表。4．7安全文明施工管理1）负责督促承建商严格按照有关安全、文明规定施工；2）负责有效控制、协调、监察所有承建商的施工安全措施；3）每星期组织定期项目安全、文明施工检查，并督促承建商的整改工作；4）建立有效沟通渠道，使参与工程的有关单位能相互沟通，共同磋商有关安全事宜。4．8其他工作1）办理南京市质监站、人防质监站报建工作。2）负责协调监理单位与现场各单位之间的关系；3）参加工程例会及安全会议，主持召开有关专题会议，确保项目部会议制度的实施；4）根据股份公司CI要求，做好项目CI相关事宜；5）配合前期报建部进行项目规划、消防验收，组织项目的竣工验收；6）负责组织安排项目入伙后工程质量缺陷投诉的解决和维修工作；7）负责向物业管理公司移交物业；8）建立和维护与相关单位之间的公共关系；9）完成公司领导交办的其它工作。5项目组织架构表项目经理项目经理项目总监项目主任工程师（兼结构工程师）项目总监项目主任工程师（兼结构工程师）项目副经理（兼计划工程师）监理三组监理一组监理二组监理四组土建工程师给排水工程师电气工程师造价工程师材料工程师监理三组监理一组监理二组监理四组土建工程师给排水工程师电气工程师造价工程师材料工程师注：项目造价工程师业务归公司合约部管理。5．1项目经理1）负责贯彻落实南京中海地产有限公司各项规章制度、方针政策；2）配合公司进行项目策划及项目定位；3）代表公司履行合约分判中甲方的相关责任义务，督促分判商责任及义务的落实情况；4）负责项目部权限范围内的分判管理；审定现场签证和补充预算，按进度审定粮单，评估承建商/供货商，进行成本分析和预测；5）与公司各部门进行协调和良好的沟通，保证项目按照总体计划推进；6）制定、实施各项计划，并进行工作总结，指导、监督、协调、激励项目部员工的工作，做好项目部日常管理工作；7）建立和维护与相关单位之间的公共关系；8）完成领导交办的其它工作。5．2项目副经理1）配合项目经理工作，在项目经理外出并授权的情况下代行其部分职责；2）在经理的领导下负责对参与本工程各单位的管理协调工作，确保工程的正常进行；3）负责项目部计划管理，编制项目施工图交付计划、项目承建商进场计划、项目甲供材进场计划、项目样板确认计划，并督促有关计划的落实；4）负责总工期的控制，并与设计、营销协调项目发展计划，及时检讨、调整施工进度计划，提出进度预警通报；5）安排及指导专业工程师的日常业务，解决日常工作中出现的问题；6）对整个项目提出CI策划方案，协助监理部对现场安全文明施工的管理；7）配合项目部经理安排指导造价工程师进行索赔、补充预算及结算初审以及项目部权限范围内的招标工作；8）协助项目经理组织项目竣工验收事宜，主要在建施工单位的后评估工作，工程管理内部总结工作；9）参与项目部对外联系，维持与地方政府部门良好关系，按时完成（或配合公司相关部门完成）项目的报批报建及验收手续；11）完成公司领导及项目经理交办的其它工作。5．3项目主任工程师兼结构工程师1）负责解决工程进行中的技术问题，实施工程样板的监控；2）负责项目技术管理和实施工作；3）负责设计图纸及变更下发前的审核及核对工作；4）组织工程师审图及拼图工作，参加设计管理部组织的图纸内审会议；5）组织施工图外审会议，并跟踪解决施工图纸中存在的问题；6）配合公司组织有关部门、有关单位参加研讨并确定重大技术方案；7）预控和处理现场出现的技术问题，组织解决施工中土建与水电专业之间存在的矛盾和问题，并审核重点部位和关键工序的施工方案；8）定期进行现场巡视，配合设计部及时发现和解决建筑功能性问题，进行设计变更完成情况的检查工作；9）结合工程实际情况编制各阶段、各专项设计的详细项目施工图交付计划、样板确认计划，配合并跟踪设计部相关出图时间；10）组织工程样板的确认工作；11）负责项目部文档管理；12）参加工程验收及编写工程总结，负责施工资料归档的管理工作；13）审核施工单位的施工组织设计和施工方案。14）完成领导交办的其它工作；5．4土建工程师1）熟悉设计图纸要求，检查承建商按图施工情况；2）按照既定的施工控制程序，具体组织实施专业现场管理工作，使现场管理工作有序；3）及时记录现场管理记录，参加现场工程例会，反映现场管理中存在的重大问题；4）负责检查各分部分项工程质量、进度，对存在的质量、进度问题督促承建商落实整改；5）负责分项工程验收及隐蔽工程验收；6）参加施工图图纸会审和设计交底；7）负责土建专业的经济文件初步审核工作，负责补充预算的部分补审工作；8）组织、检查和指导本专业监理工程师的工作；9）完成领导交办的其它工作。5．5给排水/电气工程师1）参与生产计划的安排，参加设计交底、图纸会审及相关的技术方案会议；2）参与项目进场材料质量验收工作、项目对材料的使用监控，必要时做好相应文字记录；3）熟悉设计图纸要求，检查承建商按图施工情况；4）负责水电专业现场设计变更的管理工作，并及时与设计管理部沟通联系；5）按照既定的施工控制程序，具体组织实施专业现场管理工作，使现场管理工作有序；6）监控安装工程的施工进度、质量，及时处理现场出现的技术问题；7）根据总进度计划编制安装工程出图计划、分判计划、甲供材进场、样板确认计划，并跟踪落实；8）配合公司相关部门完成消防工程、燃气工程、供配电工程、电梯工程等工程的竣工验收工作；9）负责现场安装工程签证管理，负责本专业补充预算的初审工作；10）负责现场临时水电的管理计量工作，作好水电使用费的读数分摊工作；11）完成领导交办的其它工作。5．6造价工程师1）按照合约管理程序实施对项目部权限范围内的工程分判、委托的组织工作；2）负责审核监理单位确认的签证单，以及土建类工程补充预算、结算及补充单价的初审工作，审核结果及时交项目经理复核并报合约部；3）负责办理工程进度款的支付，审核施工单位报送的工程进度款申请报表，并编制粮单；4）配合合约管理部向有关单位进行索赔、反索赔、理赔工作；5）负责建立本项目工程造价的动态统计、监控体系，及时将由设计变更或现场签证引起的造价增加量报告给合约管理部，提出造价预警通报；6）负责编制项目部资金（工程款）计划；7）参与项目发展后评估工作；8）负责项目合同及合同附件、委托的管理工作；9）负责项目部与合约管理部之间相关造价业务的沟通；10）不限形式、不定期地对项目部及监理单位人员进行合约管理制度知识以及索赔、反索赔意识的培训；11）完成领导交办的其它工作。