企业如何激励职员职员员工

引言【本讲重点】激励机制为企业管理难题之首激励机制是深化企业生命力的根本保障高绩效激励式人力资源管理模式第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式【本讲重点】激励机制为企业管理难题之首激励机制是深化企业生命力的根本保障高绩效激励式人力资源管理模式激励机制为企业管理难题之首《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。【案例】英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。企业的敏感性来自哪里就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。1．提高企业经理人的自身素质有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。2．建立科学的绩效考评体系为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。3．领导要敢于用人韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。【自检】如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么请按其表现为下列员工提出改进的方案。（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。x_______________________________________________________________________________________________________________________（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。x_______________________________________________________________________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。x_______________________________________________________________________________________________________________________（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。x_______________________________________________________________________________________________________________________激励机制是深化企业生命力的根本保障1．激励机制是企业人力资源管理的核心企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。2．激励机制需要领导人带领完善和创新从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。【案例】联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。高绩效激励式人力资源管理模式1．对人的管理首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。图1－1企业决策决定企业命运的过程【案例】日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。2．以人为本管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。3．高绩效激励式人力资源管理模式高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：◆激活员工给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。◆目标绩效薪酬模块的应用在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。◆人员的培训开发企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。图1－2高绩效激励式人力资源管理模式如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。【自检】请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。(2)_______________________________________(3）_______________________________________绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。（2）_______________________________________（3）_______________________________________薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________【本讲小结】本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲加强对激励理论的认识和学习【本讲重点】马斯洛的需求层次理论激励保健双因素理论公平理论期望理论强化理论实用人本的模型马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。人的最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。图2－1马斯洛的需求层次理论1．找到主导需求马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，但只有一种需求是处于主导地位的。经理人必须能找到企业员工的主导需求。【案例】王厂长每年都在全体员工之中进行一次需求调查，让每一位员工写出自己前三位的需求。调查结果由办公室的工作人员来统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。于是，他把前三位的需求作为厂里的方针大计来予以考虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。由此，在发展了企业的经营业绩的同时，员工的需求也被考虑进去了。2．注意需求变化在不同的时期，人的需求结构也在发生变化，总体来说是从低向高、从外部向内部得到满足。简单来说，如果一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实现。企业管理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到底是什么，而不能只凭想像。