华为的人才培养体系

的人体系华为的人才培养体系我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目重要职培训与培训合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。——《华为基本法》第七十三条一说起华为，好多人的第一反应就是“高薪”，但华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，

更重要的是还有良好的培训体系。著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋认为：在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。

华为作为一家世界级公司，每年都要招收一大批优秀的员工。但考虑到新员工经验不足，毕业生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司每年在员工培训方面的开支都非常庞大。为此，华为公司2005年正式注册了华为大学（简称华大），为华为员工及客户提供众多培训课程，包括工文训、上岗培训针对客户培训等。华大本质是对已经受过正规教育的人进行再教育，华大观点是你从事这个工作，就给你赋能。华大的赋能要支撑公司文化、管理平台、关键业务能力和战略预备队的建设。华大的强调，要推动

员工循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。

项目实践做得好，要敢于提拔。华大的常常以美国军队的培养方式举例子，认为三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区待了很长时间的干部，也要允许他们参加到赋能中来。因为华为想到，在一个地方待了很久的干部难免对一些外面的东西缺乏认识。这种对老员工的赋能就如同炼钢环节中的回炉再造一样，赋予老员工新的活力。

而且，为了保证培训的公平、公正，学员在赋能期间的评价由华大说了算。

在华大有这样一句话经常被人们传诵：你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了上航母。

二万五千里长征，你就能如今，好多公司有这样一种现象，

人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。而华的赋能就是推动解决这个问题，释放个量。华大的培训还有一个很强的理念，就是要从

项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为尤其关注“项目管理”能力的培养。因为，华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。华大的核心业务围绕“管理能力”“专业能力”和“项目管理能力”展开但其核心的核心是文

化传承大内有意不是某部”而是叫“项目群”。因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的要有大就会配一个群。从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且

灵活应变的。教学策略和教学理念是一致的，实战实用、案例教学、发展讲师制。在“赋能”过程中，与任正非针对公司管理所提出来的“简化考核、减少考试”观点正好相反，华大培训主张多考试，一个星期至少考三次，而且培训结之前，先把你自己的沙盘（职业规划）楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修最后看结果。许多人得知了华大的培养模式，都不由得惊叹华大比一所正规的大学还要厉害，但是任正非并不这么认为，他解释道：华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们的学员都接

改，受过正规教育。而华大的特色就是

训战结合，赋予学员专业作战能力。华大的培训不是关起门来学习，要训战结合。训战结合就是训练和作战是一回事。比如所有训练的表格要和实际操作的表格一模一样，代码、标识符……也是一模一样的。接受培训的人不能只教授原理，应该学会如何做，学会怎样把哲学变为现实，这才是大师。

训结合上，教的西，明年出去开飞机，就教如何开飞机。不会教一个小兵如何在航母上开汽车。例如，

华大在2015大规模启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。华大之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了两个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。如今，华为大学每年培训的新