5．7材料工程师根据工程进度，配合材料使用情况，控制及调整甲供材料使用计划；组织施工单位进行甲供材料的计划申请工作，并负责组织甲供材料的进场验收和发放工作，根据合同对甲供材尾量提出预警通报；负责监督办理材料有见证送检工作，对于不合格材料退货处理并予跟踪；负责编制材料付款申请书，并提供供应商供货评估及扣款资料；记录和协助处理项目废料及余料回收工作；协助监理部进行安全文明施工的检查落实工作；负责项目部固定资产管理，包括验收、清点、保管、维修、保养的工作；负责项目部后勤管理工作及人员考勤登记工作；完成领导交办的其他工作。6项目管理程序1．项目前期准备工作管理1．1项目部的成立与撤消当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜。项目部成立以后，项目部应参与或配合各项工作；其中涉及到施工现场的工作可以由项目部负责组织。项目部的办公地点、办公用品、食堂、宿舍后勤工作由项目部报公司领导批准后组织落实，人事行政部予以协助。当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤消项目部。2前期策划在公司签订项目土地合同或协议之后至项目开工期间，项目部应针对具体情况，作如下前期策划，从而为正式工程的施工做准备，具体策划内容如下：1）为规划设计提供标高依据根据现场实际情况测量绘制标高方格网图，为设计部门确定标高提供依据，根据设计部门给出的初步正负零标高,预估挖土方的数量进行平衡土方测算，目的是最大限度的减少土方的挖运,最大限度的减少成本,落实到实际方案中就是项目的地基与基础施工中的挖、运、填土方量成本最少，也就是本项目的土方“不出不进”或“少出少进”，根据土方平衡测算，算出一个减少成本的正负零标高，反馈给设计部门作为调整最终正负零标高的依据。2）市政接驳调查工作如电源、水源、排污、燃气和开路口的调查工作，为规划设计部门提供第一手资料，同时也为下一步的临时设施的策划施工做好准备工作。3）临时设施与永久工程相结合的策划此阶段需要项目的规划设计方案确定或已有项目总平面图，已经知道每栋楼、道路等的大致位置，大致知道售楼及环境区域，根据售楼环境的需要确定各栋楼施工的先后顺序，对临时设施工程进行策划，最大限度的结合永久工程策划临时设施工程，降低临时设施的施工成本，为正式工程的开工做充分的准备，对占地面积大、容积率低、分期开工、大面积同时开始施工的项目非常有利。场内永久工程的路基作为临时道路策划将永久道路的标高降低100mm或150mm作为临时道路的标高，将砼临时道路作为永久道路的路基部分，做永久道路的面层即可，这样做法的好处是即降低了施工成本又做了临时道路，“一举两得”为施工现场抢工、文明施工等打下坚实基础，但要注意给排水、强弱电、燃气等管线的套管预留预埋工作要做的充分，预埋套管原则是在预知管道的数量增加10-20%、管径增大一个或两个等级，尽量作到永久路面施工时不破或少破临时道路。永久排污工程做临时排水策划根据调查或意向可审批的本项目排雨污接驳点的管底标高，根据现场的最远排污点和规划设计的道路排污意向做临时排污管道及排污井，原则是排污管道的坡度≥3‰、管径可按照永久管径或远端Φ300mm、近端Φ400mm（或按照前端管径）、排污井的位置和数量按照各栋楼道路情况设置，要尽可能作到永久排污使用这条临时排水管道，实施要根据项目具体情况做经济比较是否需要做永久与临时管道结合，也可以只做排污管道的干线部分，因为排污接驳点确定后干线变化的可能性较小，支线的变化相对较大，但是只要作完的排污干线对施工现场的排水也就足够了，要注意保护排污干线，各个现场的雨水和施工排水必须经过沉砂池排到此干线中去。正式电源做施工用电的策划根据电源接驳调查和报建的情况，在永久电源和临时电源是同一个开关变电站或所的情况下，将永久工程的电缆做临时施工用电的电缆使用（电缆规格相同），红线外部的埋设的方式按照城市永久电缆埋设，红线内的做临时埋设，但要预留到本项目变电所高压柜的电缆长度并加以保护，待变电所施工完毕将此电缆敷设到高压柜即可，此策划的优点是降低成本、节约电源报建和接驳时间，适用于项目与电源接驳点远的项目，缺点是提前投入永久电缆资金，采纳正式电源与临时施工用电结合方案，应论证技术上是否可行、经济是否合理。给水工程、燃气工程给水工程、燃气工程、开路口工程、临时围墙的基础工程等均可按照永久工程的标准提前策划，提前报建，只要具备条件即可将与临时设施工程结合起来施工，目的是降低成本、节约时间、增加效果。4）施工总平面的策划主要目的是管理布置及分配项目施工场地，提前考虑合理布置售楼处区域及环境、样板房区域、现场施工区域和施工生活场地区域，主要是策划好三个阶段的施工总平面图，即基础阶段、主体阶段和装修阶段，三个阶段相同的部分是道路畅通、给水、排水、临时电源，因此各种管线、道路接驳走向规划要贯穿三个阶段平面图，要考虑到主包单位的数量和水源电源的收费计量问题，基础阶段特点：土方量大、可用场地小、主要是钢筋场地，主体阶段特点：完成土方回填后可用场地相对较大，主要是钢筋场地模板堆场，装修阶段特点：可用场地相对较小、主要是沙浆搅拌场地、砌体堆场、装修材料堆场。1．3技术标的评审、考查项目部在项目施工前期，同时做好施工单位的技术标的相关评审工作，以及相关单位（如主包单位、监理单位）的考察工作，并将相关评审、考察工作以书面形式抄送、抄报公司相关部门及领导。1．4场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建。工程开工之前，前期报建部负责安排现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整）和办理场地临时排水及施工路口手续的工作，涉及分判工作由合约管理部协助落实，项目部成立后，指派专人给予配合。