计划与物流课件

计划与物流2022/10/31计划与物流计划与物流2022/10/23计划与物流1“精益化”生产与物流管理推进流程图实现“准时化”生产“均衡化”生产组织规范生产计划组织模式建立生产进度监控体系设计生产物流体系模式整合计划编制规则整合信息传递规则制定产品组合规则确定产品生产排序制定排序循环规则制定循环滚动计划滚动计划锁定周期确定计划编制分担制定信息传递规则整合信息传递平台确定产品交付周期确定产品节拍产能测定工序节拍时间明确单件生产周期明确产品交付节拍明确产品批量节点设定物料存储区域设定物料存储量制定物料搬运规则确认工序同期化状态平衡生产异常重点设定物料存储区域设定生产组织模式明确生产保障周期设定产品经济批量确定产品搬运方式制定搬运节点周期设定物流搬运批量计划与物流“精益化”生产与物流管理推进流程图实现“准时化”生产“均衡化2均衡化生产的重点要做好三件事：1、规范生产计划组织模式2、建立生产进度监控体系3、完善物流管理模式。计划与物流均衡化生产的重点要做好三件事：计划与物流3“精益化”生产与物流管理推进流程图规范生产计划组织模式整合计划编制规则整合信息传递规则制定产品组合规则确定产品生产排序制定排序循环规则制定循环滚动计划滚动计划锁定周期确定计划编制分担制定信息传递规则整合信息传递平台计划与物流“精益化”生产与物流管理推进流程图规范生产计划组织模式整合计4“精益化”生产与物流管理推进流程图建立生产进度监控体系确定产品交付周期确定产品节拍产能测定工序节拍时间明确单件生产周期明确产品交付节拍明确产品批量节点计划与物流“精益化”生产与物流管理推进流程图建立生产进度监控体系确定产5生产计划的乱象小组讨论题：生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8种问题。计划与物流生产计划的乱象小组讨论题：计划与物流6生产计划的乱象停工待料不断无休止地加班穷于应付淡、旺季前后工序不衔接生产线严重不平衡物料、半成品或成品积压过多经常返工返修生产计划徒具虚表，没有意义生产过多或不足生产计划变更过于频繁常有“紧急订单”、“临时插单”交货期经常延误客户抱怨不断计划与物流生产计划的乱象停工待料不断计划与物流7多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势计划与物流多变的环境多种化及少批量的生产趋势计划与物流8多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化计划与物流多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质计划与9No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量式生产特性与管理方式计划与物流No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换10制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理计划与物流制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存11讨论题：

在公司目前的产供销协调体系中，还存在什么问题或不合理的地方，请举例说明？你有什么改善建议？计划与物流讨论题：计划与物流12加强产销配合建立产销管理制度，制定产销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责制造、生管、物控部门积极配合计划与物流加强产销配合建立产销管理制度，制定产销权责计划与13生产计划的实施步骤

了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排计划与物流生产计划的实施步骤了解程序计划计划与物流14了解程序计划加工工程之顺序各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序其他必要的事项计划与物流了解程序计划加工工程之顺序计划与物流15掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间计划与物流掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间计划与物流16制品基准日程表（例）设计铸造品（外购）零件加工组合运转检查（2日）（1.5日）（2.5日）（3日）（1日）工程所需日数10日前（开始日）8日前6.5日前4日前1日前0计划与物流制品基准日程表（例）设计铸造品零件加工组合运转检查（2日）17组合品基准日程表（例）日数05101520253035404035302520151050W总组合HGF组合DBC组合AX组合Z组合EY组合计划与物流组合品基准日程表（例）日数0510152025303540418

掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标计划与物流掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接计划与物流19产能分析的目的近期确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。计划与物流产能分析的目的近期计划与物流20

