GF银行员工培训案例－广发银行员工培训案例

GF银行员工培训案例－广发银行员工培训案例2案例正文2．1公司简介GF银行成立于1988年7月，2010年末，全行总资产8143．90亿元(人民币，下同)，比年初增加1479．03亿元，增幅22．19％；全行2010年累计实现净利润约61．89亿元，同比增加28．02亿元，增幅82．73％。2011年GF银行盈利再创新高，全年实现净利润95．86亿元，增幅54．89％。截至2011年末，全行总资产9189．82亿元。截至2013年末，GF银行在全国16个省(直辖市、自治区)71个地级及地级以上城市和澳门特别行政区设立了34家分行、661家营业机构、114家“小企业金融中心”、13家智能银行。2006年，GF银行成功重组，引入了花旗集团、中国人寿、国家电网、中信信托等世界一流的知名企业作为战略投资者。重组后业务范围逐步拓展延伸，进入了对于职能的调整定位的新阶段。目前，GF银行业务范围己涉及到委托贷款业务、保险代理业务、国际结算业务等，业务范围几乎覆盖到经济发展的各个领域，已由单层次、相对传统的存贷业务向多方位、宽领域金融综合服务商转变。但随着业务范围不断的拓展，在为GF银行可持续发展提供了广阔空间的同时，又使其面临人力资源建设与业务发展不相同步的突出矛盾，迫切需要一个清晰的、系统的、与业务发展同步的人力资源开发体系为业务发展提供全局性的战略支持。包括战略性的人力资源结构、高素质人才队伍、多层次的教育培训、长期有效的激励机制等。作为人力资源开发利用的重要途径～员工培训，从GF行内部来看，还存在很多问题，人才培养的任务异常繁重。2．2现行人力瓷源状况2．2．1机构设置GF银行设有分支机构共计79个。其中，省级分行1个，二级分行14个(含1个省行营业部)，县级支行64个。组织架构如下图所示：2．2．2员工结构全辖共有正式员工2023人(含市场化用工人员313人)。其中：中共党员1298人，大专以上学历1829人，中、高级职称964人。2．3现行培训状况评价2．3．1管理体制省行主要负责市、县两级行领导班子成员、省行机关中层以及全省GF行系统业务岗位中的正、副高级以上业务岗位人员的培训；省行各处室主要负责条线人员的培训；二级分行主要负责市、县两级行业务骨干和一线员工的培训；县级支行负责组织开展员工岗位培训和自学。各级行人力资源部门负责培训工作的日常管理。2．3．2基本流程GF银行的员工培训基本上是采用了比较传统的模式。即：在进行简单的需求确定后，人力资源部门制定培训计划，并以正式文件形式将计划下发到各部室，各部室按照计划组织开展培训工作，人力资源部门最后进行考评总结。2．4典型事件2．4．1培训时间安排的矛盾冲突GF银行省行的培训年年搞，月月搞，为了不占用工作时间，经常利用周末举办培训班，培训内容为财政补贴资金管理系统维护与操作、中间业务及国际业务介绍与操作、非现场监管信息系统单轨培训等。按照劳动法的相关规定，休息时间参加培训需要付双倍工资，但GF银行无视这些规定，不给参训员工任何补助。按照规定，参加培训的学员需要周五报到，周六、周日两天培训，周日下午培训班考试完毕后返回，这种安排往往会打乱银行职员的休假计划，引起员工的不满。从培训内容上看，省行培训就是发几本书，讲两天课，在实际操作中根本不中用，教材内容太落后，还不如自己买的实用。省行培训部门在课程安排上不认真调查研究，有些职员一年参加了省行五次培训，五次培训内容都不成系统，培训课程之间的缺乏互相协调和补充，东一榔头，西一棒子，学了一溜十三招，也不知道学了啥。比如上个月省行培训内容是网络通讯保障及维护、网络安全防范，这个月培训内容就是财政补贴资金管理系统维护与操作，这简直就成了一部穿越剧。令人匪夷所思的是，银行在人事调整过程中不看培训记录，参加培训次数和成绩也不计入薪酬结构，这就造成培训学员对培训工作不重视，他讲他的你干你的，只要你的业绩和表现提升，你想去哪个部门就能去哪个部门。随着近些年GF行业务领域的不断拓展，新业务、新知识不断更新，新的规章制度不断出台，使得GF银行培训也随之增多。近几年，GF银行组织的培训计划一年大致是30左右次，业务部门居多，具体落实到县级支行客户业务部、会计结算部的就有20次之多。由于第四季度是GF银行各项工作的紧张繁忙阶段，面临着全行各种业务收官收口、各项业务经营指标完成以否的关键时刻。诸多因素造成了全年的培训计划全都集中在3月至9月这7个月份里来完成。这也是造成GF银行利用员工节假目休息时间来培训的矛盾冲突。2．4．2培训课上培训流于形式在培训课上，经常会出现虽然空调已被调到较低温度，但每个人还是感觉到很热，很热，有些人的汗水已经把衣服湿透了的情况，经常会出现授课教师在讲台上看着面前的笔记本电脑正在孜孜不倦地讲着，讲课的课件在讲台中央大屏幕上一页一页放映着，但听课者中间有的已经完全闭上双眼直打瞌睡，有的干脆直接趴到桌子上睡着了，有的在小声的交头接耳，有的低着头在下面玩着。