同时，前期报建部根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。1．5施工组织设计审查在施工单位中标后，项目工程师或监理工程师在进场交底会上安排施工单位报送有针对性（进一步熟悉图纸和施工现场情况的基础上）地完善投标时的《施工组织设计》，并一式两份报项目部和监理单位审查。审查完成后由监理单位填写《施工组织设计（方案）报审表》，将《报审表》交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充或标注。项目部应对重要的工程控制环节应召开专题审查会议，会议纪要将成为施工组织设计补充内容。1．6开工报告的审批工程项目开工前，项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：施工图已会审；施工组织设计已审批；施工现场的准备已具备开工条件，并完成场地移交手续。2．项目计划管理施工进度计划2.1.1项目发展计划的编制：在公司签订土地合同或土地协议之后，项目部与公司投资部、营销部、设计部、前期报建部针对该项目的发展要求等具体情况，编制项目发展计划，作为项目总体指导计划及协调公司各部门联合作战的指导文件，使项目合理有序地完成从项目市场定位、规划设计、营销策划、前期报建、合约分判、施工管理、验收入户等工作，同时应强调项目发展计划的严肃性，一般不作调整。2.1.2总施工进度计划的编制项目部计划工程师在收到施工图纸后一个月内，根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑设计和施工工艺、做法要求等，按照附件一：“项目施工进度计划编制指引”完成总施工进度计划的编制。必要时可以将总施工进度计划分解为年度施工进度计划和季度施工进度计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。2.1.3总施工进度计划的评审总施工进度计划编制完成后，项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写《项目进度计划评审记录》，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交公司分管领导批准后发公司相关部门执行。2.1.4总施工进度计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。2.1.5施工进度计划执行情况的检查项目部应通过以下途径对施工进度计划的执行情况进行检查：《监理月报》：对于监理单位上报的《监理月报》，项目部应对其中所反映的进度（也包括质量、成本、安全文明施工等）情况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见表》，并督促监理单位按意见调整进度安排。监理例会或其它专题会议：对监理单位组织召开的针对工程实体进度、质量、成本的会议，项目部人员应予参加。项目部也可以组织监理单位和施工单位召开进度等专题会议。各会议所形成的会议纪要应及时发放到各相关单位。项目施工图交付计划、承建商进场计划、样板确认计划及甲供材进场计划2.2.1项目总施工进度计划审定后一个月内，项目部计划工程师根据项目总施工进度计划完成项目的施工图交付计划、承建商进场计划、样板确认计划以及甲供材进场计划的编制工作。必要时，在主要的施工阶段也可以编制上述计划。2.2.2计划工程师编写时应采用《项目施工图交付计划》、《项目承建商分判计划》、《项目样板确认计划》及《项目甲供材进场计划》标准格式，并抄送设计部、合约管理部和前期报建部等。项目月报2.3.1对于进入施工阶段的项目，每逢月底，项目部应编制《项目月报》，《项目月报》包括以下内容：上月情况工程进度情况工程质量情况设计出图、样板确认情况合约分判情况资金情况需要协调的重大事项本月计划工程进度计划施工图纸交付计划、样板确认计划承建商进场计划资金计划2.3.2《项目月报》要做到如实反映项目施工现状（包括质量、进度、投资等方面），同时将项目样板确认计划、承建商进场计划、施工图交付计划以及甲供材进场计划拆分到每个月份，是对项目部工作起到阶段性指导作用。《项目月报》应抄送公司领导及所有业务部门。3．项目技术管理3.1图纸管理3.1.1图纸的发放：项目部负责监理单位及施工单位的图纸发放工作。3.1.2图纸的保管：项目部应有专人负责统一保管图纸，填写《工程图纸清单》，并定期进行整理。一般来说，图纸至少应有2份。3.1.3图纸会审及设计交底：工程开工前要先做好图纸会审和设计交底工作。图纸会审至少应有两次，第一次为项目部（项目部、监理部、施工单位）的会审，主要解决建筑及功能上的问题，由项目部主持；第二次会审为开工前或开工前期的会审（设计管理部、项目部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。3.2设计变更管理3.2.1设计变更需求的提出：途径：1、项目部及其它业务部门（经营销售部和客户服务部）可以直接提出问题，由设计管理部发《工作联系单》或经设计管理部审核的设计院发出《设计更改通知单》。2、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由项目部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，由监理单位记录并整理，项目部应认真核对。方式：项目部将上述问题汇总后，再以《工作联系单》或《图纸会审纪要》的形式督促设计管理部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知，再补《工作联系单》。3.2.2问题的解决：原则上，设计变更问题的解决由设计管理部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，项目部也可以在征得设计管理部同意后口头指令施工单位变更，事后及时补办手续；其中要注意的是，任何口头指令或电话联系后都要补办《工作联系单》或《工程联系单》（对公司部门采用《工作联系单》、对施工单位、监理单位采用《工程联系单》）等书面手续。