作业／工时／产能分析图工作内容周程非周程宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁……1.私事2.疲劳3.迟延……1.不良2.机器故障3.换模4.停工……1.效率2.加工速度…工时／产能周程工时／产能标准工时／产能最适当工时／产能实际生产工时／产能地地工时／产能计划与物流作业／工时／产能分析图工周程非周程宽21产能分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施计划与物流产能分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准22负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈计划与物流负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求计划23产能负荷分析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时间累计备注分对析策计划与物流产能负荷分析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼24产能负荷管理方式概要表最大产能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）日期工时余力负荷正常产能计划与物流产能负荷管理方式概要表最大产能124625讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷2、产能大于负荷要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策计划与物流讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于26产能<负荷的对策向其他工程请求设备、人力支援延长加班，牺牲休息时间不足加工量由委外加工弥补利用临时工必要时增购设备、增加人力与业务部门协商将部分订单延迟或取消计划与物流产能<负荷的对策向其他工程请求设备、人力支援计划与物流27产能>负荷的对策要求业务部门追加订单将后续之订单提前安排富余人力或设备支援其他工程教育训练安排调休，减少加班必要时对设备进行评估、变卖、移转，裁减、辞退人员计划与物流产能>负荷的对策要求业务部门追加订单计划与物流28练习题NO批号产品客户批量截止14日可完成量交期标准工时（分钟）11025A甲6000520010/177.521028B乙8000500010/16531031C丙2400010/2412.541032D甲4000010/21651033E丁4250010/19661034F丙18000010/23571035G乙3000010/181081036H甲3000010/207.5下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1025的A产品，B线正在生产批号1028的B产品。计划与物流练习题NO批号产品客户批量截止14日可完成量交期标准工时（分29产能负荷分析NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟）单线小时产量负荷（小时）11025A甲80010/177.5200421028B乙300010/1653001031031C丙240010/2412.51202041032D甲400010/2162501651033E丁425010/1962501761034F丙1800010/2353006071035G乙300010/18101502081036H甲300010/207.520015从上述负荷分析，共需要（4+10+20+16+17+60+20+15）=162小时两条线不加班产能为8*2*（8-1）=112小时需加班时间至少为（162+6-112）=56小时最多可加班时间为（7*3+8*2）*2=74小时结论：产能大于负荷，可以采用正排逆推法计划与物流产能负荷分析NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟）单线30按出货先后顺序排列NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟）单线小时产量负荷（小时）11025A甲80010/177.5200421028B乙300010/1653001031035G乙300010/18101502041033E丁425010/1962501751036H甲300010/207.52001561032D甲400010/2162501671034F丙1800010/2353006081031C丙240010/2412.512020计划与物流按出货先后顺序排列NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟31周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一15二16三17四18五19六20日21一22二23三24制造单位：A线共

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1320480计划与物流周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一二三四五六日一32周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一15二16三17四18五19六20日21一22二23三24制造单位：B线共

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210024002400 2100计划与物流周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一二三四五六日一33进度控制方法

现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表流动数曲线图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化计划与物流进度控制方法现场观察计划与物流34优化库存管理计划与物流优化库存管理计划与物流35工厂经销商外部供应商客户代理商半成品成品原料库存在哪里?计划与物流工厂经销商外部供应商客户代理商半成品成品原料库存在哪里36为什么有库存?供应商供给/（上游工序供给）客户需求(下游工序需求）交货周期长短交货频率低高交付准确性90%97%订单批量大小销售预测准确性30%25%库存产生于我们的组织和约束它的因素上游库存下游例子:产生计划与物流为什么有库存?供应商供给/客户需求交货周期长短交货频率低高37如何管理库存?库存产品和非库存产品的判断库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存根据销售额和被消耗频次定义库存分类（ABC分类和FMR分类）AFAMARBFBMBRCFCMCR应该准备多少库存?再采购点安全库存如何确定订货的数量?ABC订货量如何监控库存?是否有多余库存?安全库存订货量特殊库存多余库存全部库存计划与物流如何管理库存?库存产品和非库存产品的判断库存库存库存库存库存38根据销售金额定义库存:ABC20%类别销售额80%A30%15%B50%5%C计划与物流根据销售金额定义库存:ABC20%类别销售额80%A3039根据被消耗频次定义:FMRM1M2M3M4M1M2M3M4M1M2M3M4快流产品–每天或每周一单F中等流速产品–每月一单M漫流产品–每季度或每年一单R需求需求需求计划与物流根据被消耗频次定义:FMRM1M2M3M4M1M2M3M4M40AFBFCFAMARBMBRCRCMABC/FMR分类&库存策略FMRABC不同分类的材料应有不同的库存策略DS库存是“死库存”。计划与物流AFBFCFAMARBMBRCRCMABC/FMR分类&41库存参数由ABC和FMR确定的库存分类可以帮助决定库存参数：-订货点：合适下单采购-订货量：每次下单的数量-安全库存计划与物流库存参数由ABC和FMR确定的库存分类可以帮助决定库存参数：42多余库存分析安全库存订货量特殊库存多余库存安全库存订货量特殊库存多余库存安全库存订货量多余库存特殊库存初始标准高级计划与物流多余库存分析安全库存订货量特殊库存多余库存安全库存订货量43示意图库存量的类别示意图：