【自检】以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白，你认为这位管理者了解员工的需求吗他犯了什么错误陈总：我们的员工工资待遇非常好！我给他们加薪加资金，他们什么意见都没了！不就是为了钱吗！给钱还怕他们没积极性员工小王：我们老板做事全凭心情，今天高兴给你加钱，明天不高兴，说不定把谁给辞了呢。实在没有安全感，整天提心吊胆的，给再多的钱也不踏实啊！x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3．满足上行机制所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时候，临近的高层需求是不可能被激活的。只有当第一层需求得到充分满足了，高层需求才能被激活。提醒管理者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员工办实事。老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么主要是领导在那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱听。4．挫折下行机制一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折以后他就会回到低层次的需求，低层次的需求又成为主导。管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们的工作能力。能力提高了以后，要适时地给他提供机会，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了挫折后又回来追求低层次。激励保健双因素理论1．分清两种因素激励保健双因素理论是由美国的科学家赫兹伯格研究得出的。他在研究员工的激励问题时，发现有些员工对企业不满意，就是当企业满足了他的愿望以后仍然不满意。由此看来，条件满足并不能激发员工的干劲。员工的要求分为激励因素和保健因素这两种，和工作本身有关的这些因素才是真正的激励因素，如果企业满足了员工这些需求，对员工的工作热情是有激励的，而和工作环境有关系的一些因素则属于保健因素。按照赫兹伯格的理论，发工资就属于保健因素。员工工作了，工资就是应得的。但是公司如果拖欠工资，员工就会不满。而奖金不一样，奖金是对他工作成果的一种奖励，说明工作比较出色，所以受到了激励。因此发奖金是激励因素之一。赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中必须分清激励因素和保健因素。对经理人的启示，就是一定要寻找那些激励因素来激发员工的士气，而保健因素只保持在一定水平就行了。2．防止反向转化管理上防止把激励因素向保健因素转化，这是职业经理人必须注意的。经理人要使工作有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是激励因素。例如宝钢过去推广一专多能的做法，就是对员工的有效激励办法。如现在ＩＴ行业高新技术企业适当地实行弹性工作制，要以工作任务的完成为主，而不是要监控工作过程，对员工也是一种很大的激励。它符合人本管理，即信任和尊重是最大的激励。【案例】珠江三角洲开发区的一家工厂从国外引进了先进的生产设备和技术，代替了原来的手工操作。但是管理者发现，这时候工作人员的工作热情和效率反而下降了。管理者虽然在工作条件上尽量满足他们，但是仍然没有使员工的士气高涨起来，生产效率甚至不如原来手工操作那个阶段。这时候管理者找来几位老工人谈心，老工人的建议是应该让员工来自主决定生产的节奏。由于员工们过去手工做惯了，他们很不习惯于这种紧张的生产节奏。如果生产线进行的速度由工人自己来掌控，管理者只是给每个工人或者每个小组制定合理的工作量，指示他们完成工作量就可以了。结果一试行，效果很好，工人们不仅完成了任务，而且心情愉快。【自检】请区分哪些是激励因素向保健因素的反向转化，请在括号内划“√”。（1）取消月奖励，改为一年一次奖励。 （ ）（2）车间装了新空调，大家很高兴。 （ ）（3）老板说不放年假了，以后补放。 （ ）（4）公司赚了钱后，大家都涨工资了。 （ ）公平理论1．员工感觉不公平时的表现管理学家亚当斯发现了公平理论。公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平。不公平体现在两个方面：第一是在企业内部，同等工作量的员工的工资差别会使拿低工资的员工产生不公平的感觉；第二是与企业的同类型员工的工资相比有差别，也会感到不公平。这样员工就会士气低落，满口牢骚。2．沟通解决问题亚当斯理论为人们提供了解决方法：从公平感入手。因为公平感是员工的主观感受，不存在绝对的不公平，所以关键是加强经理人和员工之间的沟通。事实证明，85%以上的员工感到不公平的问题都可以通过经理人和员工之间的有建设性意见的沟通得以解决。同时要注意，公平问题是一个系统工程。一个不公平被消除了，与它相关的另一个不公平又产生了。Ａ员工满意了，Ｂ员工又不满意了。所以在解决公平与否的问题上，经理人一定要慎重，防止解决旧的不公平时出现新的不公平。【案例】日本的很多公司都在工作场所设置一个出气室。在这个出气室里摆满了企业大小经理人的头像。哪位员工如果觉得自己对哪个经理人感到不满意，就可以冲进出气室，冲着这个经理人的橡胶头像猛打一顿，以发泄心里的不满。虽然这不是一种治本的方法，但是非常符合人性，因此有良好的效果。但是要真正消除不公平，企业的管理机制和管理能力都要有很大的改善。建立科学的绩效考评体制，用民主的方法来讨论如何进行奖励，或者建立多种报酬机制。期望理论著名管理学家弗鲁姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关—期望值与效价。什么是期望值呢期望值就是一个员工希望做一件事情时心理期望的价值大小。效价就是他期望做的这件事情是否容易实现。【举例】小李很想买部手机，他看上了一款7000元左右的诺基亚手机。但是他一个月只挣1000元钱，买7000元钱的手机实在是困难。因此，买手机就相当于小李的高期望值、低效价的事情。因为他期望值很高，想买这部手机，但是他很不容易达到，所以它是低效价的。作为管理者，在发现员工的激励因素的时候一定要发现高期望值、高效价的因素，这样对员工的激励才是有效激励。如果发现期望值高，但是低效价，就没有什么激励作用。或者高效价，是比较好实现的，但是员工又不需求，同样也没有激励作用。管理者应努力把员工的低效价提高为高效价，把他的低期望值提高为高期望值，使之变成激励因素。【案例】老板：今天加班！给你们补助，晚上我请你们吃一顿好的！小张：哎呀，老总啊，我和我女朋友说好了的陪她去看电影啊！这……老板：哟，得，得，多给你一倍的加班费，行了吧！和你女朋友说说，这笔生意急啊！小张：老总，这不是钱的问题。我挣的也不少了，够花就行了呗！主要是享受生活不是老工作不成机器啦老板：这你就满足了啊你那同学小刘可比你有干劲，买了高级别墅和跑车呢！看人家活得多精彩啊！我看你也应该往高处走嘛！你的车是不是该换换啦呵呵……小张：也是，我女朋友前几天还说想换个好点的住处……好吧，我先和她说一声。咱们什么时候开始这就是把低期望值鼓励到高期望值。同样地，低效价也能鼓励到高效价。