人力资源二级案例分析

案例一人力资源管理案例分析：规模扩大了，继续“人治”行得通吗？背景S公司创办于1990年，是一家生产经营交通设备设施的民营企业。发展至今，该公司已由20多人扩充到500多名员工，资产由最初投资的30多万元增长到上亿元人民币。可1998年以来，该公司经营业绩始终在2-3亿元间徘徊不前。市场变化莫测，竞争日趋激烈，不进则退，遭遇亿元瓶颈的S公司究竟出了什么问题，遇到哪些困难，致使发展受到阻碍?2001年底，S公司借助外脑一一某企业管理顾问有限公司（以下简称顾问公司）对企业进行深入调研，经过专家的分析、诊断和帮助，积极寻求新的突破。【案例剖析】病因1、 一人说了算的“人治”管理S公司长期以来各项规章制度不健全，部门岗位职责界定不清，职能管理部门内部扯皮、纠纷不断。由于没有建立良性的考核监督机制，对员工的奖惩带有明显的主观色彩，从总裁到各部门经理都是一个人说了算的“人治”管理风格。2、 企业元老形成特权S公司是地方性家族化企业，早期创业的几位元老个人文化素质普遍偏低。在早期创业时，市场竞争不充分，产品科技含量不高，企业规模较小时，对发展尚无太大影响。现在这些人还占据着S公司的重要岗位，甚至形成了特权阶层。由于没有良好的用人环境，引进的许多高级人才在公司呆不了几天就会走人。3、 关系营销跟不上发展的脚步现在市场环境发生了很大变化，政府采购越来越透明化、集成化，常以工程招标方式进行，这也是对企业实力、水平和整合资源能力的综合考验。而S公司沿用过去简单的关系营销模式，未能及时进行必要的营销策略调整。4、 研发部门没搞研发长期以来，S公司没在技术创新的规划，研发部门大多是做工艺改进工作，拟定的研发课题往往是重复其它公司的项目，即使开发出来也已落于人后了。药方顾问公司经过深入调研，发现S公司目前面临着市场萎缩、业绩下滑等严峻挑战，以上程度不同的问题正是严重制约S公司发展的症结所在。通过与S公司高层决策者、中层管理干部和广大员工不断地沟、协调，顾问公司提出了“全面提升企业竞争力，实现四个战略转型”的工作目标，即管理机制、人才发展、市场营销、技术创新战略转型。1、由“人治”向“法治”转变过去“人治”管理风格造成了管理混乱、员工普遍缺乏士气、企业缺乏凝聚力、市场竞争力减弱等弊病，因此建立完整、系统、规范的现代企业制度，从“人治”向“法治”转变势在必行。顾问公司协助S公司进行组织机构的重新设计，建立健全规章制度，构建人力资源开发与管理体系，建立了“合理分权、充分授权、有效控权”的管理结构。2、 使人才进得来、用得好、留得住建立良好的用人环境是企业发展的关键。只有树立正确的人才观念，全面建立人力资源开发与管理体系，营造“公正、公平、公开”的氛围，才能充分调动员工的工作热情。早期创业的元老，在企业发展后往往居功自傲，成为特殊人物。顾问公司首先协助有关部门抓住典型，在实施绩效考核过程中，严格奖惩，树立起了规章制度的权威性。其次，通过对人才全面测评，定编定岗，进行员工综合素质全面培训，经考核上岗，把合适的人放到最适合的位置上。同时对过去创业的有功之臣，通过员工持股方式，合理安排，稳定了员工队伍，也保证了这部分人应有的权益。3、 建立品牌营销模式S公司在创业初期便形成以营销为龙头，以市场为导向的经营宗旨。在十多年的发展中，S公司生产经营的交通设备设施在市场上占有一定的份额，也具有一定的品牌知名度。对此，顾问公司提出了市场营销战略转型，即从过去简单的关系营销模式逐步转向品牌营销模式。围绕这一目标，S公司新成立了市场调研部、营销策划部和信息中心。建立了以市场为导向、以客户为中心的动态营销机制。4、 加大技术创新力度在同行业中，技术创新的优势就是企业的核心竞争力。为了提升S公司的核心竞争力，顾问公司积极为之牵线搭桥，使S公司与高校合作，联合开发最高端、前瞻性的技术产品。现在，有两所高校已在S公司设立了研究生工作站，S公司还与国家有关部门成立了专家组，在技术创新方面力度大大增强，走在了国内同行的前列。案例二人力资源管理案例分析：如何突破“亿元瓶颈”？【案例介绍】深圳市扬帆实业有限公司现有员工1000多人，主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。公司业务发展迅猛，订单不断，效益可观。2003年1月 10月，公司的销售额已达到1.7亿元，比去年有25%的增长。员工的待遇也不错，但是，最近，人才流失情况比较严重，员工的抱怨也比较大，主要意见集中在公司的绩效考评上。事情是这样的，半年前，为了提高公司的管理水平，解决员工的工作积极性等问题，公司决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资占工资总额的50%。浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。因为考评结果对员工的切身利益有很大影响，所以绩效考评实施后，公司上下都很重视。但是，问题马上跟着就出现了，由于绩效考评指标大都是主观指标，例如“工作态度”、“工作能力”等，无法客观衡量，所以，考评非常艰难。考评结果出来以后，多数人都不能接受，带来不少矛盾。在第一次绩效考评的那几天，公司几乎处于半停产状态。大多数人对考评结果都有意见，考虑到大多数人的意见，公司重新调整考评结果，使得大多数人的工资收入同考评前基本一致，这才勉强平息了矛盾。接下来几个月的考评，基本上是走形式，很多人都不愿意考评，在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，由于每次考评都会引发一些矛盾，员工抱怨很多，最近，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评风波终于过去了，但是，由于考评给公司带来的负面影响并没有消失，人力资源部杨经理的压力也没有减小。公司老总和人力资源部都在反思，人力资源部的杨经理知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里，也不知道如何解决。杨经理在来信中写道：“现在，公司上下都对我有意见，我非常痛苦，我该怎么办？”【案例分析】扬帆公司的情况有一定的代表性。在改革开放的前期，一些企业主由于抓住了一些机会，在特定的条件下企业的业务得以迅猛发展，企业规模快速扩大。那时，企业的盈利非常好，管理上的隐患被掩盖和忽略了。但是，后来企业的外部环境发生了巨大变化，市场化程度越来越高，信息越来越透明，原来获取暴利的机会已经成为历史。同时企业也发展到一定的规模，在这种情况下，老板们发现，以前的作坊式的管理方法已经无法管理企业了，原来在公司比较小的时候的灵活性的优势已经变成了“混乱”。当公司创业时期的激情不再，以前有效的激励方法已经失效，公司中诸如责任机制、评价机制、分配机制等各种问题一下子凸现出来时，不少企业发展到了亿元/年以上经营规模。此时，一些企业出现了停滞不前，发展艰难的情况，我们称之为“亿元瓶颈”。如何突破该瓶颈，使公司跃上一个新台阶，已经成为企业主和职业经理人必须面对的问题。一个企业的成功发展依赖于解决好几个主要问题：1、快速发展的业务领域；2、该领域中独有的资源优势（技术、专利、自然资源等等；3、科学的管理体系。像许多公司一样，扬帆公司发展到现在，主要面临的问题是建立一套适应公司内外部条件的科学的管理体系。建立科学的管理体系的核心问题就是解决好企业的人员任用选拔机制、责权机制、评价分配机制等人力资源管理问题。其重点和核心就是我们所说的“人力资源管理的3P核心”，3P即 岗位分析、绩效考评和薪酬管理。扬帆公司从企业的绩效考评、薪酬分配入手解决企业的管理问题是正确的，但是，问题在于如何做?怎样建立人力资源管理的3P系统?在建立和实施过程中会遇到哪些问题?又该如何解决呢？案例三神州公司是主要从事家用电器生产的企业，2001年由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式。王林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，王林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果的得分情况，再确定员工的加薪水平。【思考问题】假如你是王林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。【答案要点】1•根据研发部门2001年对公司的贡献，确定提薪额度。确定以能力为导向的薪酬结构。3•所有人员考评，重点考评技术，把技能等级转化为提薪等级。（其中年龄工资技术培训占80%、岗位占10%、绩效点10%）4•根据考核结果，对号入座，计算出每个人的技能提薪工资额加津贴。5•在总额不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法编制提薪计划表，由研发部门负责人审批执行。案例四某企业的价值观和企业的战略如下：联系管理层和股东们的利益，建设一支高新技术水平的员工队伍，鼓励员工参与性，提倡团队合作，认同杰出成就，重视质量和客户的满意程度，迅速扩张，人才引进等。【思考问题】请制定该企业的薪酬策略【答案要点】1•按股东分配利益分享，保持长期效益激励机制。以能为为导向为薪酬结构。3•在等级设计中，级差不能太大，以利于共同发展。4.进行奖励性调整。5•实行薪酬与工作业绩挂钩，考核产品合格率，客户满意度，提高企业经营水准。6•应该支付高于劳动力市场平均薪酬，吸引人才，使企业迅速扩张。