经常性库存量

最低存量有效存量安全库存量订货周期内生产用量机动性生产宽放用量多余库存量计划与物流示意图库存量的类别示意图：经常性库存量44计划与物流计划与物流45库存管理系统如何实现?首先，它应该是一个动态的流程！1-必备的条件:好的产品（质量）准确的数量（库存准确性）正确的时间（销售预测准确性+供应商的交货准时率）采购周期确定2-库存参数:安全库存避免风险订购量确定优化成本供应商周期（包括运输时间）物料补充方式库存策略3-库存控制参数:ESSR外部供应商交货准时率ISSR内部供应商交货准时率DIN库存周转天数报废预备率%过剩库存库存准确率JIT%4-重点控制策略20%的努力=80%的效果ABC分类（基于金额）FMR分类（基于频率）产品生命周期库存细分计划与物流库存管理系统如何实现?首先，它应该是一个动态的流程！1-46营销负责人采购负责人(b).钻石型伙伴关系(a).蝴蝶型交易联盟最高经营管理者商品供应计划购买物流与配送中心信息系统会计最高经营管理者市场营销营业生产与物流信息系统会计供应链管理基石：双赢局面的建立计划与物流营销负责人采购负责人(b).钻石型伙伴关系(a).蝴蝶型47降低库存的方法零库存协调运作JIT、VMI、呆滞、积压、剩余等异常物资管理安全、保有量计划与物流降低库存的方法零库存计划与物流48JIT模式JIT：JustInTime准时制，必须时间管理法TPS系统中的核心方法，以订单需求拉动式的展开工作业务，目的是消除各种形式的过量生产和产品积压，杜绝浪费。企业可以有条件的局部展开JIT。计划与物流JIT模式JIT：JustInTime计划与物流49VMI功用VMI：VendorManagementInventory供应商存货管理，供应商临界管理。客户不是下订单，而是与供应商共享信息，包括：库存量、上下限、使用量等。开辟某些库容给供应商，让他们事先存储一定数量的产品，等生产车间需要时再按JIT的方式发送。目的是降低企业的库存品管理风险，降低成本。这种方式于JIT有相同的目的，但在做法上要灵活许多，有利于各个层次的企业实施。计划与物流VMI功用VMI：VendorManagementInv50更多的关于信息共享的说明由客户需求驱动的物流服务计划与物流更多的关于信息共享的说明由客户需求驱动的物流服务计划与物流51JIT即时供货模式FactoryBoxLine7BoxLine6BoxLine8BoxLine5BoxLine4BoxLine3BoxLine2BoxLine1Kiting1Kiting2Kiting3Kiting4Kiting5Kiting6SupplierSupplierSupplierSupplierSupplierAAAABCABCProductionLine1ProductionLine2ProductionLine3ProductionLine4出货区收料区2.生产计划拟定8.定点交货7.定时配送6.依生产线发货生产需求预计HUB1.库存量分析网站4.库存供货5.综合供货情况3.从库存提货计划与物流JIT即时供货模式FactoryBoxLine7Box52齐套送货供应商A供应商C供应商B制造工厂物流仓库生产线A生产线B生产线C集中管理批量备料供应商管理库存(VMI)