强化理论斯金纳的强化理论说明了行为和环境的互动关系。主要表现在四个方面：正强化、负强化、自然消退和惩罚。【案例】著名Ｍ公司的销售原则是行得正、不搞歪门邪道、不为销售而行贿。并规定如果发现销售员通过给予回扣销售产品，就会受到严厉惩罚。公司纠正错误倾向的方法，就是惩罚。某小型Ｎ公司，销售原则则是不问方法，只求销售额。该公司的销售员就习惯使用行贿的办法。公司的政策鼓励了这种倾向，就是正强化。Ｌ公司对销售业务的实施听之任之，不给予指导，就是自然消退。【自检】请把下列行为分类：（1）因为没有给商场负责人回扣，程明推销的清洁剂被撤下货架，程明的老板得知后把他骂了一顿。（ ）（2）老总说最近生意不好，大家各自想办法把公司的产品卖掉，卖出去的钱就给员工开支。（ ）（3）Ｈ公司发表声明：诚信和正义是招收雇员的首要原则。（ ）（4）小林上班总迟到，老板终于扣了他的奖金。（ ）备选项： Ａ．正强化 Ｂ．负强化 Ｃ．自然消退 Ｄ．惩罚实用人本的模型管理从人本主义出发，首先讲求人有生存的本能，在生存本能前提下就会产生欲望的需求。人有需求欲望就会产生紧张心情，心情紧张就会转化成行为的动机，行为动机受激发后去行动。在动机和行动之间，就是企业激励的有效区。经理人对员工就要在这有效的激励区域里进行有效激励。如果这个有效激励成功，员工心里的紧张就消除了，将开始新的需求和新一轮的循环。图2－2激励有效区的演示【本讲小结】本讲介绍了现行世界企业管理中较好的五种激励理论：需求层次理论、激励保健双因素理论、公平理论、期望理论和强化理论，并提供了一个实用的人本模型。这些激励理论必须和实际情况相互配合，这就要求经理人在实践中慢慢掌握技巧。总体来说，激励机制的建立基础就是真心关心员工的所思所想。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲员工激励的特点及思维方法【本讲重点】员工激励的特点“三位一体”的思维方法了解员工真正需求制定有效激励政策员工激励的特点与其他的政策相比，一家企业的员工激励政策的主要特点，就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好，对企业的发展有巨大的推动作用；如果激励政策实施不得力，或者制定有偏差，就会对公司产生很大的负面影响。激励与激怒仅是一线之隔企业主管如果对员工的激励措施实施不好，激励就会变成激怒了。激励和激怒仅是一线之隔。1．隐瞒真相的电讯公司【案例】Ｍ电讯公司的业务员小赵外出做业务的时候，总被客户嘲笑：“你们公司不是要被卖掉了吗”小赵很疑惑，回来询问公司。可是老板说：“100个放心，咱们企业经营状况好着呢！”直到有一天，小赵在出差的路上买了一份报纸，发现上面刊登着公司已经被转卖的消息，小赵非常愤怒。他的同事小李则是在出差一个月，回到公司以后才知道的，就更生气了。Ｍ公司的经理人就违反了激励的基本原则：信任和尊重才是最大的激励。害怕员工得知企业经营状况不好而隐瞒事实并不是借口。正是由于经理人的管理素质差，不注重对员工的激励，才导致企业处于濒临倒闭的困境。隐瞒带来的只能是负效应，而不是正效应。管理理论倡导人本管理，从人的内心的真正需求出发。员工有两个自我，即自我和超我。人的自我往往是代表人的自私自利的一面，而人的超我代表着集体主义和大公无私的一面关键就在于企业经理人怎么样利用好超我的一面。当一个团体处于危机状况的时候，成员的自我和超我就合二为一了。这时候为自己的利益就是为团体的利益，只有团体得救了，个人才能得救。因此，在一些危机的关头，应当告诉员工真相，刺激员工的危机感，激励大家一起来为企业出主意想办法，群策群力，这对企业扭转困难局面是大有好处的。2．御驾亲征的谬误在营销中，御驾亲征的现象比较普遍。当业务员因为自己的交际不广，经验不够，而迟迟谈不下合同的时候，由营销经理出面的确很容易成功。这种方法本应该是对业务员很大的激励，业务员可以借此一睹业务经理的风采，并且还可以学到很多东西。但是现实生活中的御驾亲征，却往往不能有好的结果。【案例】营销员小何锁定了一位重量级的客户，前后用了两个多月的心血来结交这位客户，终于到快要签单合作的程度了。由于这是一张比较大的单子，因此在签约会的前一刻，他的老总跳出来了，说要帮助他去签这位客户。于是他的老总就代表本公司去签约了。这就表示着从此以后，这位客户与小何就彻底无关了，甚至连客户服务的窗口也不是跟他联系，小何非常气愤。通过御驾亲征来激励员工，关键是主管把握好心态，完美的御驾亲征并不是最后必须由总经理来签字或者完全接管的。成功的御驾亲征是总经理或者业务经理出面，帮助业务员把业务拿下来，而最终还要把这位业务成果交还给业务员。这时候业务员才会真正地被激励，而不是被激怒。所以，御驾亲征固然是个好的激励手段，但是经理人一定要注意，亲征之后，不要把业务成绩都拿走。3．成功的激励【案例】Ｎ公司的最高管理层在饭店集中开会，讨论企业如何扭亏为盈。但是就在他们开会的期间，宾馆发生事故造成客房倒塌，管理层无一人生还。这个时刻，董事长Ｗ夫人不得不站出来主持大局，由她来暂时主持公司的日常运行。Ｗ夫人：各位同仁，现在我把公司遇到的困境如实地汇报给大家。我要说明的是，我对公司的业务并不太熟悉，因此公司的前途就依靠各位了。希望各位能理解公司现在的处境，愿意与我同甘共苦的，可以留下，我个人表示衷心的感谢；不愿意留下我也绝对不勉强。我们要重新选拔总经理和副总经理……员工Ａ：咱们怎么也不能就这么走了啊，公司一向对咱们不错，我看咱们得帮公司渡过难关，帮公司就是帮自己啊！员工Ｂ：是啊！现在正是咱们出力的时候。我还觉得前几天我提的那个营销方案是有效的，咱们再讨论讨论……此时，大部分员工都会被老板的真诚所感动，发挥出日常潜在的创造力，积极地为企业出主意想办法。最后通过总结员工们好的建议和想法，帮助企业扭亏为盈，发展成为优秀的大型企业。所以信任和尊重是最大的激励，作为经理人，一定要牢记这一点。“三位一体”的思维方法激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”，就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。图3－1三位一体指示图换位换位指的就是经理人要真正地站在员工的立场上思考，设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦；从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。一位特定岗位上的员工在一件事上做出了成绩，他的动机除了企业日常岗位责任制规定的职责以外，一定还有其他的动机。例如，他有可能想多挣钱，和女朋友出国旅游；或者他想晋升，想当经理等等。这些都是他在岗位职责之外的动机，经理人一定要把这些动机挖掘出来，这样才能真正了解员工。做个类比，经理人和员工的关系，就好像老年人和年轻人之间存在着代沟的关系。代沟的实际意义就是缺乏换位思考。老年人没有真正站在青年人的角度上来考虑问题，青年人也没有站在老年人的立场上考虑问题。因而造成了不理解和隔膜。【案例】小希尔顿年轻的时候在父亲的酒店做主管，但是他父亲总是对他不放心，对他工作能力不认可，因而时时地干涉他，使得小希尔顿的自尊心受到伤害。等到他成熟起来，老希尔顿把整个企业全部交给他。他吸取了他父亲的教训，经常到基层员工下面了解意见，对员工全面地信任，全面地放权，号召大家有点子一定要提出来，公司予以奖励，以充分调动大家的积极性。