精益生产本质分析

15/15精益生产的本质精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念差不多成为企业界耳熟能详的行话，但专门多人的理解依旧着重于表面的工具。而且，由于精益生产方式的概念最早发端于制造业，人们便理所因此地认定这是适用于制造业的治理工具，认为精益生产确实是消除白费，要紧是车间层?

传统的精益制造模式今天已扩展为系统范围的新精益模式。

James

P.

Womack、Jeffrey

K.

Liker、齐二石、陈荣秋等国内外顶级精益治理专家的深度剖析，丰田、GE、日产、戴尔、贝尔阿尔卡特、特易购……企业示例。

精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念差不多成为企业界耳熟能详的行话，但专门多人的理解依旧着重于表面的工具。而且，由于精益生产方式的概念最早发端于制造业，人们便理所因此地认定这是适用于制造业的治理工具，认为精益生产确实是消除白费，要紧是车间层次。

事实上，传统的精益制造模式差不多扩展为系统范围的新精益模式。今天，精益模式改写了全球产业历史，它带动几乎所有产业转型，实行精益制造与供应链治理理念和方法，促成了全球制造业与服务业的经营治理变革。

从丰田生产方式到精益六西格玛，到按订单生产方式，及至精益服务。不管如何样地精进与改变，精益的核心概念仍然不变——消除白费，贴近客户，持续改善。

第一部分：内涵精益核心

银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程确实是他们的产品。同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。来看看他们是如何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务治理得服服帖帖的。

近年来，对精益模式的追求几乎到了狂热的地步。所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益生产方式可能带来的成效感到兴奋。但我们是否确实走对了方向？

改进个不流程的六西格玛和改进流程之间相互联结的精益方法，这两者之间显然能够和谐地加以结合运用。然而，假如只把它们当成两种工具箱，就等因此制造了自我打击的改进方案。

齐二石:精益生产的本质

精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota

Production

System

简称TPS）。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在汲取了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，通过20年的改造、创新和进展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial

Engineering简称IE）和现代治理理念。

向精益生产方式转变

20世纪70年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊奇地发觉原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。TPS的创始人大野耐一讲：“假如亨利·福特一世仍然在世的话，必定采纳类似于丰田生产方式的治理模式。”美国人震惊之余，开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生产方式用英文系统地介绍给美国，1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式——改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益生产（Lean

Production）的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车打算小组（IMVP）出版的。书中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织治理方式，称之为精益生产方式。沃麦克提出：向精益生产方式转变将对人类社会产生深远阻碍，也确实是讲这一转变将真正地改变世界。在《精益生产方式——改变世界的机器》一书出版后的第6年，1996年沃麦克·丹尼尔又与T·琼斯、詹姆斯·P合著了《精益思想（Lean

Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与白费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识不价值流并制定价值流图；让没有白费环节的价值流真正流淌起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。随着全球资源的接着稀缺，精益治理的思想越来越受到国家、社会的重视。毫无疑问，它关于资源缺乏且经济高速进展的中国是极为重要的。

治理观念和治理方法的有机结合

任何一种成功的治理模式一定是正确的治理理念和治理方法的统一，也确实是在正确的、符合实际需要需求的治理理念的指导下，采取正确的、适合解决本企业问题的治理方法。在上个世纪50年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。大野耐一讲：“在那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程那个有利于赚钞票的东西。因而丰田生产方式确实是丰田式的工业工程。”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。他用最简单明了的语言，道出了丰田生产方式的哲理和本质。

因而，能够讲丰田生产方式确实是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结合。二战后全世界各国都在大力进展经济，提高生产效率。日本人的优点在于虚心向发达国家，特不是向美国学习，特不是优先学习美国工业工程的理念和方法，同时将其合理的哲理和科学的技术方法移植并加以改造成日本式的工业工程。因而，虚心学习和企业改造成了日本人成功的秘诀。

工业工程（IE）产生于美国。它的哲理强调了提高效率、降低成本和提高质量，同时为此提供了有效的技术体系。IE的体系要紧表现在三个子体系：一是设计改善类，包括工作研究、物流工程和人因工程等；二是分析评价类，包括生产治理（特不是打算操纵）、质量操纵、成本操纵和信息治理与操纵等；IE的技术体系为IE理念实现提供了正确技术与手段。

日本丰田公司在抓住工业工程那个关键之后，又正确分析了公司所处的国际、国内环境，确立了以人为本的治理理念和以清除白费为突破口的战略方针。通过30多年的困难努力，在上个世纪70年代末建设了适合日本式公司自己特色的治理模式。笔者在多年研究TPS的基础上，并于1996年至1998年三次应邀访问日本丰田公司，做现场考察，于1997年在《企业治理》杂志发表了《丰田生产方式及在我国的应用》一文，提出了描述丰田生产治理模式的“丰田屋”

概念和理论体系。该体系由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化（JIT）和自化（Jidoka）；一大基础为改善与连续改善。那个丰田屋能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除白费的改善提供了有力的方法，而自

化（Jidoka）表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。假如再概括点儿讲，日本丰田治理模式，确实是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而沃麦克教授等通过学习TPS提出的精益生产和精益治理模式，其本质也是治理观念和治理方法的有机结合。

精益治理是不能进口的

首先要认识精益生产和丰田生产方式的本质。在应用中不能照搬照抄，因为TPS就不是复制美国的模式，而是取其工业工程精华结合企业实际的治理创新结果。因此学习、培训是重要的。要抓住精益治理的核心理念和要紧的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和打算，而不是机械地照搬和套用国外的做法。