3.2.3设计变更文件的传递及存档：当问题解决形成变更文件以后，无论是一般情况还是紧急情况，此文件都由设计管理部发给项目部，然后由项目部发给各有关单位实施。项目部应每月整理设计变更文件，填写《设计变更文件清单》。为了更好地配合项目部造价工程师的结算工作，项目部主任工程师在审查变更或联系单时，对于可能造成工程造价减少的变更应作好标识并交项目部造价工程师复印留底。3.2.4设计变更的实施：评审：对于任何设计变更文件，项目部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。若有不同意见可以以《工作联系单》的形式向设计管理部提出修改意见供其参考。交底：在项目部将设计变更文件发给监理单位时，要同时由项目主任工程师作好口头交底工作。标识：设计变更的标识由设计部统一进行，项目部主任工程师和QS同时在收到设计变更文件后，及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，并加盖项目部公章后再发放和归档。完成确认：设计变更完成后，施工单位应及时填写《变更工程完成确认单》，由监理工程师现场核定完成情况，项目部工程师、项目QS复核。3.3工程样板确认3.3.1需要定样的内容所有可见工程均应确认样板，包括：外墙砖、外墙石材、精装修材料、大堂、电梯厅装修、楼梯间地砖、踢脚、铝合金/塑钢门窗、百叶窗、阳台栏杆、楼梯栏杆、入户门（包括门锁、门碰等）、外墙涂料、沉降缝、园建面层装修、庭院栏杆、栏杆扶手、烟道、屋面砖、绿化苗木、管井门/防火门、水表箱、配电箱、信报箱、室外灯具等。3.3.2材料样板的确定材料的报样建筑设计上采用的材料，均要求及时报样给项目建筑师，并留足确认及反复询样的时间。经过项目建筑师确认后，签字盖章送项目部样品房，作为施工时对照样板。未送样板或未经过样板确认的材料不得使用在工程上，否则项目部不予认可。对于比较复杂的材料，建筑师应到现场进行交底，建筑师在样板确认时，可在样板上注明材料品牌、规格和要求尺寸等。材料的选样装修材料采用选样制度，由施工单位按照设计部的要求，报送多种样板，设计部选择确定后，签字盖章交项目部在施工控制中对照。材料样板的变更由于特殊的原因，样板材料需要变更时，由施工单位来《工程联系单》说明变更原因，经设计部调查后确定，如需变更调整，则由设计部重新确认并书面通知项目部。3.3.3施工样板的确定需设计部确定的样板原则上，所有可见工程均须制作施工样板由设计管理部确认。施工样板确认由项目部主任工程师组织，会同设计部、各专业工程师、监理工程师参加，对施工样板提出修改意见，由监理工程师整理书面记录，填写《样板确认单》，必要时附图片资料，经设计部、项目部主任工程师签字认可，并存档。由项目部确定的样板项目部确认的样板着重在一些施工质量控制交底方面，由监理工程师提出，由项目部主任工程师组织项目部相关人员参加，主要有施工选材定样（如一般部位钢丝网）、门窗塞缝样板交底、防水堵洞节点处理交底和砌筑、抹灰施工样板、水电预埋施工工艺样板等。3.4其它技术管理一般来说，施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责组织，项目部及其它相关部门参与。对于在施工过程中临时出现的技术质量问题，项目部尽可能提前发现问题，主动组织相关施工单位参与方案的设计，或者提出自己的方案供参考等等，以使工作更为有效，对于重大工程问题由项目部组织公司各相关部门召开专题会议解决。4．项目造价管理4.1工程/物资款支付及结算管理4.1.1作为支付施工进度款的依据，图纸内工程量经合约部造价工程师与施工单位核对后，由合约部造价工程师，将双方确认之工程量清单，同时附上合同及相应电子文件，提供给项目部造价工程师。施工单位在提交工程进度款申请报告时，必须按照合约部提供的统一格式填写《形象进度完成工程量申报表》（附表2－1）、《甲供物资月度收料统计表》（附表2－2）。《形象进度完成工程量申报表》应由监理公司项目部审核（审核已完工程量并确认已达到质量要求），项目部现场工程师复审；《甲供物资月度收料统计表》由项目部材料工程师审核，如发现甲供物资实供量超出合同规定的应供量，则应通知项目部造价工程师将当月超供的金额从施工单位的当月进度款中扣除。根据工程师的审核意见，项目部造价工程师核实工程进度款金额并编制《工程进度款申请书》。以上表格审核后，应要求施工单位签字确认。项目部根据合同将与工程进度款有关的往来款分摊到有关单位由各方确认，并在当期《工程进度款申请书》中执行，且有关单据应附在《工程进度款申请书》后面。项目部造价工程师用出粮软件编制《工程进度款申请书》及所附的《完成工程量清单》各壹份以及相关奖励、扣款凭证后，交项目部经理审阅同意再发送给施工单位负责人签名。此程序应在5个工作日内完成。《工程进度款申请书》及其所有附件统称为“粮单”。施工单位负责人签名后，项目部现场工程师、项目部造价工程师分别在粮单上签名确认，再由项目部经理签名确认后，项目部造价工程师将粮单送交合约部。此程序应在3个工作日内完成。粮单送至合约部后，由合约部、财务资金部依次审核，最后由南京公司分管领导签批。以上工作应在8个工作日内审批完毕；其中，合约部4日，财务资金部2日，分管领导1日，总经理1日。如果发现有较为重大的错误，合约部将退回项目部按上述A～E重做，对于一些小问题则在粮单上直接修改。由项目部项目造价工程师持已签字完毕的粮单到财务资金部领取工程进度款支票，转发给施工单位。合约部最后将已签字完毕的粮单复印2份：1份原件交财务资金部，1份复印件留在合约部，另1份复印件发给项目部，合约部和项目部根据审批后的粮单修改电脑上的记录。4.1.2物资进度款：《收/调料单》（附表2－3）是向供货商支付物资进度款和进行物资结算的唯一凭证。《收/调料单》上必须有供货商、承建商、项目部、监理单位四方的签字并加盖公章才能生效。