在这种气氛下，希尔顿酒店发展得非常快，经营状况越来越好，最终扩展到全世界。即使在美国经济大萧条时期，仍然处于全世界酒店业的领先地位，奠定了坚实的世界名店的基础。定位定位，指的是经理人把对于下属员工的激励措施定在什么水平上。1．定位的几种方法◆通过换位思考经理人试着站在员工的角度想问题，就能更加了解员工的需求，就可以更准确地掌握员工的激励点。◆通过外在角度通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。周围的人对一个员工应该是最了解的。从人本主义管理的原理来看，所有的人都是可以被了解的，物可测，人亦可测。◆通过仔细观察日常仔细地对下属的工作和言行进行观察，从长期的状况中可以逐渐地观察出这位员工的本性、爱好、价值观以及工作状态。通过观察把握员工的内在需求，经理人可以决定对他采取什么样的奖励和处罚形式。2．定位要注意的问题◆注意不同员工的需求不同，根据调查建立员工档案。◆同一个员工在不同时期的需求也不一样。◆员工的需求往往是综合的和系统的，要从系统的角度来满足员工的需求。◆有时也需要规避一些员工的不合理的需求，主要通过有效沟通的办法。定位，事实上是对员工的动态的定位，是综合各方面因素的定位。在定位上强调只能适度超前，切忌丝毫滞后。【自检】做为经理人，针对上文提到的定位要注意的一些问题，对下面的情况给出处理方案。（1）小孙一个月以前买了新房子，现在工作热情又不高了。x_______________________________________________________________________________________________________________________（2）小王和小刘平时就在一个工作组，现在把他们一起调到新部门做市场调查，小王好像不太高兴。x_______________________________________________________________________________________________________________________（3）小李总迟到早退还总要求加工资，不给加工资就满腹牢骚，影响其他员工的工作热情。x_______________________________________________________________________________________________________________________（4）小曹在员工调查表上填写需求时提出，想分一间单人的宿舍，想自己负责一个项目，想自己挑选属下，要求也太多了。x_______________________________________________________________________________________________________________________到位到位，就是在定位的基础上，对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好，但最后没有落实到奖惩上，激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位，就不是成功的激励措施，之前的努力将付之东流。当初定位的时候和现在到位的阶段发生变化了，员工的需求也可能变化，这是客观造成了激励到不了位，怎么办呢这时候要辅以说服，如果你说服到位，员工也是能理解你的。所以这里指的到位还包括说服到位，这是企业经理人值得注意的一个很高的技巧。图3－2激励到位的两个内容了解员工真正需求按照马斯洛的塔式需求结构理论的指导，从日常角度考虑，常常把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。1．从纵向看知识层次不同、薪酬层次不同的员工，需求层次也不同。对薪酬较低的员工要侧重满足他们的生理需求和安全需求，即提高他们生存的水平。而对于薪酬本身就很高的员工更要满足他们的受尊重的需求和自我实现的需求。2．从横向看对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们需求的侧重点也不同。有些员工由于性格特点，很看中物质待遇；有些员工很喜欢被鼓励，注重精神上的成就感；还有些员工善于钻研技术，学习需求特别强烈，对钱看得并不是很重。总之，员工的需求是错综复杂、多样化的。所以要真正了解每一位员工的需求是不容易的，需要经理人多下功夫，从纵向横向两个角度出发，最终总结出每一位员工的真正的需求，然后找出员工的两到三种的主导需求，并有针对性地对他们加以激励。制定有效激励政策1．制定员工需求清单对员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同，把清单上的需求进行等级划分。2．制定工作量现在经理人要制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来，这样员工就很明了工作必须达到什么样的程度才能得到这个激励。经理人要分析需求和工作量的分配问题，并将之量化到表格里，还要把表格公布开来，让所有员工都了解公司的激励方针。【自检】请你按题目要求完成下列测试题：（1）把下面的员工需求按可行性从易到难进行等级划分。Ａ．小李要求这个月多发100元钱奖金。Ｂ．小张要求每半年放一次假，并提供国内旅游的费用。Ｃ．小宋要求调到人事部。Ｄ．小江申请一个单身宿舍。排列次序：________________________________________（2）请把员工需求和工作量连线。Ａ．小李要求这个月多发100元钱奖金 ａ．协助完成一个小项目Ｂ．小张要求每半年放一次假，提供国内旅游的费用 ｂ．本月加班一次Ｃ．小宋要求调到人事部 ｃ．完成100万的项目Ｄ．小江申请一个单身宿舍 ｄ．协助新部门工作一个月3．不断调整激励政策本身是一个动态的完善过程。经理人要过一段时间就调整一次，因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善，使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求，以实现有效的激励。【案例】小张半年之前特别想和他的女朋友去东南亚玩一次，所以努力工作，等待完成任务之后就享受有薪假期。可是前几天他和女朋友吹了，每天心不在焉的，也不想去旅游了。他说，还不如在公司工作，多赚点钱呢。在生活中，类似的需求变化会不断地发生，所以激励政策也应随之变化，以实现有效的激励。【本讲小结】本讲讲述了员工激励的特点、“三位一体”的管理思维方法和一些制定激励政策、了解员工需求的具体方法。归根结底，激励必须从员工的角度出发，急员工所急，真正能够激发员工的工作热情。经理人需要在掌握原则的基础上，在实际工作中积累经验，形成自己得心应手的管理模式。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲员工激励的原则【本讲重点】员工激励的一般原则员工激励的高级原则员工激励的一般原则激励要因人而异1．基本原理根据人本管理的基本原理，不同人的需求是不一样的，同一个人在不同时期的需求也是不一样的。所以相同的激励措施对不同的人起到的效果是不同的。