出现上述场景的主要原因在于，首先授课老师讲课没有激情，老师一上课头也不抬就是讲，照本宣章。虽然培训老师按照银行制定的《GF银行培训管理制度》、《GF银行干部教育培训规划纲要》，《教育成果监测表》、《员工培训记录表》等员工培训管理文件进行讲授，但讲课中缺少工作上实际的案例分析，不能调动学员的听课欲望，没有听课积极性，更谈不上引起学员的共鸣。其次，老师讲的内容学员听不懂。培训部门在进行培训前，进行了前期调查，对培训对象也做了了详细的圈定，但由于银行各部门职位分工相对细密，有些员工虽然在培训范围内，但从事的工作与培训无关，往往会产生听不懂的问题。比如虽然有的员工在会计部门工作，但从事的岗位是科技信息岗位，主要负责财会部门信息网络系统维护、门柜业务人员计算机操作安全管理等工作。行里财会部门业务培训都是涉及经理岗位、综合岗位、财务管理岗位、统计岗位、稽核岗位的培训。这些培训内容专业性太强，科技信息岗位的员工根本听不懂。省行培训根本没有征求这部分员工的意见，也不知道他们想要什么，行里确定的培训内容没有和这些员工的岗位价值和个人贡献挂钩。上述问题的存在，往往会引起培训员工的抵触情绪。2．4．3培训内容安排的重复矛盾由于OF银行现在还没有对培训的课程分门别类，也没有系统规划到底需要哪些培训课程来满足培训需求，再加上掌握的培训课程资源不是很丰富，也造成一定程度上培训课程是一个“重复发明轮子”的过程，增加了培训的随机性。GF银行的整体培训计划是在每年年初时确定的，总行临时安排的培训作为机动、补充。1月份，由人力资源部门向省行机关各处室征集本处室、本专业条线的年度培训班计划，各处室根据总行专业条件的工作安排部署，结合本年度工作重点，有针对性进行培训计划，并将培训班计划上报人力资源部门，最后由人力资源部门统一印发《术木年度培训班计划表》，并按照培训班计划表所确定的时间、培训内容等进行培训。比如GF银行资金计划处、客户一、二处、信贷管理处、风险管理处等5各处室对应的是区行客户业务部，财会会计处、信息技术处对应的是县行会计结算部，这样出现项了部门之间多对一的局面，同时由于县级支行人员结构老化、数量不足等造成了一人多岗，特别是部门骨干更是如此。2．4．4受训人员的尴尬GF银行高层并没有认识到只有科学地对培训效果进行评估才能有效提高培训效果。在传统的员工培训评估工作中，企业管理者只是将评估效果作为年度工作业绩写入年度报告中，并没有从深层次领会准确而又全面的培训评估对企业未来发展的重要意义。这样就使得培训工作流于形式，疲于应付。上个月的员工岗前培训就是一个很好的例子。这次全省参加培训的员工创造了GF行成立以来单次培训员工数量之最，达到了200人之多，培训时间为期10天，培训地点为某市风景区地税培训中心，培训对象为市场营销人员及部分支行行长。从培训对象上看就存在着矛盾之处，营销人员与银行行长的工作分工不同，需要的知识也存在很大差异，然而培训主管只是简单地根据上级下达的培训任务和目前行业内流行的培训内容等设计培训内容、编制培训大纲，根本不在乎谁来听。培训中有大部分的课程培训完了就结束了，不用认真准备考试，培训内容也不记录档案。有些课程只进行象征性的考试，问卷调查，但都是假的，问卷拿回去基本都作废扔掉了。这些学员从来没有得到过培训考核结果反馈，即使没参加考核，行里也从不把考核作为员工晋升标准。3案例分析3．2案例中的主要问题分析3．2．1对员工培训需求掌握不够培训需求分析的主要目的是了解GF银行职员对自身综合素质的认识以及这些员工对于GF银行所开展的培训工作的了解。培训需求分析能否准确全面直接决定了培训管理工作能否成功。企业在培训前对员工的培训需求进行分析主要指企业的培训主管部门在制定年度、季度、月份培训计划前，应当先对被培训对象的基本情况进行全面了解，筛选出这些培训对象共性的培训需求。了解被培训对象培训需求的方法主要是采用统计分析方法，尽可能地对被培训对象的日常工作表现、业务专长、发展方向及潜力等信息进行全面研究分析，并按照效益最大化原则制定最佳的培训模式和培训内容。企业在培训前对员工的培训需求进行分析，要解决的问题主要有：为什么要对这部分员工进行培训；此次培训的员工范围有哪些：适合这些培训对象的培训内容有哪些：培训的时间、地点、资金投入等。从以往的培训记录分析可知，很多时候GF银行在培训活动展开前，没有进行科学的培训需求调查和分析，培训多流于形式，对员工的激励作用有限，无法体现员工的岗位价值。主要表现为：(1)培训管理部门及培训教员在培训前很少对学员进行知识、技能的问卷调查，仅凭培训部门主管和工作人员的推断，通常都是根据经验设置课程和教学方法；(2)完全按照上级的指令办事，并没有发挥其自身的主观能动性和自觉性：(3)培训前缺乏调查研究，忽视了被培训对象的业务专长和发展潜力，对特定培训对象的培养缺乏系统性和连贯性，导致个别培训对象培训效果不佳。GF银行培训制度不能保证每名员工都能获得培训；(4)虽进行了培训前的需求分析，但忽略了员工个人培训需求分析或企业发展经营战略需求。