供货商在提交物资进度款申请报告时，项目部材料工程师应要求其必须按照我司提供的统一格式填写《甲供物资月度调料统计表》（附表2－4），并附上所有相关的《收/调料单》。接到请款报告后，先由项目部现场工程师审核，对其所供物资的质量确认后，再由项目部材料工程师对所供物资的数量核对无误后，由项目部造价工程师用出粮软件编制《物资付款申请书》（“报业主日期”一栏中填入供货商上报的日期）。每月25日前财务资金部应将当月与物资进度款有关的往来款项书面通知项目部，由项目部根据合同分摊到有关单位由各方确认，并在《物资付款申请书》中执行，且有关单据应附在粮单后面。项目部造价工程师编制《物资付款申请书》及所附的《甲供物资月度调料统计表》、所有相关《收/调料单》计壹份，交项目部经理审阅同意后，发送给供货商负责人签名。此程序应在3个工作日内完成。（《物资付款申请书》及其所有附件统称为“粮单”）。供货商负责人签名后，项目部现场工程师、造价工程师分别在粮单中的“项目部QC”、“项目部QS”一栏签名确认，最后经项目部负责人签名确认后，项目部材料工程师将粮单送交公司合约部，同时附上相应电子文件。此程序应在3个工作日内完成。同4.1.1的F、G、I点。4.1．3工程结算审核（施工结算和甲供物资结算）4.1.3．1结算计划：在项目竣工时，项目部造价工程师应编制《项目工程结算计划表》（附表2－5），经负责该项目的项目经理审核、合约部经理审定后，发给财务资金部等相关部门，作为工程结算的基础文件。4.1.3．2施工结算审核A、变更工程（包括设计变更、现场签证）：对于每一项变更工程，如果根据已有的合同可以明确施工单位，则金额在3万元以内的，由项目部直接明确相应的施工单位；金额在3万元以外的，项目部经请示公司分管领导后，明确相应的施工单位。如果根据已有的合同不能明确施工单位，则金额在3万元以内的，由项目部负责分判；金额在3万元以外的，由合约部分判。B、变更工程的确认：每一项设计变更或现场签证完成后，项目部应督促施工单位在7天内填报《变更工程完成确认单》（附表2－6）。每一份《变更工程完成确认单》必须有书面依据：工程联系单或设计变更。接到《变更工程完成确认单》后，先由现场工程师根据图纸和现场实际情况进行审核，并由项目总监签署后交项目部。项目部造价工程师根据现场工程师的审核意见以及合同进行复核，并交项目部经理审定。《变更工程完成确认单》由项目部造价工程师统一编号。C、补充预算审核：施工单位根据项目部审定的《变更工程完成确认单》，应在28天内申报《补充预算》（附表2－7、8），报监理工程师初审，再由项目部造价工程师审核、编号，报项目部经理核准，然后报合约部造价工程师及经理复审。项目部的初审应在收到《补充预算》后28天内完成，合约部的复审工作应在项目部初审完后28天内完成。补充预算金额在3万元以内的，由合约部经理审定；金额在3万元以上的，经合约部经理审核后，交南京公司分管领导审定。审定的补充预算可作为出粮依据，项目部造价工程师可根据合同拒绝受理逾期申报的《补充预算》。对于造价减少的补充预算，项目部应督促有关施工单位及时完成，并在发生当月的工程进度款（粮单）上预扣一定的款项；如施工单位仍不编制，项目部有责任自行编制，经审定后在出粮时扣款。补充预算应附上《甲供材结算应供量增减表》（附表2－9），表中应注明材料名称、规格、增减量（视合同规定注明是否包含损耗）。4.1.3.3甲供物资结算审核（施工单位）：在进行工程结算时，先由项目部材料工程师根据《收/调料单》、《甲供材料/设备月度收料统计表》统计实供量，项目部造价工程师根据合同、补充预算统计应供量，并与施工单位核对无误后，报合约部复核。合约部造价工程师复核应供量，采购工程师会同财务资金部相关人员复核实供量及单价。最终核对无误后，合约部、财务资金部、施工单位在《甲供物资结算表》（附表2－10）上签字确认。如果最终结算的甲供物资实供量与应供量存在差额，则在与施工单位签订《结算协议书》（见粮单软件）时，应按照合同条件进行扣款处罚或退款。4.1.3.4施工结算审核《工程竣工验收单》、《甲供物资结算表》是进行施工结算所必须的附件。如果存在工程往来扣款，还应附上《工程往来扣款通知单》（附表2－11）。项目部造价工程师对工期奖罚、甲供物资超供/节约款项、施工水电及配合管理费、保修金、工程往来扣款以及其它所有相关款项进行统计，填写《结算协议书》（见粮单软件），并就上述款项和补充预算的原因编制《结算说明》。《结算协议书》先施工单位签字盖章，再上报合约部经理核准，最后根据相对应的合约签署权限由公司相关领导签署。应注意的是：《结算协议书》所附的资料必须是原件，不能有任何复印件，且必须加盖公章才能生效。4.1.3．5甲供物资结算审核（供货商）当甲供物资合同执行完毕时，项目部材料工程师即可开始办理物资结算。首先应对所有《收/调料单》进行统计，并根据合同对供货期奖罚、质量扣款、退货、保修金及其它所有款项、责任进行整理，编制《结算协议书》（见粮单软件），并就上述款项、合约执行情况等编制《结算说明》。同时，对该合同所对应的所有施工单位的收料情况进行汇总，核对收料与供料完全相符后，方可出具《结算协议书》。《结算协议书》先由供货商签字盖章，再上报合约部经理核准，最后根据相对应的合约签署权限由公司相关领导签署。对于甲供物资合同结算后的相关零星供货，如果金额在3万元以下（含3万元），合约部经理可与原供货商进行议标，参照原合同及市场条件直接委托给原供货商；如果金额在3万元以上，则由合约部按照物资采购招标程序确定供货单位。4.2小型工程分判管理4.2.1分判权限项目部负责3万元及以下的工程分判（不含物资设备分判）。4.2.2分判依据永久工程由设计院发出，设计管理部确认的补充设计。由设计管理部发出的《工作联系单》。由项目部发出，设计管理部确认的《工作联系单》、《工程联系单》。临时工程：由项目部发出《工程联系单》。4.2.3分判程序现有承建商施工范围以内的工程内容预计造价金额在3万元以内，由项目部在4.2.2条所规定的分判依据上签字盖章确认后直接转发，造价按补充预算的方式，在结算时由项目部初审，合约部审定。