VMI示意图计划与物流齐套送货供应商A供应商C供应商B制造工厂物流仓库53供应商VMIHUB制造工厂按计划补货按需求送货补货/库存信息送货需求收货/送货确认信息收货/送货确认信息供应商拥有货权制造工厂拥有货权物流公司提供全程运输及供应链管理服务物料需求计划根据确认的送货信息进行货款结算详细的VMI流程示意图计划与物流供应商VMIHUB制造工厂按计划补货按需求送货补货/库存信54供应商DELL周转仓库存报告库存映像生产计划系统送货请求拣货,包装装运送货收料单收料信息货款支付送货确认售货发票销售确认补货VMI实例:DELL模式计划与物流供应商DELL周转仓库存报告库存映像生产计划系统送货请求拣55VMI注意事项VMI：VendorManagementInventory1、首先要保证非常强势的甲方购买，有较大的量和较高的价格。2、购方的需求信息必须及时知会卖方，并建立完整的计划管理系统，包括forcast,rollingmonthplan,daylyplan。信息需要准确及时。3、卖方需要及时将自己的生产计划信息反馈给购方。基本上建立完整的相互透明的信息平台。4、购方的库位管理和产品状态管理必须可视化。5、产品的型号和性能需要相对比较稳定，在进行品种切换时，需要做好断点准备，并且在出现多余的库存时，明确购方的责任。计划与物流VMI注意事项VMI：VendorManagementI56VMI注意事项VMI：VendorManagementInventory6、在建立管理系统时，购方需要向卖方公示自己的每个库位的管理要求，主要是每个库位标准的数量，管理状态和数量计算方法，产品消耗的的标准循环时间。7、作为以使用为结算点的管理方法，因为没有使用的产品作为卖方的产品，所以要求在每月盘点时，一种情况将产品退到指定的位置和库位，另外就是允许卖方或双方委托第三方物流到现场进行实地清点。8、一般需要有良好的第三方物流来支撑双方的衔接过程。9、购方为了确保自己不会出现断货的情况，需要准确计算每个库位的标准数量，包括卖方的原料数量、成品库存、运输途中的数量、原料库的数量、各个车间库位的数量等，建立完整的kanbanloop。计划与物流VMI注意事项VMI：VendorManagementI57演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/10/31计划与物流演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew58计划与物流2022/10/31计划与物流计划与物流2022/10/23计划与物流59“精益化”生产与物流管理推进流程图实现“准时化”生产“均衡化”生产组织规范生产计划组织模式建立生产进度监控体系设计生产物流体系模式整合计划编制规则整合信息传递规则制定产品组合规则确定产品生产排序制定排序循环规则制定循环滚动计划滚动计划锁定周期确定计划编制分担制定信息传递规则整合信息传递平台确定产品交付周期确定产品节拍产能测定工序节拍时间明确单件生产周期明确产品交付节拍明确产品批量节点设定物料存储区域设定物料存储量制定物料搬运规则确认工序同期化状态平衡生产异常重点设定物料存储区域设定生产组织模式明确生产保障周期设定产品经济批量确定产品搬运方式制定搬运节点周期设定物流搬运批量计划与物流“精益化”生产与物流管理推进流程图实现“准时化”生产“均衡化60均衡化生产的重点要做好三件事：1、规范生产计划组织模式2、建立生产进度监控体系3、完善物流管理模式。计划与物流均衡化生产的重点要做好三件事：计划与物流61“精益化”生产与物流管理推进流程图规范生产计划组织模式整合计划编制规则整合信息传递规则制定产品组合规则确定产品生产排序制定排序循环规则制定循环滚动计划滚动计划锁定周期确定计划编制分担制定信息传递规则整合信息传递平台计划与物流“精益化”生产与物流管理推进流程图规范生产计划组织模式整合计62“精益化”生产与物流管理推进流程图建立生产进度监控体系确定产品交付周期确定产品节拍产能测定工序节拍时间明确单件生产周期明确产品交付节拍明确产品批量节点计划与物流“精益化”生产与物流管理推进流程图建立生产进度监控体系确定产63生产计划的乱象小组讨论题：生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8种问题。计划与物流生产计划的乱象小组讨论题：计划与物流64生产计划的乱象停工待料不断无休止地加班穷于应付淡、旺季前后工序不衔接生产线严重不平衡物料、半成品或成品积压过多经常返工返修生产计划徒具虚表，没有意义生产过多或不足生产计划变更过于频繁常有“紧急订单”、“临时插单”交货期经常延误客户抱怨不断计划与物流生产计划的乱象停工待料不断计划与物流65多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势计划与物流多变的环境多种化及少批量的生产趋势计划与物流66多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化计划与物流多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质计划与67No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量式生产特性与管理方式计划与物流No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换68制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理计划与物流制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存69讨论题：