3．2．2培训方式不够灵活培训方式的选择与企业对员工培训目的直接关联。在将员工培训作为提高员工的生产率重要手段的企业中，培训方式相对单一。单一的培训方式不仅可以降低企业生产成本，而且能够使员工迅速掌握相关操作技能，并迅速转化为生产力。为了实现投入少，产出高和产出及时的目的，企业培训者往往采用“填鸭式的教学方法”。教课老师不会根据培训对象的培训需求，采用单项信息传递方式向学员传授业务知识，这种培训方式往往导致“多知识、少技能”的尴尬局面。在将员工培训作为提高员工的综合素质和管理能力重要手段的企业中，培训方式相对灵活。灵活的培训方式不仅能够达到培训员工的目的，还可以向员工传递企业文化、战略规划理念，增强了企业员工的归属感和荣誉感。这些企业通常采用举办短期培训班、应急性培训、举办专题培训班、开展课题研究、网络培训、员工入行培训、岗位学习、行校联合办学和鼓励员工自学、到境外金融机构和其他商业银行跟班培训、到基层行实践锻炼等。从现阶段来看，GF银行的培训方式较为单一，培训方式不活，手段比较落后，不能满足员工的实际培训需要。主要表现为：(1)仍沿用传统的教育培训方法。把教育培训等同于讲课授业，而实质是重讲不重练，只讲求一味的灌输，没有考虑员工的实际培训需要，培训效果甚微。(2)培训系统性不强，缺乏对培训课程之间的互相协调和补充的考虑，一方面容易出现培训人员和内容重复现象，另一方面没有将培训与其它方面有机结合，导致员工培训积极性不高。(3)培训师资力量匮乏。要想给受训者“一杯水”，培训者就必须具备“一桶水”，作为培训者的员工，缺乏外部的新知识、新观念，培训技巧捉襟见肘。外聘高校师资尤其是高水平的专家学者参与，需要资金支持。3．2．3培训内容缺乏针对性和实效性随着社会生产力的发展进步，以及经济金融形势的不断变化，多数企业培训工作阶段性、短期性的特点非常突出，往往都是穷于应急对付，苦于首尾难顾，培训工作的实施处于蜻蜓点水、东鳞西爪的零散状态，培训工作的如此盲目，如此广种薄收，自然收效甚微。在GF银行主要表现在：(1)培训不能达到学以致用。多数培训工作的主要内容、形式仍然仅限于书面式培训。有的培训是为了完成上级行下达的培训任务和应付检查验收，这样的教育培训对员工来说非常枯燥、单调，达不到应有的教育培训作用。(2)培训内容侧重点单一。大多数培训都偏重于员工的技能方面，对企业文化、凝聚力、向心力、激发工作热情等培训不够，重技能培训忽视态度培训现象普遍，对于形成员工正确的工作态度以及良好的敬业精神没有帮助。(3)与实际经营目标脱节。部分管理者没有把提高人力资源素质作为企业实现经营目标的支撑，整天忙于生产经营过程中出现的各种各样问题，在培训安排上，与单位实际、企业发展情况脱节，培训内容空洞，实际效果很差。3．2．4培训效果未实现有效评估对培训效果进行全面评估，有利于全面客观地掌握培训成果，真实有效地反映培训中存在的问题，并为未来的培训工作提供借鉴。要想获得准确全面的培训效果评估报告是一项非常复杂的工作。培训企业无论是世界五百强还是只有十几名员工的小作坊，其检验培训效果的唯一方法就是工作实践。因此，在对企业培训员工的效果进行评估时应当坚持实践标准，即培训对象通过企业培训能否更加有效地处理工作过程中遇到的难题，能否争取面对未来出现的新问题。虽然有许多国内企业都建立起了现代企业管理制度，但很多企业都无法实现对培训需求的准确分析，导致培训效果大打折扣。(1)员工培训评估不全面。GF银行并没有形成系统培训评估制度，也并不是每次培训后都能主张参训1人员对本次培训进行评估。在培训评估的方式选择上，主要以发放评估问卷、考试答题、面对面访谈为主，QQ群调查、工作能力检验等方法很少使用。在调查内容上，也主要集中在教师的授课态度、培训时间、培训地点选择、伙食供给情况等方面，并未对所培训知识与实际工作的契合程度进行跟踪调查，整体上并未形成较为完善的培训评估制度，缺少及时有效的培训反馈机制。(2)GF银行高层并没有认识到只有科学地对培训效果进行评估才能有效提高培训效果。在传统的员工培训评估工作中，企业管理者只是将评估效果作为年度工作业绩写入年度报告中，并没有从深层次领会准确而又全面的培训评估对企业未来发展的重要意义。这样就使得培训工作流于形式，疲于应付。这种培训方法和理念的弊端在于员工培训只关注员工未来的销售业绩和表现的提升，忽视了员工对综合素质提升的需求和未来成长需求，使得员工普遍缺乏归属感和职业荣誉感，一旦出现更高的薪酬待遇，更好的职业生涯发展路径，员工会毫不犹豫地选择离开GF银行。因此，GF银行高层应当在充分认识科学评估有利于提高培训效果的基础上，积极采取措施，努力构建科学有效的培训评估机制。(3)GF银行培训专员虽然拥有较高的培训评估理论知识，但评估实践经验较少。对培训效果进行准确评估是～项非常重要而又十分复杂的工作。不仅要求培训专员具有高度负责的精神，还要求培训专员具备较强的实际工作能力，能够敏锐察觉培训中反映出的问题，并能够及时寻找解决方案。