预计造价金额超过3万元，项目部报合约部、公司分管领导同意后可直接发联系单给施工单位，造价按补充预算的方式，在结算时由项目部初审，合约部审定。现有承建商施工范围以外的工程内容合约有明确单价（指项目所有子项全部有单价）且预计造价在1万元以内：可采用直接指定的方式确定相应的承建商。项目部造价工程师填写工程联系单，列明分判依据、所套用的合约单价及直接委托的单位及其理由等，由项目经理签发。合约有明确单价（指项目所有子项全部有单价）且预计造价超过1万元且小于3万元以及合约没有明确单价：采用招标方式确定承建商。投标单位的确定：项目部应找三家或以上的承建商投标，而且参加投标的承建商应在公司《合格承建商名册》中。由项目部造价工程师初选投标单位，填写《工程招标方案审批表》后报项目经理审定。发标：由项目部造价工程师拟定招标文件并经项目经理同意后发标。投标：承建商的投标应用密封信封递交。开标：项目部在招标文件所规定的时间内收齐所有标书后开标。开标会由项目经理主持，副经理及造价工程师参加，由造价工程师将各承建商的投标报价记录在《开定标记录及分析表》。标书分析：项目部造价工程师在开标后应对标价进行分析，更正错漏，和自己分析的标底比较。定标：由项目经理主持定标会，项目部副经理和造价工程师参加。定标原则是参照项目部造价工程师的分析结果，由最低价的承建商中标，并填写《零星工程分判表》报公司。4.2.4合同管理合同关系的建立：对于合约有明确单价且预计造价不超过3万元的，采用零星工程分判方式确定承建商后须用《工程委托书》确立合同关系。项目部将编制好的《工程委托书》一式四份，连同报价资料、《零星工程分判表》原件，报送公司合约部，由合约部递交公司主管领导签署，并加盖公司合同管理公章。一般委托文本办理需要时间，为了让承建商及时进场或做好施工准备，项目部也可以在定标后发出《中标通知书》，经中标单位签收后视同合约关系建立。《工程委托书》的格式：应根据需要注明委托施工范围、施工内容、工期要求、质量要求、合同价款、取费（结算）方式、付款方式、税金、保修期及保修金、主分包配合费、施工水电费等项目。所有由项目部发出的《工程委托书》，在支付进度款和结算款时应使用粮单格式，由合约管理部、财务资金部和公司主管领导会签后付款。《工程委托书》的编号。委托书编号在录入ERP项目管理系统中自动按文件先后编号，同时也可以附加项目部发文区别编号：COBNJ★★★9●●，其中“★★★”为项目编号；“9“为合同区别号；“●●”为两位流水号。编号同合约部。《工程委托书》的份数与传递：一式四份，两份原件发给施工单位，另两份原件发给合约管理部，再由合约管理部按照公司合同的发放程序发给公司各相关部门备案，并发放两份复印件给项目部及监理部留用。5．项目质量管理5.1工程质量目标项目部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在工程质量方面必须达到《工程施工合同》所规定的质量目标。5.2施工过程中的监控制度5.2.1测量及定位放线的监控：项目部负责联系监理单位向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师对施工单位的定位放线情况进行严格核验，项目部现场负责人应督促监理工程师组织场地测量控制点移交和保护工作。5.2.2对施工质量的监控：项目部应在工程开工前，确定重要隐蔽工程和关键工序，列出《工程质量控制点目录》，并针对控制点审核施工单位的《施工方案》及监理单位的《监理细则》。项目部应对重要的隐蔽工程和关键工序（如土方回填、桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查，并检查其落实情况。对于需要旁站监理检查项目，项目部各专业工程师应对旁站监理行为进行监督。参见《XM-3-003项目工程施工质量控制工作流程》。5.2.3工序管理：工序管理是项目质量管理的基础，工序管理主要是工序的检查、验收和工序交接管理。项目部首先在工程开工前针对每道工序编制工序质量控制要点，项目部内部进行相关交底，严格按照工序质量控制要点进行工序的检查、验收，同时做好相关工序验收的记录，与此同时，针对主包、分包施工单位，项目实行相关工序的交接制度，由业主工程师、监理工程师、主包、分包施工单位施工人员共同进行交接，并做好相关验收的记录，尤其是做好每一个门、窗洞口的交接，避免扯皮的发生。5.2.3重要材料、设备的质量监控：凡进入现场的材料、设备均应严格执行材料报审制度，项目部各专业工程师应与监理工程师一道对进场材料、设备以及半成品、成品进行抽样检查（设计样板对照）或抽样送检，监理工程师负责材料送检监督。由于我司重要的材料、设备均为甲供，因此监控方法主要是由材料工程师牵头组织监理工程师、施工单位把好进场验收这一关，监理工程师严格执行进场材料的审查，并结合现场施工情况，当发现不合格品或货不对板（设计师确定的样板）时坚决予以退货。参见《XM-3-004甲供材管理流程》。5.2.4对施工现场的控制：项目部各专业工程师应协同监理单位主要负责人每星期巡视一次。巡视内容主要是：质量、进度及安全文明施工情况，并结合现场情况检查监理工程师的工作。检查情况如实记录在《项目每周巡视记录表》中，巡视发现的问题、时间和处理时间、结果均应填写清楚、明了。当出现严重不合格时，项目部工程师应填写《整改通知书》给监理单位，并负责现场验证和封闭。当出现一般不合格时，项目部工程师应通知监理单位，由监理单位通知施工方并进行现场验证关闭，项目部根据不合格所造成结果或可能所造成的后果（如防水、安全方面的不合格）需进行现场抽样封闭。5.2.5在分部工程完工后，项目部按照《XM-3-005项目主体结构中间验收工作流程》中的规定配合监理单位组织验收，在单位工程完工后，项目部组织设计部、监理单位、施工单位进行验收。5.2.6在入伙前，项目部负责人应组织各专业工程师和监理工程师对户内各承建专业（门窗、栏杆、房间方正、裂缝、装修工程、水电调试等）进行一次100％检查，并对检查出的各项质量问题进行整改维修封闭。5.2.7对监理单位控制质量行为的监控：控制依据：《监理合同》。