职业经理人在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，然后再制定相应的激励措施。【案例】企业高峰会上邀请了一个画家为老总们画像。每个老总拿到画像都觉得画的不像自己。张老板拿过李老板的画像看了看：“咦，给你画的很像嘛！给我画的就不像啊！”李老板说：“我看看你的，哪里啊，我觉得你这个比较像，我的这个不像！”贯彻到企业管理实践中更应当如此。只要经理人下了功夫，用了心思去了解员工的真实需求，就没有做不好的事情。2．三类员工◆年龄较大，收入较高这类员工一般是公司里的老资格员工。老资格员工多是基层的小主管，生活相对比较舒适，需求往往是工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作，让其指导比这类人水平低的员工，或者参与更高一级经理的工作目标的设计，甚至参加一些很高层的决策会议。◆追求机会者这类人收入比较低，属于外来打工者，主要追求机会。因为收入不高，首先是提高收入的需求。另外是经理人对他能力认可的需求，还要满足工作的安全性等。首先最主要的激励因素就是满足第一需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感，沟通是对他们是一个好的激励。另外通过劳动竞赛，使员工的技能得到提高，还能多得奖金。◆追求发展者这类员工一般年纪较轻，受过良好的教育，收入能够维持在一定的水准。但是因为年纪较轻，这一类人的最主要需求还不是得更高的工资，而是个人的发展。想学到更多的东西，以满足将来更好的发展。对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。建立一种完全适应这些人群的良好的培训机制，是对这类人最大的激励。当然，这些人的下一步的激励，除了良好培训以外，也同样需要使用提高薪金待遇等方法。表4－1三类员工的需求与激励因素主要需求激励因素老资格员工安全性成就感被下属尊重挑战性工作参与高层管理追求机会者提高收入能力认可薪金待遇有效沟通追求发展者个人发展良好培训奖惩适度有些经理人在奖惩员工的时候不按照规章制度办事，奖的过多、罚的过重，或者奖的过少、罚的也轻，都达不到真正的激励效果。1．奖励适度奖励对激励效果会产生重大影响。如果奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高自己的动力。反之，奖励过轻起不到激励的作用，甚至还不如不奖励。【案例】2003年35岁的小潘是某国营工厂的工程师，他在搞科研方面很投入，喜欢自己的工作环境，觉得能让他搞科研就满足了他最大的心愿，从来也不介意收入低的问题。后来他的科研成果得了大奖，上级嘉奖一笔奖金，原本的50－000元经过很多中间环节，到小潘手上只剩下5－000元。事隔不久，小潘参加同学聚会，发现其他同学挣的钱都挺多。谈到这次奖金的事情，他的同学都说：“要是在我们公司，你得几十万都有可能的……”大家七嘴八舌把小潘嘲笑了一顿。小潘的自尊心受到了伤害，越来越想不通，结果就跳槽了。2．惩罚适度惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但是如果惩罚过轻，员工又会轻视公司的规章制度，轻视领导人的管理的威严性，导致重复犯同样的错误，起不到警戒的作用。【案例】某民营企业招收了一批新员工，集中进行岗前培训，其中一项是为期一个星期的军训，并规定，谁在军训中违反了规则，就罚款50元。一天早上小王因为迟到被罚了50元，下午小张忘记佩戴军训的统一标志，也被罚了50元。可是小王和小张的经济状况都不怎么样，一天就被罚50元，好心疼啊。军训一天下来晚上还要开总结会，弄得大家没法休息。军训结束后，小王竟然被罚了300元。培训结束以后的一个星期之内，小王和小张都不在这家公司干了。激励的公正性1．忌待遇不公待遇不公，极易引起员工的不满，造成员工对公司的不信任，并且这种情绪很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。【案例】Ｍ保险公司的业务员小刘，为客户填写的保单不规范，内勤人员小赵就不给他办理。当客户催问起保单，小刘就当着客户的面打电话问内勤小赵，两人发生了争执。客户觉得这家公司的管理不好，就撤保了。内勤小赵：你填的保单不规范，我这儿没法给你办理。小刘：当初小齐不是跟我填的一样吗，你们怎么就给办了到我这儿，怎么就不给办了呢内勤小赵：你是你，他是他，反正你填的不规范，不符合制度我就不能给你办。小刘：我要求见领导！这也太不公平了！王经理：这种事情有什么可吵的！都去工作去！小刘感到很不公平，就在业务员队伍里扩散不满情绪，极大地影响了整个团队。2．等成绩同等奖励取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚，也不要一碗水端不平。【案例】Ｎ企业的人情风很重，在具体实施规章制度的时候总是大打折扣，尤其是在奖惩和有效激励方面，总一碗水端不平。有裙带关系的，犯了同样的错误得到的惩罚很轻，而普通的员工则惩罚很重；奖励也是这样。导致有限的人才纷纷离职，企业也做不大。这是中国民营企业的通病。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，公平的心态取决于职业的素养。每个职业经理人一定要锤炼自己，做到对员工真正一视同仁，不抱偏见，不能用不公的言语对待员工。职业化塑造，对经理人是一个很重要的课题。奖励正确的事经理人往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。【自检】请在你认为是正确的奖励后面划“√”。（1）小李把销售额的5%送给中间人，以确保公司产品在该单位的垄断地位，经理奖励小李一台电视。（ ）（2）小张资助失学儿童，经理在大会上点名表扬。（ ）（3）小王通过熟人淘汰了其他参加竞标的单位，经理很高兴，奖励他一辆奥迪汽车。（ ）（4）小孙放弃了假期帮助公司拿下了新项目，于是，他得到了两倍假期的奖励。（ ）员工激励的高级原则1．激励要从结果均等变为创造机会均等激励要从结果均等变为创造机会均等，创造公平合理的竞争环境。这一原则对经理人是具有挑战性的，因为它涉及到整体的企业文化。【案例】吴士宏是中国职场有名的职业经理人。她原来是ＩＢＭ公司的一个办事员，由于有天赋，也肯学习，后来成了ＩＢＭ的业务员，随之又升为业务经理，把团队领导得很好。以后又做到了ＩＢＭ的大区总经理，继而被猎头公司挖走，出任微软公司中国总经理一职和ＴＣＬ集团的副总裁一职。她的成长正是ＩＢＭ公司的公平竞争环境造就的。她的经历映衬了ＩＢＭ是一家很讲企业文化的公司，它能把真正有能力的人培养成一位尖端人才。2．激励要把握最佳时机经理人在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。经理人在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。【案例】民营企业老板Ｍ先生很讲究8小时之外的关怀。从日常的小事上关心员工，给予他们激励。牢记每个员工的家庭情况并帮助解决日常生活的问题。结果他的员工工作状态都非常好，非常感谢Ｍ先生，都怀着感恩的心来为他工作。3．激励要有足够的力度对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。