GF银行从事人资源管理的培训专员大多从高校中招聘而来，这些培训专员虽然具备扎实的人力资源管理理论，但缺乏实践经验，无法实现培训效果与绩效考核的紧密联系，那么出现培训工作形同虚设的状况也不足为奇了。3．3案例中反映问题的原因分析3．3．1管理者对培训重视程度不够在GF银行，管理层对员工培训的支持力度直接决定了培训工作能否顺利开展。GF银行培训管理工作出现的培训流于形式，浮皮潦草，疲于应付的现象同高层领导不重视培训工作有直接的关系。正是由于GF银行高层忽视培训工作重要性，使得GF银行始终处于人才竞争的弱势地位。高层对培训工作重视程度不够的主要表现：(1)GF银行没有将员工培训纳入到银行战略规划范畴。GF银行在发表的企业战略发展规划中，并没有将培训工作作为战略规划加以对待。GF银行吸引、激励和留用人才的重要手段还只是停留在如何提高员工的薪酬和奖励标准。GF银行并没意识到通过制定和实施科学、合理的培训方案同样能够培养、吸引、留住人才。通过科学合理的培训活动也能对提升银行经营效益起到促进作用。将培训工作纳入银行中长期战略规划，就是让员工在培训过程中感受GF银行的企业文化精神，就是让员工充分认识到GF银行未来发展方向，将员工的思想和行为统-N银行的战略发展中，令人遗憾的是，GF银行的领导层并没有意识到这一点。(2)培训作为人力资源管理系统模块的一部分，与其他模块兼容性差。员工培训工作是企业人力资源管理工作的重要组成部分。缺乏员工的培训的人力资源管理工作是不完整的，也是无法实现人力资源管理目标的。虽然GF银行进行了现代银行人力资源管理制度改造，也基本形成了现代金融管理制度，但由于现代人资源管理制度之间缺乏协调，使得企业培训严重脱离人力资源管理的其他模块，比如员工培训工作没有与绩效考核形成有机联系的整体，GF银行在人事调整过程中并不将员工的培训情况作为考核依据，参加培训次数和成绩也不计入员工的薪酬结构，这就形成了培训和不培训一个样。员工培训只关注员工未来的业绩和表现的提升，忽视了员工对综合素质提升的需求和未来成长需求，使得员工普遍缺乏归属感和职业荣誉感，一旦出现更高的薪酬待遇，更好的职业生涯发展路径，员工会毫不犹豫地选择离开GF银行。(3)GF银行系统内部出现培训“近视”现象，只追求培训的短期效应，忽视培训工作可能带来的长期利益。培训工作是一个系统工程，需要得到GF银行系统内部各个部门的鼎力支持，才能发挥其应有的作用。令人遗憾的是，由于GF银行内部实行绩效工作制度，各个部门之间都担负着非常繁重的绩效考核指标，各自为战，只扫自家门前雪的现象笔笔皆是。培训工作需要抽调大量人员，会应当到各个部门之间的利益，因此很难说服各个部门倾力相助。由于GF银行将培训作为提升员工工作能力的手段，并没有作为福利发放给员工，一定程度上导致了培训短视效应的产生。3．3．2培训理念和培训管理较落后在人力资源管理制度方面，GF银行虽然成功地实现了由传统人力资源管理制度向现代银行人力资源管理模式的飞跃，但GF银行在实践现代银行人力资源管理过程中一定程度上还是受到传统的银行培训制度的束缚，培训管理机制还不灵活。银行培训理念和培训管理落后的主要表现为三个方面。(1)GF银行虽然制定了《GF银行培训管理制度》、《GF银行干部教育培训规划纲要》，编制了《教育成果监测表》、《员工培训记录表》等员工培训I管理文件，从制度上建立起了现代银行人力资源管理制度，基本实现了有章可循的法制目标，但管理者的思维还停留在人治的思维模式上，还停留在将员工培训视为企业生产成本的僵化思维上。在确定员工培训计划方面，管理者并没有对员工的培训需求进行科学划分。(2)受到商业金融机构处于人才竞争弱势地位的传统思维模式的影响，GF银行的薪酬水平始终处于银行同业范围内最高水平，目的在于防止优秀人才流失及招揽更加优秀的人才加盟。令人遗憾的是，GF银行在重视外部竞争优越性的同时，却忽略了银行培训制度的战略性、公平性、有效竞争性、激励性、绩效导向性。基于这样培训理念制定的培训方案无法让员工感到公平，更无法阻止优秀人才的流失。(3)在员工培训问题上银行的人力资源管理制度就能做什么，不能做什么?GF银行的管理者们在思想上并没有充分的认识。思想认识上的偏差、管理理念上的落后，导致了银行对员工培训方案设计，影响了员工工作能力和综合素质的提升，降低了他们对银行的忠诚度，造成优秀人才的大量流失，严重的影响了银行销售业绩的提升。3．3．3培训实施流程不完整培训流程是指为了达到最佳的培训效果，培训主管部门以最低成本、最快速度为原则对培训工作的次序所作的布置和安排。通常讲，这种布置和安排大体涵盖五个方面的工作：首先，对被培训对象的培训需求进行全面分析；其次根据拟培训对象的培训需求制定培训目标；再次以培训目标为基础，拟定详细的培训方案；第四根据上级批准的培训方案具体实施培训活动；第五对本次培训活动的培训效果进行跟踪、评估并及时反馈评估结果，为下一次培训提供参考。员工培训实施流程如下图3．