对《监理规划》、《监理细则》进行审查，审查人应签署审批意见。对监理工程师的资格审查：项目部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表》上，为了更有效的监控监理工作，监理单位各施工阶段需上报项目部《监理人员分工表》。审核《监理月报》：项目部应要求监理单位每月上报《监理月报》，并对其中所反映的质量等情况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见表》。项目部对于《监理月报》中反映的问题以及项目部本身平时所发现的问题，应要求监理敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报项目部核实。监理例会或其它专题会议：对监理单位组织召开的针对工程实体质量的会议，项目部应予参加。必要时，项目部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存。按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，项目部有责任在签署之前予以核查。6．现场协调管理6.1内容：需由项目部在施工现场给予协调的主要有两点：6.1.1在施工单位刚进场时，项目部应首先与之取得联系，并将其介绍给监理单位。在施工过程之中，当施工单位与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时，项目部有责任及时发现并给予妥善解决。6.1.2各施工单位之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，项目部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。6.2方式项目部可以通过召开协调会等方式来协调各施工单位之间、施工单位与监理单位之间以及项目部与监理单位之间的关系。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，项目部也可以通过《工程联系单》的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。7．安全文明施工管理、以及CI策划项目部在抓好开发项目工程进度、质量、成本的同时，也要对施工单位的施工安全和文明施工进行监督管理以及做好项目的CI策划方案。首先要督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；其次，在每周的监理例会或其它工程会议上要讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以《整改通知书》的形式责令施工单位限期整改，并负责验证和封闭。8.后评估管理项目在完工后三个月后由项目经理组织相关人员进行以下后评估工作（不限于以下1)项目发展计划执行情况检讨本项目按照计划分期发展情况，通过项目计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。检讨设计图纸完成、合约分判、甲供材料、样板确认、营销计划的执行完成情况，检讨相关部门相互配合情况，分析产生拖延的主要原因。序号进度目标节点计划完成时间实际完成时间延迟完成（天）1项目策划定位**年*月*日**年*月*日2项目发展纲要**年*月*日**年*月*日3规划设计方案定稿**年*月*日**年*月*日4施工图完成**年*月*日**年*月*日5项目开工时间**年*月*日**年*月*日6售楼准备工程完成时间**年*月*日**年*月*日7项目开盘预售**年*月*日**年*月*日8项目竣工验收时间**年*月*日**年*月*日9项目入伙**年*月*日**年*月*日10后评估工作**年*月*日**年*月*日2)工程施工进度计划执行情况列出项目施工进度计划与实际完成的关键线路，分析产生变化的主要原因，通过项目施工进度计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。序号进度目标节点计划完成时间实际完成时间延迟完成（天）1土方开挖**年*月*日**年*月*日2基坑支护**年*月*日**年*月*日3地基处理**年*月*日**年*月*日4基础施工**年*月*日**年*月*日5承台、地下室地板**年*月*日**年*月*日6地下室结构封顶**年*月*日**年*月*日7一层结构封顶**年*月*日**年*月*日8二层结构封顶**年*月*日**年*月*日9三层结构封顶**年*月*日**年*月*日10主体结构封顶**年*月*日**年*月*日11机房结构封顶**年*月*日**年*月*日12主体验收**年*月*日**年*月*日13顶层外墙装饰**年*月*日**年*月*日……**年*月*日**年*月*日14底层外墙装饰**年*月*日**年*月*日15外架落完时间**年*月*日**年*月*日16消防工程**年*月*日**年*月*日17燃气工程**年*月*日**年*月*日18电梯调试**年*月*日**年*月*日19室外绿化、景观**年*月*日**年*月*日20竣工验收**年*月*日**年*月*日3)项目发展管理体系检讨列出项目组织架构及项目的运作流程，检讨此架构在项目发展过程中作用和效果，检讨项目发展管理模式的优缺点，提出类似项目和背景下更好的管理模式和组织架构的建议；检讨总结此摸式下部门之间、专业之间解决问题，相互支持配合时效等；对比实物工程质量检讨工程质量管理控制体系运行效果。检讨样板先行的措施，总结经验教训和好的建议。检讨对监理单位监控管理，考核监理单位的履约能力、解决问题能力。9．