【自检】请你做以下自检题：（1）你有过惩罚员工的经历吗请叙述一例。x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）被处罚的员工是否服从你的劝说，而改进了工作如果是的，请回忆你的劝说方法；如果不是，请找出你的劝说中犯了哪些错误。x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4．激励要讲求民主、赏罚分明首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有亲有疏的人情风，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要力求民主，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。5．物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。【案例】因为小李工作业绩突出，Ｌ经理亲自把一份奖状送到小李家里，小李的妈妈乐得合不拢嘴，回家一个劲地表扬小李，小李工作更卖力气了。小王最近做项目加了很多班，Ｌ经理在他的办公桌里放了一封信，感谢小王的辛勤工作并提醒他注意身体，小王很感动。员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观，使员工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。6．构造员工分配格局的合理落差这一原则对于中国的国有企业非常重要。中国的国有企业最大的弊端是吃大锅饭，分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来，使员工在反差对比中建立持久的推动力。要探索出好的分配机制，总结出适合企业自身发展特点的分配机制和绩效考评机制。对高素质、表现好的员工不断地正激励，对低素质、表现差的员工不断地负激励，这样对于中间的员工也就进行了激励。【本讲小结】本讲主要讲了员工激励的一般原则：激励要因人而异，奖惩要适度，激励要讲求很好的公平性，并且要奖励正确的事。还介绍了员工激励的一些高级原则，这些高级原则对经理人的提高有更大的作用，与企业其他体系联系紧密，而且与经理人自身素质的提高密切相关。这就需要经理人在实践当中不断地总结，不断地进步，以提高实战水平。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5讲企业激励机制的要领【本讲重点】中小企业的激励机制要领大企业的激励机制要领中小企业的激励机制要领中小企业的特点1．资金紧张我国的中小企业资金一般比较紧张，而且没有积累起来很好的信誉，正规的银行和信用社都不愿意提供贷款。中小企业融资难的问题，一直是困扰我国企业界的一个大问题。【案例】生产糖类的Ｍ民营企业，技术优良，产品优质。出产的糖口味独特却不产生热量，因而供不应求。但是Ｍ企业没有钱来扩大生产，银行和信用社都不给它贷款。万般无奈只好进行了股权转让，将价值100万的35%的股权转让给Ｎ公司，为筹来贷款损失惨重。由于资金很紧张，企业给员工工薪待遇也不高。2．缺乏管理中小企业普遍地缺少正规的管理体系，大部分处于经验管理阶段，人治多于法治，这就使管理很不正规而且经理人的工作量被无形地加大了。【案例】请看这位忙碌的Ｗ总经理的一个下午：下午1：00—还没有吃午饭，在忙着接今天第36个业务电话，业务员小李请示Ｗ总经理，ＰＣ机是否可以降价100元出售。下午1：30—老王是公司的老员工，由于薪酬太低要求辞职，Ｗ总经理与他谈话了解情况。下午2：30—老王辞职以后至少要带走10个客户，Ｗ总经理又没有保存完整的客户档案，于是派人着手重新制定。下午3：30—Ｗ总经理今天晚上还要请一个政府官员去吃饭，叫王秘书快去订个饭店。下午4：00—税务局来人查账，Ｗ总经理忙于接待。下午5：00—财务经理又找到Ｗ总经理，表示库存太大，营销前线拉动力不足，占用了太多的资金。而且发现，有10台ＰＣ机货物和账对不上，机器没了，账上却没卖出去。Ｗ总经理赶紧忙着调查。下午5：30—销售经理拿着一堆票据请示Ｗ总经理签字批钱。……中小企业的这种管理者根本就没有把人治转变成法治，企业没有很有效地通过规章制度运转起来。3．缺乏科学薪酬制度我国的中小企业老板更多的是凭个人的喜好，决定员工的薪资福利，缺乏科学的绩效考评和薪酬管理制度。老板奖励错误的事情常常发生，给企业造成了不良的影响，严重地打击了员工的积极性。【案例】李经理在做新项目的时候发现，突然多了很多竞争对手。这些竞争对手都是原来的旧部下，使他很是恼火。“唉！我怎么就不知道把他们留下来呀，我也给他们高工资呀。他们提的要求更高，我就不知道怎么把他们留下来了。”其实李经理的公司就是缺乏一套有效的激励机制。提升工资不能满足员工，还要采取更高级的激励方式。例如期权激励、有股权激励等。4．缺乏人才中小企业普遍缺乏人才，但是企业发展又急需人才。缺乏人才，因为管理水平差而留不住人才，这就是中小企业面临的严峻局面。中小企业激励机制的建立1．明确收入和绩效密切挂钩，激励员工努力工作中小企业激励员工的第一步，一定要明确员工的分配机制和绩效紧密挂钩。◆引进奖金制度引进奖金制度，把预算薪金的一半用于发奖金，跟员工的绩效挂钩起来。只有跟绩效挂钩，员工才能真正地激发出工作激情。◆搞好绩效考评收入和业绩挂钩对企业发展是有利的。只有搞好绩效考评，才能搞好薪酬体系，才能使激励发挥正面作用。因为只有在规范化体制下的企业里工作，员工能力提高得才快，潜能才被激发出来。【案例】国外回来的学者跟国内的学者坐下来聊天的时候，国外回来的学者就眉飞色舞地说：“我这几年出了这么一摞书……高度都快跟我一样高了！”而中国的学者往往是只出了几本书。这是因为国外学者的生存压力比较大，一位教授必须不断地做出成绩，不然的话他会失业。而中国的学者，聘上教授以后就永远是教授，因此没有了进步的动力。如果把成果看作绩效，通过考评人们很容易得出谁的收入应该多一些的。图5－1从正负两个方面完善激励体制2．利用激励制度筛选员工中小企业缺乏人才，缺乏跟企业志同道合的人才，缺乏能和老板有效配合的人才。而激励制度能解决这一问题，所以激励制度要配合筛选人员的目标。【案例】Ｌ老总开创高科技企业，高薪聘用人才，期望能带动高增长。当他用很高的薪金聘来第一批人的时候，Ｌ老总发现这些员工里有的确实有能力，但是散漫不好管理；有的是图有虚名。结果半年下来这些员工基本上都走光了。Ｌ老总损失惨重。所以说，中小企业在普遍意义上不适合用高薪。一家企业单纯以高薪来吸引人，势必分不清哪些员工是为了事业而来的，哪些员工是为了高工资来的。【自检】如何分辨你招聘来的人才请将下列员工分类：Ａ．想挣更多的钱，因而容易跳槽的员工Ｂ．希望在工作中锻炼能力的员工Ｃ．看中职业发展前景的员工Ｄ．凭兴趣选择工作的员工（1）小李从月薪2，000元的公司跳槽来你的公司，你给他的薪金是4，000元。（ ）（2）小王是刚毕业的大学生，愿望就是做程序员，到你的公司热情很高。（ ）（3）小周喜欢挑战高难度的工作，来应聘销售经理是为了多学习一项技能。（ ）（4）小刘在管理方面很有才能，希望能在你的公司里发展自己的事业。（ ）3．短期激励和长期激励相结合中小企业的激励方式注重因人而异，应当将短期激励和长期激励相结合。