在公司目前的产供销协调体系中，还存在什么问题或不合理的地方，请举例说明？你有什么改善建议？计划与物流讨论题：计划与物流70加强产销配合建立产销管理制度，制定产销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责制造、生管、物控部门积极配合计划与物流加强产销配合建立产销管理制度，制定产销权责计划与71生产计划的实施步骤

了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排计划与物流生产计划的实施步骤了解程序计划计划与物流72了解程序计划加工工程之顺序各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序其他必要的事项计划与物流了解程序计划加工工程之顺序计划与物流73掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间计划与物流掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间计划与物流74制品基准日程表（例）设计铸造品（外购）零件加工组合运转检查（2日）（1.5日）（2.5日）（3日）（1日）工程所需日数10日前（开始日）8日前6.5日前4日前1日前0计划与物流制品基准日程表（例）设计铸造品零件加工组合运转检查（2日）75组合品基准日程表（例）日数05101520253035404035302520151050W总组合HGF组合DBC组合AX组合Z组合EY组合计划与物流组合品基准日程表（例）日数0510152025303540476

掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标计划与物流掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接计划与物流77产能分析的目的近期确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。计划与物流产能分析的目的近期计划与物流78

作业／工时／产能分析图工作内容周程非周程宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁……1.私事2.疲劳3.迟延……1.不良2.机器故障3.换模4.停工……1.效率2.加工速度…工时／产能周程工时／产能标准工时／产能最适当工时／产能实际生产工时／产能地地工时／产能计划与物流作业／工时／产能分析图工周程非周程宽79产能分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施计划与物流产能分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准80负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈计划与物流负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求计划81产能负荷分析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时间累计备注分对析策计划与物流产能负荷分析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼82产能负荷管理方式概要表最大产能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）日期工时余力负荷正常产能计划与物流产能负荷管理方式概要表最大产能124683讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷2、产能大于负荷要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策计划与物流讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于84产能<负荷的对策向其他工程请求设备、人力支援延长加班，牺牲休息时间不足加工量由委外加工弥补利用临时工必要时增购设备、增加人力与业务部门协商将部分订单延迟或取消计划与物流产能<负荷的对策向其他工程请求设备、人力支援计划与物流85产能>负荷的对策要求业务部门追加订单将后续之订单提前安排富余人力或设备支援其他工程教育训练安排调休，减少加班必要时对设备进行评估、变卖、移转，裁减、辞退人员计划与物流产能>负荷的对策要求业务部门追加订单计划与物流86练习题NO批号产品客户批量截止14日可完成量交期标准工时（分钟）11025A甲6000520010/177.521028B乙8000500010/16531031C丙2400010/2412.541032D甲4000010/21651033E丁4250010/19661034F丙18000010/23571035G乙3000010/181081036H甲3000010/207.5下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1025的A产品，B线正在生产批号1028的B产品。计划与物流练习题NO批号产品客户批量截止14日可完成量交期标准工时（分87产能负荷分析NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟）单线小时产量负荷（小时）11025A甲80010/177.5200421028B乙300010/1653001031031C丙240010/2412.51202041032D甲400010/2162501651033E丁425010/1962501761034F丙1800010/2353006071035G乙300010/18101502081036H甲300010/207.520015从上述负荷分析，共需要（4+10+20+16+17+60+20+15）=162小时两条线不加班产能为8*2*（8-1）=112小时需加班时间至少为（162+6-112）=56小时最多可加班时间为（7*3+8*2）*2=74小时结论：产能大于负荷，可以采用正排逆推法计划与物流产能负荷分析NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟）单线88按出货先后顺序排列NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟）单线小时产量负荷（小时）11025A甲80010/177.5200421028B乙300010/1653001031035G乙300010/18101502041033E丁425010/1962501751036H甲300010/207.52001561032D甲400010/2162501671034F丙1800010/2353006081031C丙240010/2412.512020计划与物流按出货先后顺序排列NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟89周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一15二16三17四18五19六20日21一22二23三24制造单位：A线共