1所示：从图3．1中不难发现，由于GF银行高层对培训流程完整性对培训效果影响大小的忽视，导致GF银行并没有严格按照现代人力资源管理系统中的培训流程开展培训工作，使得GF银行的培训工作实施流程始终处于开放状态(只包含了根据上级要求制定培训方案、将培训方案交付领导批准、根据领导修改后的培训方案实施培训工作、培训档案归档等)，并没有形成严密的闭环系统(没有就培训进行有效的需求分析和评估反馈)。对于培训效果的评估，只局限在培训后的考试(笔试和技能)，并没有考虑每个员工在入职前的能力水平差异。3．3．4培训制度建设不完善(1)员工培训工作管理制度不完善。GF银行培训管理部门从未对现有培训管理制度进行全面审查，对于培训管理中存在的问题熟视无睹。培训主管部门在制定培训计划时并不考虑GF银行员工培训工作的实际情况及未发发展方向，只是根据上级下达的培训任务和目前行业内流行的培训内容等设计培训内容、编制培训大纲。(2)未建立员工培训评估和反馈机制。作为GF银行培训体系的最末端，培训评估和反馈并没有发挥出其应有的作用。一方面表现为培训评估工作时断时续，并没有形成有效的制度。在GF银行组织的培训中有2／3的课程没有进行培训评估，剩余的1／3课程虽然进行了问卷调查，但问卷内容过于笼统，并不能发现培训中存在的问题。另一方面表现为GF银行培训I反馈机制不健全，反馈渠道单一。GF银行所奉行的传统的员工培训评估方法是一种单项传递信息的评估方法，也就是评价主体只能是银行的人力资源管理部门和相关主管部门，评价结果永远是为数字是从，缺乏受训者本人、同事及其下属的互动。(3)未建立有效的培训奖惩制度和激励制度。GF银行没有建立起员工培训记录制度，无法真实记录每一名员工的培训内容、培训时间、培训表现等。对于积极参加培训活动，并表现良好的员工，GF银行缺乏有效奖励措施；对于消极应对培训的参训人员也没有行之有效的惩罚措施。即使抓到培训期间逃课，不认真听讲的参训人员，培训管理部门也一说了之，并没有计入员工的培训档案。4培训方案设计4．1指导思想教育培训工作要围绕实现GF银行由传统人力资源管理制度向现代银行人力资源管理模式的飞跃为战略目标，要以提高员工综合素质和能力为出发点，以服从于服务于银行金融业务实践需要为落脚点，打造具有GF银行特色的多元人才培训模式，并构建与这种多元培养模式相匹配的以公平性、竞争性、实用性为目标的激励约束机制，从而打造一支业务精、能力强、综合素质高的员工队伍，进一步推进全行的科学发展。4．2基本原则(1)坚持全员培训与重点培养相结合。GF银行在实施员工培训工作时，应当制定科学合理的培训规划，将全体银行员工纳入培训工作范围，做好日常业务培训工作，同时还应当洞悉银行业务未来发展方向，对可能出现的新业务、新知识做好重点业务培训和培养未来人才。(2)坚持脱产培训与岗位锻炼相结合。GF银行要充分认识脱产培养虽然成本大，但能够培养员工扎实的理论功底，全面提升员工素质。因此GF银行要正确处理在岗培训与脱产培养的关系，将脱产培养与在岗培训有机结合，提高培训的质量和效益。(3)坚持培养与使用相结合。GF银行要将投入产出理论应用于培训工作，要充分认识到既然企业花费了大量的人力物力财力培养人才，就应当大胆使用这些人才，让这些人才做到人尽其才。如果只是一味地培训人才，却不敢大胆使用，就会使得投入的培训成本很难收回。(4)坚持统一规划与分级负责相结合。加强统筹协调和统一规划，既强调目标要求和约束，明确具体任务，又注意调动不同管理层次和部门工作的积极性，形成抓重点人才培养的合力。4．3总体目标(1)通过行校联合办学和鼓励员工自学等方式，逐步提升员工队伍整体素质，基本建成思想政治素质较高、爱岗敬业、业务技能熟练、知识结构比较合理、胜任本职工作的干部员工队伍。(2)通过举办短期培训班等方式对二级分行和县级支行高管人员开展轮训，着力打造一批政治素质高，领导科学发展能力强，具有现代银行经营管理理念，富有创新精神，精通金融业务，善于结合实际创造性地开展工作的复合型高级管理人才。在2年内对各级行高管人员至少轮训一遍。(3)通过举办专题培训班、到境外金融机构和其他商业银行跟班培训、到基层行实践锻炼、开展课题研究等方式，重点培养一支政治、业务素质良好，专业基础理论扎实，熟悉金融业务及有关政策法规和操作流程，业务能力突出的专业人才队伍。在2年内为各级行各专业至少培养1名专业人才。(4)通过举办短期业务培训班、网络培训等方式，培养具备胜任岗位工作素质和能力，熟悉制度办法、业务知识和操作流程的业务骨干。在2年内为各级行各专业至少培养2名业务骨干。(5)通过短期应急性培训、网络培训和岗位学习等方式，提高一线员工业务操作水平。各专业操作性业务培训班每年至少举办1次。(6)规范员工入行培训工作。采取集中面授、岗位学习、跟班培训等多种方式，培训时间至少为期1周，培训内容主要围绕GF行组织架构、基本管理制度、企业文化、职业道德等方面设置。4．