案例某企业销售部的一名司机，是位老职工，有三十年工龄，出于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成该职工收入高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按岗位评价结果确定岗位工资，司机岗位的工资也按市场价来确定。【思考问题】在薪酬测试时，怎样分析处理这位司机的薪酬【答案要点】1•进行市场薪酬调查，合理确定司机价位。2.进行岗位评价确定薪酬等级。3•与工作绩效挂钩，体现效率优先。案例五在市场的激烈竞争中，企业对员工培训出现了两种情况：一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里搞高员工的素质，使之能更好地适应工作需要是十分重要的，即使对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身份也会大大提高，有远见的公司把培训当作是留住员工的激励措施和企业的动力之源。但是,也有很多公司担心培训发生费用增加成本，培训后员工会更多地要求加薪或跳槽,于是不太重视培训，这其实是一种短见，这样只会使员工的素质停留在一个较低水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快地离开公司，久而久之，公司只留下一群平庸之辈，企业经营业绩也只能平平而已，甚至破产倒闭。【思考问题】请根据以上两种情况分析，回答下面问题：如何去说服后一种情况的企业负责人，使他重视企业职工培训？2•你准备如何帮助他去规避培训风险？【答案要点】1•建立稳定的劳动关系。根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任。支付高工资。建立个人信誉档案。案例促进培训成果的转化需要创造良好的环境，然而，方园公司在接到张某所在的车间准备送张到西安培训的报告后，公司人力资源部没有给予足够的重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任务紧张又需要一笔费用，况且公司的技术目前在本行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培训就在本地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，车间送张某培训的意愿就按副总的意见执行了，一个月后，张某经培训回到车间，车间主任因为培训计划的改变，不了解跟班学习的内容，不清楚如何为张某创造有利于培训成果转化的条件，也难以为张某提供就用新技术的工作机会。同时，张某也缺乏同事的支持，个别员工甚至担心张某的新技术的采用会威胁他们的工作安排，而经常劝张某使用使用原有的习惯性的行为和技能。加上，与张某工作本身相关的一些因素，如时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等等致使张某应用培训所学到的新技能。【思考问题】如果你是方园公司人力资源部的管理人员，面对张某培训成果难以实现的窘境，应着重从哪些方面去营造张某培训成果的转化环境。【答案要点】1•培训的需求和对象应该与企业的目标相适应。培训环境与工作现场的一致性。3•培训回来后，施行方式、标准、工艺、适应克服老习惯，采用新方法，新标准。4.加强对培训成果的认同宣传。5•提供必要的转化条件（场地、设备、经费）6•事先有培训报告，事后有培训成果转化报告，得到领导支持，得到真正的成果转化。案例六某机械工程公司，因业务发展，录用了20名大学毕业生。【思考问题】请你为该公司设计一个新员工入职培训方案。【答案要点】一、一般性训练：1•介绍公司的经营方针，企业目标、经营环境。2.向他们简介各部组织机构，作业流程情况。3•各项规章制度、出勤、安全事项、企业文化、价值观。4.向他们介绍各个部门主管。二、专业训练1•根据公司的需要和本人专业对口，暂定见习部门。安排直属上司执行特定的业务指导。制定见习流程。4•小结一一员工评价一一组织部门评价一一人力资源部签署意见一一正式上岗案例信息：早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。“人才是公司最重要的资产”铁丁说。铁丁领导的经营团队一技术开发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发;另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志,负责财务的副总经理陈明，担任公关即发言人的副总经理李渊。铁丁尊重他们的专长，也善用他们的专业：任何