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乙3000

10/18

900

16504503D1032

甲 4000

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100027502504F 1034

丙 18000

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270024002400 15005C1031

丙 2400

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600

1320480计划与物流周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一二三四五六日一90周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一15二16三17四18五19六20日21一22二23三24制造单位：B线共

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页1B1028乙 8000

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30002E 1033

丁4250

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50

270015003H1036

甲 3000

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20022006004F 1034

丙 18000

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210024002400 2100计划与物流周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一二三四五六日一91进度控制方法

现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表流动数曲线图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化计划与物流进度控制方法现场观察计划与物流92优化库存管理计划与物流优化库存管理计划与物流93工厂经销商外部供应商客户代理商半成品成品原料库存在哪里?计划与物流工厂经销商外部供应商客户代理商半成品成品原料库存在哪里94为什么有库存?供应商供给/（上游工序供给）客户需求(下游工序需求）交货周期长短交货频率低高交付准确性90%97%订单批量大小销售预测准确性30%25%库存产生于我们的组织和约束它的因素上游库存下游例子:产生计划与物流为什么有库存?供应商供给/客户需求交货周期长短交货频率低高95如何管理库存?库存产品和非库存产品的判断库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存根据销售额和被消耗频次定义库存分类（ABC分类和FMR分类）AFAMARBFBMBRCFCMCR应该准备多少库存?再采购点安全库存如何确定订货的数量?ABC订货量如何监控库存?是否有多余库存?安全库存订货量特殊库存多余库存全部库存计划与物流如何管理库存?库存产品和非库存产品的判断库存库存库存库存库存96根据销售金额定义库存:ABC20%类别销售额80%A30%15%B50%5%C计划与物流根据销售金额定义库存:ABC20%类别销售额80%A3097根据被消耗频次定义:FMRM1M2M3M4M1M2M3M4M1M2M3M4快流产品–每天或每周一单F中等流速产品–每月一单M漫流产品–每季度或每年一单R需求需求需求计划与物流根据被消耗频次定义:FMRM1M2M3M4M1M2M3M4M98AFBFCFAMARBMBRCRCMABC/FMR分类&库存策略FMRABC不同分类的材料应有不同的库存策略DS库存是“死库存”。计划与物流AFBFCFAMARBMBRCRCMABC/FMR分类&99库存参数由ABC和FMR确定的库存分类可以帮助决定库存参数：-订货点：合适下单采购-订货量：每次下单的数量-安全库存计划与物流库存参数由ABC和FMR确定的库存分类可以帮助决定库存参数：100多余库存分析安全库存订货量特殊库存多余库存安全库存订货量特殊库存多余库存安全库存订货量多余库存特殊库存初始标准高级计划与物流多余库存分析安全库存订货量特殊库存多余库存安全库存订货量101示意图库存量的类别示意图：

经常性库存量

最低存量有效存量安全库存量订货周期内生产用量机动性生产宽放用量多余库存量计划与物流示意图库存量的类别示意图：经常性库存量102计划与物流计划与物流103库存管理系统如何实现?首先，它应该是一个动态的流程！1-必备的条件:好的产品（质量）准确的数量（库存准确性）正确的时间（销售预测准确性+供应商的交货准时率）采购周期确定2-库存参数:安全库存避免风险订购量确定优化成本供应商周期（包括运输时间）物料补充方式库存策略3-库存控制参数:ESSR外部供应商交货准时率ISSR内部供应商交货准时率DIN库存周转天数报废预备率%过剩库存库存准确率JIT%4-重点控制策略20%的努力=80%的效果ABC分类（基于金额）FMR分类（基于频率）产品生命周期库存细分计划与物流库存管理系统如何实现?首先，它应该是一个动态的流程！1-104营销负责人采购负责人(b).钻石型伙伴关系(a).蝴蝶型交易联盟最高经营管理者商品供应计划购买物流与配送中心信息系统会计最高经营管理者市场营销营业生产与物流信息系统会计供应链管理基石：双赢局面的建立计划与物流营销负责人采购负责人(b).钻石型伙伴关系(a).蝴蝶型105降低库存的方法零库存协调运作JIT、VMI、呆滞、积压、剩余等异常物资管理安全、保有量计划与物流降低库存