4培训需求分析从GF银行实践来看，没有对员工培训需求进行系统规划是员工把培训当成负担、培训效果始终达不到预期、为搞好培训投入的人力物力财力远远超过培训产生的收益等问题的根本原因。对员工需要什么样的培训把握不准确，后续培训的组织实施、跟踪效果评估必然就显得力不从心、作用平平。GF银行的培训首先要解决以下几个问题：一是培训的目的是什么。是为了应付上级的工作任务，还是为了服务于自身的业务发展。二是需要培训什么人、什么内容。不同层次的员工需要不同层次的培训。培训l的内容也大不相同。三是什么时候进行培训。正确的培训时间也决定着培训的效果，这是与企业的战略发展目标紧密结合在一起的。四是培训的资金投入是多少。不同的培训开展前，都应该对成本进行预计和估算。五是怎样进行培训。培训的方式有很多，从培训的时间安排上可分为：脱产培训、半脱产培训、不脱产培训和业余时间的培训。培训前需解决的问题如表所示：表4．1培训前需解决问题4．4．1确定范围范围的确定可以广泛的，也可以是局限的，但无论范围大小，重点在于培训的对象。要列出重点业务工作及从事者所需要的知识、技能，准确地划定范围，确保在现有的资源下具有可操作性。同时，要围绕已确定的、需要解决的问题展开，了解造成问题的原因，使培训管理者有渠道反馈意见。4．4．2工作分析工作分析是对具体考察项目中的各个环节进行明确，使培训者理解各项要素，并确定业务差距，从而通过培训的方式来提高和改进。(1)目的。明确在机构中的地位、作用、所需知识技能等影响因素。(2)方法。包括发放调查问卷、实地观察、访谈等，帮助培训者抓住培训工作的重要方面和关键环节，从而在培训过程中更好地把握。4．4．3目标人群目标人群就是要分析员工的各项指标，具体包括现有知识技能水平、教育文化背景、工作态度、行为习惯、年龄性格等。它与工作分析紧密联系，分析目标人群的优势和弱点可以采取工作分析的方法。4．4．4系统规划培训工作的开展必须建立在对GF银行金融业务发展情况的全面了解基础上，必须用于解决银行金融业务难题、新题上。如果不对银行实际业务情况进行全面调查，不准确掌握银行哪些难题是银行需要急迫解决的，哪些新题是银行不得不面对的，培训工作便会出现浮皮潦草，隔靴抓痒现象，对企业和员工产生的效用也就微乎其微。GF银行对员工能力、知识、技能的需求是一个动态发展的过程。当GF银行处于发展初期时，其对员工的能力、知识、技能要求相对较低，培训工作的主要任务是帮助银行培养具有某一方面能力的熟练工。当GF银行处于发展的成熟时，其对员工的能力、知识、技能要求相对较高，不仅要求员工具有从事某个岗位的专业能力，还要求员工具有较高的综合素质，这就要求培训工作系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求。GF银行在进行培训需求分析时应当正确处理整体与部分的关系，即要充分考虑培训对象的需求一员工个人能力提升要求，又要考虑培训实施者一GF银行要达到的培训效果，使二者有机结合达到培训效果最佳。GF银行在进行培训规划时，既要立足于现在，更要放眼长远。培训内容的确定既要解决眼前急需解决的难题，又要为将来可能出现的新问题做好准备。4．5制定培训计划培训计划的制定必须统筹考虑多种影响因素，目的就是要使培训的目标更加具有操作性和系统性，影响因素的考量可以因地因企制宜，诸如组织规模、岗位标准、知识和技能水平、办行宗旨与政策等等。具体来说就是，各级行人力资源部门每年在开展培训前都要汇总全部的培训需求，充分运用已有培训条件，结合内部岗位职责要求，制定培训计划。报主管行长批准后，以正式文件形式下发到各处(部)室，各处(部)室应严格按照计划组织培训工作。培训计划的调整可根据专业实际情况，经主管行长审批通过，并报人力资源部门备案后方可执行。4．5．1培训种类和内容区分三种形态划分，主要是指岗前和在岗培训；企业内部和外派培训；持证上岗和下岗培训等。(1)岗前和在岗培训。岗前即对新入行员工进行的集中培训。内容包括：GF行历史沿革、组织机构设置、规章制度、业务流程、员工道德情操、礼仪等。在岗即员工在工作期间，以提高员工基本技能为目的的培训。内容包括：业务知识、专业技能、金融理论、法律法规、客户营销、信贷管理、风险管理等。(2)本行内部和外派培训。本行内部培训就是本行员工参加的行内集中培训。具体包括各层次各岗位人员以及各类长短期培训班等。外派培训就是本行根据实际工作需要，选派人员到外培训，如出国考察、大专院校深造学习等。(3)持证上岗和下岗培训。持证上岗培训就是指以岗位资格考试为前提，以获得上岗资格为条件的培训。下岗培训就是指在适当时间，对因各种原因而下岗的人员，统一进行的系统培训。4．5．2培训组织形式主要包括：举办短期培训班、应急性培训、举办专题培训I班、开展课题研究、网络培训、员工入行培训、岗位学习、行校联合办学和鼓励员工自学、到境外金融机构和其他商业银行跟班培训、到基层行实践锻炼等。4．5．