◆意图培养为核心成员的员工对意图培养为核心成员的员工可以考虑给予高职位，减少现金激励，分配一部分股权，股权激励是一种长期激励的方式。◆一般员工对于一般的员工要给予适当的薪资待遇，即相当于社会平均或中等偏上的工资，加上适当的物资奖励和精神奖励。◆不同年龄的员工对于不同年龄的员工，应当按照员工的特点，采取不同的激励方法。【案例】刚毕业的大学生小李应聘到Ｍ公司，Ｌ经理热情地接待了他。小李：你好。我想应聘你公司的程序员一职。我十分喜欢你的公司的氛围，很有创业的激情。Ｌ经理：欢迎来我们公司，我们就缺像你这样的人才啊。我们的公司才刚刚起步，虽然在资金上还很不足，因而可能给员工提供的薪金也有限，但是我们能为像你这样有抱负的年轻人提供一个大展拳脚的舞台啊……小李：可不是吗，我就特别想好好大干一场，挣多少钱不是问题……表5－1中小企业的激励方式核心员工高职位、高地位增加股权的长期激励减少现金的短期激励一般员工中等偏上的工资物资和精神奖励相结合总之，中小企业在人力成本上要把钱用在刀刃上，要仔细考虑这些收入的合理运用方式。4．激励体系建设要贯彻“两个有利于”原则“两个有利于”就是，既有利于招揽外部人才，也有利于安抚公司原有职工，以免招来外才伤了内才。公司在设立激励机制以招揽人才的时候，一定要注意不要因此而损伤了现有人员的工作积极性。要特别注意，相同能力员工报酬的一致性。【案例】中国的“空降兵”在这一二十年的时间里人数不少，实力不小，但是90%却是不成功的。例如吴士宏去了ＴＣＬ，曲云波去了科龙，但是效果并不是太好。是他们没有能力吗并不是。主要是新来的人才与其他的经理人不能好好地融合。【案例】一家知名医药企业引进了营销总监，这位总监同时带进来两位销售经理。由于新的工作人员和原来的没法相处，导致半年企业失败。这三个人因此离职，因为当时签约的工资很高，所以还带走了企业的一大笔收入，从而给这家企业带来了很大的损失。中国的“空降兵”往往是不成功的，主要的原因在于中国的文化环境影响。【自检】公司新聘任了一位主管作为你的顶头上司，请在正确的行动后面打勾“√”（1）还是照我原来的模式做事，也不必征求他的意见，他有什么想法会自己来找我说的。（ ）（2）凡事都听他的，虽然其他的同事与他不合作，我得和他处好关系。（ ）（3）先听听他对部门的管理意见，把握了大方向以后给他提些意见，以便他更快地熟悉业务。（ ）（4）委婉地指出他的政策里不符合公司实际情况的地方。（ ）大企业的激励机制要领大企业往往患有大企业病—大锅饭现象严重，反应能力弱，机构臃肿，内外关系复杂，效率低下，分位体制不科学，激励体制不到位等等。因此，必须在以下几点上下功夫：◆加大资本化分配改革我国大型企业要加大资本化分配改革，真正把股权多元制建立起来，不要变成纯粹的国有，要吸收外来的投资者。更重要是要把自己的员工吸收进去，使员工真正地成为企业的主人。不仅是企业的工作者，还是企业的出资者，这样员工就会从内心里迸发出激情。◆分配要素多元化改革分配要素要多元化。过去，国有大企业分配体制过死，分配要素只按一定的级别来分配，对此必须要进行改革。要多元化，行政系列可以走行政系列的分配体制，科员系列走科员系列的分配体制。另外，在奖酬激励上要有一些灵活机制，例如对重点科研人员、重点营销人员，要有重奖的渠道等。◆加大收入差异改革国有企业原有的工资体制中，最大的缺点是收入的差异化小，并且非常不合理。【案例】一家新疆油田钻井公司的总经理，管理着8－000人，但他的工资收入还不如钻井公司的一线工人。虽然一线工人很辛苦，但是按照总经理对企业的贡献来分配，总经理应该比工人大得多了。所以这种差异化非常不合理。◆收入动态化改革不能把员工的收入固定住，或者按一定的比例拿钱，例如固定工资总是收入的70%，奖金总是收入的30%，这都是不符合激励原则的。符合激励原则的做法应该是一种科学的动态的工作体系。定时调整自己的工资体系，固定部分到底应该占多少，激励部分应该占多少，要跟公司每年的发展战略和发展计划有机地结合起来。【案例】许继集团是一家大型国有企业，它就是遵照前面讲的“四化”方向进行了彻底的改革。它的改革经历了三个阶段：从1978年～1990年，打破了大锅饭，实现了干部任用的竞标制，重能力看贡献等机制；1991年～1995年，邓小平南巡讲话以后，它抓住了改革的时机，健全了员工的培训体制，完善了任用制，尤其是完善了科学的绩效考评制度，并且推出了全员的目标责任制、比例淘汰制，在国内首先引进了末位淘汰的制度；第三个阶段是规范提高阶段，从1995年开始一直到现在，加强了高薪引进人才的做法，例如推出了用1．5万到2万元月薪吸引本科生，8万元月薪来吸引硕士生、博士生到它那儿去工作等。它的大范围的改革，极大地强化科研人员的力量，并对科研人员的贡献一律重奖，所以企业发展得相当成功。【本讲小结】本讲主要讲述了中小企业的激励方法和大企业的激励方法。对中小企业来说，由于资金的短缺，最大限度地激励员工要依靠企业的体制化和企业经理人对员工的充分了解。对大企业来说，坚持对“四化”的建设，注重资本和分配体制上相互配合是最为重要的。两类企业都要不断修改和完善激励体制，充分意识到这是一个动态的过程。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本讲重点】给部属描绘共同的远景用行动去昭示部属注意善用引导而非控制的方法注意授权以后的信任公正第一的威力与部属进行有效的沟通第6讲领导激励部属的注意事项【本讲重点】给部属描绘共同的远景用行动去昭示部属注意善用引导而非控制的方法注意授权以后的信任公正第一的威力与部属进行有效的沟通给部属描绘共同的远景每家企业都有价值观，就是企业发展的目标。这个过程中的关键就在于企业的远景怎么和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果经理人能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。1．两个石匠的故事一个人在不了解自己做什么和为什么这么做的情况下，工作是被动的，没有根本从内心发掘出动力。在这种情况下工作既没效率质量又不高。而知道自己做的事情很有价值的时候，就会心情愉快，任务也完成得又多又好，自己也不累。因此，一定要给员工描绘企业的远景，让每个人都知道现在正在做的工作和企业的发展密切联系。就是要用企业的价值观、用目标体系把员工统一起来。【案例】从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢”第一个石匠回答：“哎呀，我正在砌墙呢，一块一块真累人呀！”而问到第二个石匠：“您正在做什么呢”那个石匠一边干活一边很轻松自豪地回答：“先生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！”2．三个和尚的故事很多企业在创业之初为了生存，创业人之间通力合作，并不计较彼此之间的得失，然而一旦企业发展了，就谁也不服谁的领导，彼此之间斤斤计较，没有一个领袖能把大家的思想统领起来，规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。【案例】从前，有三个和尚路过一个很破的庙宇，他们决定重修这个庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便很辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大这个庙宇的影响。