其次，系统学习与推广工业工程，从改善与连续改善入手，消除白费，提高企业治理的基础水平。不断实现治理创新，把工业工程作为实现精益生产的核心技术。值得讲明的是，系统学习和推广工业工程在其他治理创新活动中，如信息化工程、六西格玛等，同样是成功的前提和保证。

第三，制造适合自己企业环境的治理模式。在经营环境、市场、产品、资源等条件下制造自己企业的治理摸式。特不注重营造自己的企业文化，以提高凝聚力。制造自己的治理模式，制造自己的工业工程方法体系，是精益生产和精益治理的关键。闻名治理学家德鲁克曾经讲：“请转告中国的朋友，治理者是不能进口的。”我认为，治理模式、治理理念、治理文化差不多上不能进口和复制的。确实是治理方法也需要因地制宜地改造和创新。这是治理科学看起来容易、实则专门难的缘故，同时也是这门学问的魅力所在。

中国式丰田生产

看板制度从一块零部件流程板和字条变成了液晶显示，TPS（丰田生产方式）越来越现代。看惯了丰田工厂章鱼一样忙碌的人，专门难再想象现代化的丰田生产方式，这简直是背叛。

但事实确实是事实。空气中依旧布满着甜丝丝的鳗鱼饭香气，年轻的工人们依旧挥汗如雨地做着机械手一样的动作，只有下班后的习习晚风，和热气腾腾的清酒能够解除疲劳。日本岛上的一切仍然熟悉，但是生产线两旁的料架却看不见了，它们变成一辆辆小车跟随着生产线悄无声息地前进着。

前进，前进，好的方式好的品质，TPS来到中国。一汽天津丰田二厂的工人们站在皇冠车前宣誓，他们要保证车子的质量。然而TPS对每一个装配动作的标准化能否在中国工人那个地点不折不扣地执行？中国能否对TPS的以后有所助益呢？

从推到拉

只能在必要时进行补充，关于未雨绸缪的中国人来讲，这一点难以理解。

按照美国的生产方式，一个工厂打算时的生产能力必须在建成后一次达标。假如市场不支持，那么就减产、关工厂。直到现在，通用和福特也是通过减产、关厂来协调产销平衡。这是一种置之死地而后生的推式制度（PUSH），它只能滋生在资源丰富的美国；日本以丰田为代表的生产方式是拉动式的，即只提供一个相对较小的生产能力，当市场需求增大时，再增加工人的劳动生产率，然后再考虑延长生产线，最后才是开设新的工厂。这确实是依照需求来拉动生产的“拉式制度”（PULL），每一个流程只提供下一个流程所需的数量。

一汽丰田的基础是天津丰田工厂，天津是中国最早的工业基地之一，但打算经济时代以产量多少为考察标准的思维模式根深蒂固，把产品推给用户，再把需求的部件数量推给供应商，它类似于美国的推式制度，但盲目性更强，而且专门难通过关、停来减少损失，这种“推”造成了迄今为止最大的白费。

由于人们的思维是对TPS的反动，一汽和丰田对天津工厂的接手，专门难在短时刻内改变企业的文化传统，这是TPS执行前最重要的障碍，不改变人就无法把中国工厂以生产为导向的“推”，变为以需求为导向的“拉”。

先制造人，再造汽车

改变的确是从人开始的。就像丰田人常讲的“制造汽车前先要制造人”。对职员的培训连续丰田的领导风格，一直以来，丰田强调“问题式”的培训，即专门少发号施令，而强调以苏格拉底式的简单提问诱导职员进行工作。比如，“你觉得问题出在哪里，你认为自己如何样才能改正”。

保证自己的责任，精确而无误。这在中国传统工厂中没有形成统一认识。最明显的例子是，一些中国工人的标准化操作不足，随意性工作较多。比如在轮辋的紧固过程中，标准化操作的要求应该是拧12次的话，过去工人通常会按照9～12次来执行。这对最早进入中国的汽车外企大众来讲，感触最深。天津工厂在最初也有如此的问题，以致威驰在最初的生产时也出现过车门密封条脱落的现象。TPS的最早执行人大野耐一讲：“在拉式制度中，前一个制造流程必须遵照后一制造流程的需要与指示来操作，否则，就无法做到准时生产。”

如何理解机械和人的关系？一方面，一汽丰田把机械的标准化概念传输给人，强调每一个动作的幅度与标准化。但这不排斥工人的制造，过去奔驰的工程师认为中国工人的制造性过强，而忽略了标准化操作。但丰田认为中国工人的制造性在现在也能体现出优势，他们的合理化建议模式成为中国生产方式的内生因子。

TPS要解决八大瑕疵：没有依照订单生产造成过剩；工人要等零部件或者设备检修；物流出现不必要的运输；不必要的要求和动作；存货过剩；某一工序的返工；工人在车间里有大量不必要的走动；最后是未被调动起来的职员制造力。当丰田发觉最后的一项是中国的优势时，前面的七项瑕疵迎刃而解了。

TPS与中国企业文化的融合正在更多的企业体现。在广州本田，工人们都要学习PPT等软件工具以便随时向生产部门提出自己的改进方案；在上海通用，工人们发明了发动机安装工具，同时由于仪表板组装时要坐在车里极不方便，工人们还把中控台水平放置，在车外完成组装。这让人联想到丰田工人发明的可旋转座椅，工人能够在车子内外自由活动，但中国工人能够以更简单、更廉价的方式解决相同的问题。TPS的精益、准时生产在中国工人的细节发明中得以完善。

从皇冠开始的TPS中国版