3培训工作职责总行部室和省级分行复合型管理人才的培养工作由总行人力资源部负责；二级分行和县级支行复合型管理人才的培养工作由省级分行负责；总行部室和省级分行专家型专业人才的培养工作由总行人力资源部牵头，有关部室和省级分行协助；二级分行和县级支行专家型专业人才的培养工作由省级分行牵头，有关行协助；总行部室实用型技能人才的培养工作由总行人力资源部规划，相关部门组织；省级分行、二级分行和县级支行实用型技能人才的培养工作由各级行逐级负责。各级行人力资源部门，是本行规范教育与培训活动的主要负责部门，要保证为培训工作提供有力的组织和支持。各级行的其他部门，配合人力资源部门进行培训需求调查、培训实施及评估。部门负责人统一负总则，并督促、指导下级行条线人员开展培训工作。4．6培训组织实施培训计划的实施就是要通过一些途径和手段来实现达到培训的目的和目标，这个过程是整个培训工作中的一个实质性阶段，是指把培训计划付诸实践的过程。如果培训课程是本行内部培训，由本行自己老师授课完成的，那么就要在培训开始前，结合学员条件和学习需求，撰写课件以及培训前的各项准备；如果培训课程是本行内部培训，但由外部老师授课完成的，那么就要在培训前一个月左右时间，进行培训机构与培训老师的选择，同时，列出培训需求，提出经费使用计划，并报同级人力资源部门审核同意后再付诸行动。培训具体实施由各级行人力资源部f-IN相关专业条线来完成。首先由人力资源部门下发培训计划，并负责培训前的各项准备工作，包括下发培训通知、确定培训课件、准备培训教学用具、器材与场地等，组织学员签到并维持课堂秩序。责任条线应做好培训的准备工作，由各条线兼职培训管理员具体负责。当然，对于不同的培训计划，以及各个岗位不同的培训对象，具体的实施方案也都要随时的进行调整。4．6．1复合型管理人才培训复合型管理人才是指总行部室、省级分行、二级分行和县级支行领导班子的后备人员。复合型管理人才的培养目标可以概括为：政治上要保持与党国家GF行高度一致，工作上要富有开创精神，生活上要被良好的形象作风，富有新型的改革创新精神，熟悉最新的经济金融业务，通晓国N；'t-银行业的发展趋势，能够在全行改革发展和业务拓展中起到领军作用。关于复合型管理人才培养路径的选择，既可以在国内搞本土化培养，也可以选派优秀人才到国外深造，还可以到支行分理处等基层部门挂职锻炼、实施自主选学为主。通过举办金融EMBA核心课程研修班、选学金融EldBA核心课程、选用高校优秀师资讲课、学习现代管理理论与经济金融知识等，提高其现代金融和企业管理理论素养，增强研究和解决实际问题的能力。要结合复合型管理人才自身的特点，选择适合其职业发展路径的培训方案。比如对于那些一进入GF行就在管理层工作的培养对象，要想提高其综合能力，就必须安排其下到基层挂职锻炼。对于那些始终的一个部门的培养对象，就需要为其安排岗位轮换、或交流到其他政府部门进行锻炼。对于哪些长期处理国内业务的培养对象，为了培养其国际化视野，增强处理涉外金融业务能力，已经当安排其到境外专题研修境外先进银行的经营管理理念。4．6．2专家型专业人才培训专家型专业人才是指在GF银行内部具备从事某一金融业务的专业知识和技能，在金融活动中有能力从事开创性活动的员工。专家型专业人才的培养目标可以概括为：工作上具有独立完成复杂金融业务的能力，具备从事专业金融工作所需的理论知识，基本掌握金融业务理论未来发展趋势，熟练掌握金融业务流程，能够及时发现流程中存在的问题，并能提供解决方案。关于专家型专业人才培养路径的选择，GF行既可以支持培养对象参加相关职业资格证书培训与考试，也可以为培养对象提供参加论坛、专题研讨、出国深造等专业培训，还可以到支行分理处等基层部门挂职锻炼。专家型专业人才的特点是业务精、能力强，由于人的精力是有限的，要想保持专家型人才的专业性，必须不断地为他们提供学习新业务新知识的机会，同时还要尽最大可能为其提供实践的机会以增强培养对象做好实际工作的能力。4．6．3实用型技能人才培训实用型技能人才是指热爱GF银行，热爱本职岗位、熟练掌握本岗位工作技能、能够在工作中解决实际问题的一线员工。实用型技能人才的培养目标可以概括为：对所从事的金融业务非常熟悉，熟练与本岗位相关的操作技能、法律法规和业务流程，具备完成本职岗位所需的综合素质，工作中能够给其他员工传递正能量，能够起到积极示范作用。GF银行应当在一线工人中发展培养实用性技能人才。关于实用型技能人才培养路径的选择，实用型技能人才的培养对象基本上是各个分行、支行、分理处的业务骨干，如果将这些业务骨干抽调出来进行培训，很可能会影响到各个部门的工作业绩，因此培养实用型技能人才主要是利用节假日为培养对象开办业务短训班，或者占用培养对象休息时间为其安排网络培训。但是，无论安排何种培训，都应当与培养对象的日常工作结合起来。4．6．4新入行员工培训采取集中面授、岗位学习、跟班培训等多种方式，培训时间至少为期l周，培训内容主要围绕GF行组织架构、基本管理制度、企业文化、职业道德等方面设置。4．