项目文档管理9.1项目部文件归档目录卷号卷名类号文件类别编号说明备注01管理体系文件项目部管理制度职责及人员架构项目部员工培训记录法律、法规文件清单电子版经济文件清单电子版02公司往来文件A政府文件公司来文B各部门来文工作联系单COHL/XM/GZ/***电子版03工程管理资料A工程报建资料开工报告卷号卷名类号文件类别编号说明备注施工单位资格报审表B场地移交记录工程验收报告工程移交资料CCI资料电子版工程配合指引电子版项目月报电子版04合同管理A工程合同B监理合同物资合同C工程付款报告补充预算05工程签证A现场签证完成工程量签证B工程往来扣款单C奖励、罚款通知单电子版06计划管理A项目发展计划总进度计划及评审记录电子版样板确认、承建商及甲供材进场、施工图交付计划电子版月工作计划及完成情况电子版B施工总进度计划报表施工月进度计划报表施工周进度计划报表延长工期报审表07技术管理A施工组织设计报审表电子版施工方案报审表电子版B基准点座标测量报验资料沉降及变形观测记录08设计变更A图纸清单电子版设计变更清单电子版图纸会审记录B设计变更（设计院）电子版卷号卷名类号文件类别编号说明备注设计变更（设计部）电子版09材料管理A使用单位材料需求计划材料月度使用计划汇总表收料单、付款申请书B物资订购合同项目材料样品清单C物资进场验收记录物资进货台帐10现场管理工程质量控制点目录电子版样板确认单现场巡视记录电子版工程形象进度电子版11会议纪要A公司工程例会纪要电子版监理周例会纪要电子版B项目部专题会议纪要COBSZ***/ZTH/***电子版监理专题会议纪要电子版12监理工作检查A监理月报及审核意见电子版监理规划、监理细则电子版监理人员登记表及架构电子版B监理工程师通知单电子版13施工单位往来文件A施工单位来文B工程联系单COBSZ***/GC/***电子版14后勤管理考勤表项目部员工报到表固定资产登记表其它9.2项目部文档管理分工9.2.1项目副经理（计划工程师）负责第06、10卷的资料收集和整理工作；9.2.2主任工程师负责第07、08、13卷的资料收集和整理工作；9.2.3造价工程师负责第04、05卷的资料收集和整理工作；9.2.4材料工程师负责第09、14卷的资料收集和整理工作；9.2.5项目部文档负责人负责其他项的资料收集和整理工作，并负责资料日常管理。

附件一：发展进度计划的指引一、目的：为便于计划的编制，使计划具有可行性及严肃性。二、计划的分类1．发展计划：由根据公司对项目总体的发展要求由公司相关部门制定，它提出项目从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期的总的控制目标。2.项目总施工进度计划：初步设计或规划批准后由项目部在公司发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础施工图出图、基础部分承建商进场、基础验收、上部工程施工出图、主包单位合约分判及进场、主体工程施工及验收、装修样板房施工、装修工程施工、室外及园建出图、室外及园建施工单位进场、外架拆除、室外工程施工、工程验收及入伙等时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门工作的时间参考时，应有一定的提前量。编制时采用甘特图或网络图。3.施工进度计划：在施工图确定、主包单位进场后，根据项目建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。编制时采用甘特图或网络图。4.施工图交付计划、承建商分判计划、样板确认计划、甲供材进场计划：由项目部根据项目发展计划及施工进度计划分批提出。三、计划编制依据1.项目总施工进度计划：根据规划设计或初步设计、项目发展计划、工期定额（应注意参考本地区及公司以前做过的同类工程施工周期）、施工季节性、材料采购及订货周期、工程所在地的环境等。除此之外还要考虑到国家及政府部门的法律法规，当地政府部门办事效率等进行编制。2.施工进度计划：根据施工合同和施工图纸、项目发展计划、建设地区原始资料（水、电、路、地质地形、水文、气象及当地社会环境等）、工程概算和预算资料、施工单位提出的施工进度计划，充分考虑施工单位各阶段资源投入情况等进行编制。3.施工图交付计划：根据项目总施工进度计划、承建商进场计划，充分考虑好招标所需时间。4.承建商分判计划：根据施工进度计划进行编制。5.样板确认计划：根据施工进度计划进行编制。6.甲供材进场计划：根据施工进度计划、施工合同编制。四、编制步骤1.项目总施工进度计划研究发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段，定出具体时间点。按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至单位工程和分项工程，确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步计算工程量及工作量；根据发展计划和有关工期定额，参考以往经验，合理确定各项工作的持续时间；科学安排各项工作之间搭接关系，绘成甘特图或网络图；检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。2.施工进度计划熟悉施工图、施工合同及施工单位提出的施工进度计划，研究原始资料。确定施工流向，划分施工段和施工层。分解施工过程，确定施工顺序。计算工程量，确定各项工作持续时间。合理确定各项工作之间相互关系，绘制甘特图或网络图，并根据发展计划的工期要求进行优化。3.施工图交付计划、承建商分判计划、样板确认计划、甲供材进场计划承建商分判计划、样板确认计划根据施工进度计划的时间要求编制。施工图交付计划根据项目总施工进度计划的时间要求编制，并充分考虑承建商进场计划及合约管理部分判工作时间要求进行编制。编制时应估算工作量，充分考虑完成工作以及施工准备或生产加工准备需用的时间。材料样板确认工作在施工图确定后应尽可能早进行，以便于后续工作的安排；施工样板确认工作随施工进度进行。甲供材进场计划编制一般依据施工进度计划。编制甲供材进场计划时要根据材料性质、现场库存及保管能力，适当早进场。合约管理部可以按进场的时间要求，参考有关生产、采购运输周期制定采购计划。工程名称编号进度计划评审安排请□设计管理部□合约管理部□□部在月日前评审完毕评审部门意见