不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是因为自己的原因，开始抢功劳，结果庙宇就在争论当中很快又衰落下去。用行动去昭示部属作为经理人，想要激励员工，自己首先要行得正，做得好。光说不练，是达不到激励效果的。关于经理人的说与做，一共有五种表示方式，其中第四种“边说边做”有很好的示范作用和优越性，经理人一定要学会这个技巧。经理人边说边做，员工们就会效仿，企业就会大有希望。图6－1关于说与做的五种情况注意善用引导而非控制的方法当你还是一名下属的时候，你一定有过这样的感受：你对领导的控制感到反感，有时甚至影响你的工作积极性，而当领导采用引导的方式对你进行管理的时候，你的工作积极性反而出奇的高。【案例】记者采访韦尔奇，问：“您在企业管理中最喜欢的是什么最讨厌的又是什么”韦尔奇想了想，说：“在企业管理里，我最讨厌的是两个字；我最喜欢的同样也是两个字。我最讨厌的是‘管理’两个字，最喜欢的是‘领导’两个字。”他解释道，“领导”更意味着激励员工、引导员工、辅导员工；而管理往往会被认为是控制员工，把员工看成挣钱工具。◆肯定员工主观能动性树立肯定员工主观能动性的理念，这在人本管理里是很重要的。只有树立了主观能动性，员工才有主观能动性的理念，经理人才能从理性上去讲求对员工的激励，讲求对员工的引导。所以要采用肯定的领导方式和肯定的思维，强调以人为本，激发人的干劲，引导员工向好的价值方向发展，以利于对企业做出更大的贡献。◆尊重员工按照马斯洛的理论，每个人都有追求自我价值实现的意识和能力。因此在工作中坚持把激励的重点放在肯定上就意味着一定要尊重员工。哈佛大学的著名教授康特说过：企业老板或经理人给员工提供报酬是一种权力，而只有肯定才是一种礼物。只有你对员工的积极肯定才是更高层次上员工需要的，才能更激发员工的认可，尤其是对于那种高层次型知识型的员工就更为重要。【自检】性格内向的Ｌ经理与员工之间的距离感总是很大。一天因为生病，他请手下小鲁代他写一个报告，Ｌ经理看过报告觉得写得很好，就说了句：“谢谢你呀，这件事情辛苦你了。”因为Ｌ经理不常说谢谢，小鲁听后很高兴。等Ｌ经理病好后，发现整个公司大部分员工的精神状态都不一样了，原来是小鲁得到肯定后向员工们宣传：“咱们经理不是不会表扬人，是我们好多事情没做出色。你看我这次做得很好，经理就表扬我了，还特别谢谢我。”（1）为什么小鲁和其他的员工的工作热情不同了x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）如果你是Ｌ经理，怎么维持员工的高涨热情x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________注意授权以后的信任《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本，不信任是最大的成本。不信任不是生产成本，却会影响生产成本；不是科研成果，却会窒息科研的进步；不是营销成本，却会使市场开拓的成本大大增加；不是管理成本，却会使管理内部起内讧，而使管理成本严重增加。一些企业在创业之初能够信任共同创业的同伴，因为创业需要凝聚力。但是当企业发展到一定规模以后，老板对下属，包括当初一起打天下的人都开始产生怀疑，使企业内部的风气日况愈下。大家都感到岌岌可危，怀疑的气氛遍布公司上下，更谈不上有好的企业文化，致使企业在短暂辉煌之后，迅速跌入低谷，甚至被市场所淘汰。领导在授权以后对员工的不信任，突出表现就是横加干涉，会使员工无所适从，只能听经理的指示，员工的主观能动性得不到发挥。一旦形成这种局面，经理再进行干涉，员工就更加做不好，从而形成一个恶性循环。其实，信任下属，下属就能发挥能动性，这样才能把这位下属真正地培养起来。【案例】松下集团在对新招的员工进行第一天培训时，就毫无保留地进行技术培训。有人质疑，这样不会把秘密都泄露出去吗松下坦然地回答说：如果对员工进行秘密封锁，就会导致封闭式的企业文化，反而会影响到我企业的进步。我们信任员工，员工就不会把秘密泄露出去。公正第一的威力公正是第一重要的，公正是最大的激励。一般来讲，人们在管理实践中发现，员工们都会尊重态度强硬但非常公正的领导人，这种领导人具有很大的团队凝聚力和领导力。强硬和公正结合起来是一个高能力经理人的一种表现。【自检】请说明如下情况都反映了哪种公平机制。（1）秦经理在充分调查研究的基础上取消了销售部的额外奖金，因为他们的劳动额度并没有其他部门的大，所以不应该享受优待。x_______________________________________________________________________________________________________________________（2）考评制度的制定根据每位员工的实际劳动量来衡量，包括显性和隐性的工作量。x_______________________________________________________________________________________________________________________（3）老总的女婿没完成销售任务，被扣了奖金。x_______________________________________________________________________________________________________________________【案例】任经理针对不同的员工有不同的激励办法。小刘好利，经理就多给他奖金；小王好义，经理就多给他戴高帽，不给他奖金；小强是一个经常迟到的员工，但是资格很老，任经理私下里找他谈话，表示如果他要改掉这些毛病，就给涨工资。他以为他这些都做得很好，因人而异，可是他的部门业绩却远远落后于其他的部门。实际上任经理违反了制度大方向的公正性，激励小技巧是建立在大方向公正性的基础上的。所以经理人要记住，所有激励的小技巧都要建立在公正的大技巧之上。与部属进行有效的沟通1．沟通无极限对企业领导人来说，任何问题只要相互沟通就能解决掉80%甚至90%。领导的本质就是追从和服从的过程，领导人如果想保持高的支持率，必须有很好的沟通。专家统计，如果经理人的支持率低于60%就很危险，如果低于50%，就属于不合格的领导人。要想提高管理者在群众中的威信，沟通是第一位的，通过沟通大家可以理解领导，领导也同样理解了大家，并且沟通还起到了吸取下属合力智慧的作用。【案例】毛主席在干革命的时候就善于和群众沟通，他有一个很好的口号：从群众中来，到群众中去，人民群众是创造历史的根本动力。正因为毛主席那么接近群众，和群众沟通，才能写出《湖南农民运动考察报告》那么深入实际的文章来，而当时的陈独秀是写不出这种文章来的，原因在于他跟群众很脱节。2．沟通是激励下属的最好、最廉价的办法加强沟通并没有使经理人付出什么代价，跟员工沟通的同时，员工提高了，经理也提高了，并且双方达成了共识。所以，企业和员工之间要进行双向性的沟通和明确性的沟通，经理人要善于倾听员工的心声，这样才能真正地发展事业。【本讲小结】本讲讲述了领导激励下属的六大注意事项：给下属描绘共同的远景、用行动去昭示下属、注意善用引导而非控制的方法、注意授权以后的信任、注意公正第一的威力、对下属进行有效的沟通。这些都是本着人本管理的理念，向员工传送同一价值观和信息的方法。只有