7培训效果评估培训效果的评估过程大致可分为三个步骤：一是评估准备；二是评估实施；三是评估结果处理。4．7．1精心组织一般包括组织准备和方案准备。其中：组织准备包括成立专门的培训评估委员会；设置一定形式的办事机构；聘请行业专家、动员员工参加评估活动等。当然，相应的组织形式和组织方法，也取决于不同类型的评估活动。方案准备主要包括：一是明确所依据的评估目标。评估的准备必须事先明确此次评估的目的。就像前面所说的，一项特定的评估活动要想达到预期的目的，直接决定此次评估的组织准备与方案的准备有无实际效果。二是以特定的目标为基础设计指标系统。设计评估指标就是规定应该评估哪些因素，不评哪些因素。这个系统是对目标的分解，也是使目标更加具体化。归根结底就是把评估目标进行分类，使其更加具体化、行为化。三是在设计指标系统的基础上，明确各项指标的重要性和突出程度，也就是确定基于评估指标系统的权系数集合，并细化相应的量化方法。四是设置一些常规的表格与文档。就是指根据指标系统规定的要求设计相应的表格，作用是规定被评单位按要求提供为评估所必需的资料与信息，主要为专家的评分提供方便。方案准备在很大程度上对培训工作是具有关键意义的工作。4．7．2规范操作实施评估必须严格规范操作，实施的过程大体可分为预评估与再评估两个步骤。预评估通常是被评对象的自我评估。再评估是建立在自我评估的基础上的。预评估作是培训评估的重要组成内容，有利于评估活动真正发挥促进改革、推动工作的作用，有利于大大减轻组织者的工作负担，有利于全面地收集信息，准确地形成判断。在教育评估的整个过程中，设置再评估这一阶段，一般是由一些社会或民间组织，行政管理部门，以及社会同质同类行业主持的评估。运用这些组织机构进行评估，其目的主要是为了解决评估可靠性的问题，解决评估结论权威性的问题，让大家对评估结论少存疑虑并愿意接受。这些环节缺一不可，必须紧紧相连，如果一个环节做不好，那么评估的结果就会受到影响，往往事倍功半。这就要求，评估方面组织者必须做到广泛而又深人地宣传动员，在实施评估时，注重及时全面收集信息，然后科学地进行评分，最后形成综合判断。4．7．3详实处理评估结果处理主要有形成综合判断、分析诊断问题、估计本次评估的质量、反馈信息等四项任务，这是评估活动的最后一个阶段，也是突出评估成果的总要阶段。(1)形成综合判断。从总体上对本行培训工作，形成一个定量的或定性的综合评估意见，也可以对培训工作是否达到标准作出结论。(2)分析诊断问题。通过对收集资料的分析，总结出本次培训工作的优点和不足，提示存在问题，以及存在的原因。(3)估计本次评估的质量。结合评估结果以及遇到的一些问题，对本次评估的好坏进行打分，一边以后再评估时予以改进。(4)反馈信息。就是向有关领导部门报告，为他们的决策提供依据：向被评单位反馈，使其能看清问题，有针对性地改进工作。4．8保障措施在上述基础上，GF银行还必须采取一些必要的保障措施，来确保培训的系统化运作和实施。4．8．1理念保障(1)GF银行应当将员工培训纳入到银行战略规划范畴。随着知识经济时代的来临，人才己成为保障GF银行可持续发展的核心资源和重要资本。GF银行只有将培训工作纳入银行中长期战略规划，制定和实施科学、合理的培训方案才能使培训工作对GF银行吸引、激励和留用人才起着很重要的作用，才能实现提升银行经营效益本质目标。将培训工作纳入银行中长期战略规划，就是让员工在培训过程中感受GF银行的企业文化精神，就是让员工充分认识到GF银行未来发展方向，将员工的思想和行为统一到银行的战略发展中。(2)GF银行应当将员工培训目标确定为提升员工综合素质。在传统的员工培训方法和理念中，员工只是简单地被看做培训对象，对其进行培训的唯一目的是使之成为具备某一单项技能或能力的人才。这种培训方法和理念的弊端在于员工培训只关注员工未来的销售业绩和表现的提升，忽视了员工对综合素质提升的需求和未来成长需求，使得员工普遍缺乏归属感和职业荣誉感，一旦出现更高的薪酬待遇，更好的职业生涯发展路径，员工会毫不犹豫地选择离开GF银行。GF银行要想要想培养出综合型的、全方位的人才，就必须改变传统的只面向过去，不着眼未来的培训方法和理念，要建立一种既要关注员工某一单项技能或能力培养，更要重视综合型的、全方位人才的培养和选拔培训理念。在具体培训工作中，GF银行应当打破传统的只对员工进行本岗位培训的培训方式，将不同岗位员工进行交叉培训，改变以往理论教学大于实践的教学模式，综合能力和素质。除此以外，GF银行还应当不断丰富培训内容，加强多方面能力的培ijil，以使员工具备较高的(3)GF银行应当将打造学习型员工作为培训理念。GF银行不能将员工培训局限于企业文化的传播，工作技能的提升。GF银行应当将员工培训作为学习型组织建设的重要抓手，通过合理规划培训时间、培训内容，在企业内部营造学习氛围，让学习成为每一名员工的自觉行为。在具体培训工作中，GF银行应当结合拨付专项资金用于帮助员工购买学习资料。鼓励员工利用业余时间自修金融课程。4．8．