17周三多管理学原理与方法第十七章控制过程

国内外经典教材名师讲堂周三多《管理学原理与方法》主讲教师：肖宁第十七章控制与控制过程第十七章控制与控制过程

17.1本章要点

■控制及其分类

■控制的要求

■控制过程

■危机与管理控制

17.2重难点导学

一、控制及其分类

1．控制的定义与原则

（1）控制的定义

控制是指监督、检查工作是否按既定的计

划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程。控制包含以下三个方面的含义：

①

控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行，控制具有很强的目的性，控制与计划密不可分；

②控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的，要求控制系统具有良好的信息系统，既可以预

警，又可以发现探查出“偏差”产生的原因；

③控制是一个过程。不难看出，控制与计划的关系相当紧密，计划为控制提供依据，控制是计划实现的保证。（2）控制的基本原则

①反映计划的原则；

②面向未来的原则；

③控制权责匹配的原则；

④行动的原则；

⑤例外原则；

⑥控制关键点原则。

2．控制的必要性

（1）控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。（2）控制的必要性

①环境的变化

企业面对的不是一个完全静态的市场，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。

②管理权力的分散

企业分权程度越高，控制就越有必要；每

个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。③工作能力的差异

完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。

3．控制的类型（分类标准）

（1）根据确定控制标准Z值的方法分类

①程序控制

程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z=f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。

②跟踪控制

跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z=f（W）。

在企业生产经营活动中，税金的交纳，利

润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。

③自适应控制

自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt

的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=f（Kt）。

在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。

④最佳控制

最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z=maxf（X,S,K,C）或Z=minf（X,S,K,C）

在企业的生产经营活动中，普遍应用了最

佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等。（2）目标控制

根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类：

①预先控制

指在企业生产经营活动开始之前进行的控

制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。②现场控制

又称过程控制，是指企业经营过程开始以

后，对活动中的人和事进行指导和监督。

③成果控制

又称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。**补充内容：控制的类型

（1）按照控制对象或范围可划分为：

①生产（作业）控制；

②质量控制

③成本控制；

④资金控制。

（2）按照控制对象的全面性可划分为：

①局部控制；

②全面控制

（3）按照主管人员改进工作方式可划分为：

①间接控制；

②直接控制。（4）按照控制过程中控制措施的作用环节可划分为前馈控制、同期控制和反馈控制。三者关系如下图所示。

①前馈控制一控制原因的控制

前馈控制是指观察作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响。前馈控制的目标要求管理者：

a．必须对计划和控制系统作出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量；

b．建立前馈控制系统的模式；

c．要注意保持该模式的动态特性；

d．必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统；

e．必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；

f．必须有措施保证。②同期控制——控制过程的控制

同期控制又称现场控制，是指发生在活动进行当中的控制。这类控制工作方法主要为基层主管人员所采用。最常见的同期控制手段就是主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。它包括的内容有：

a．向下级指示恰当的工作方法和工作过程；

b．监督下级的工作以保证计划目标的实现；

c．发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。③反馈控制——控制结果的控制

反馈控制是指控制作用发生在行动作用之

后，其特点是把注意力集中在行动的结果之上，并以此作为下次行动的依据。反馈控制工作过程主要由以下三个基本步骤构成（如下图所示）：

a．对比预期工作标准与实际工作结果，找出偏差；

b．分析偏差产生的原因；

c．制定出纠正计划并实施。

④对上述三种类型的控制手段的描述，可

得出结论：每种控制类型都各有利弊，实践当

中不可能完全依赖某一种单一的控制手段，组织中的管理者应该善于根据实际情况，将它们有机搭配，嵌套融合，才能设计出有效的组织控制系统。

（5）对控制者的控制——组织控制系统的重要构件

①在系统中最重要的组成构件是对组织高层领导者的控制机制。原因如下：

a．控制者一旦失控，其导致的问题可能是组织能否生存的重大问题。

b．对控制者的控制往往由于控制者（组织领导者）的特殊作用被忽视。②一个组织成熟完善的最重要标志就是是否建立了对控制者的控制机制。对控制者的控制机制主要由以下两方面构成：

a．内部控制机制。包括：公司的内部规章

制度；使经理人与组织目标激励相一致的制度安排。

b．外部控制机制。包括：政府相关法律的威慑与调节作用。**二、控制的要求

1．适时控制

适时控制是指对企业经营活动中产生的偏

差，及时采取措施加以纠正，避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

2．适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。

（1）防止控制过多或控制不足。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求：

①过多的控制会对组织中的人造成伤害，

对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性。②过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。

（2）处理好全面控制与重点控制的关系。

任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。（3）使花费一定费用的控制得到足够的控

制收益。任何控制都需要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。

3．客观控制

控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。

（1）控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况,准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。

（2）企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求。

4．弹性控制

企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。三、控制过程

1．确立标准

标准是指检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。（1）确定控制对象

①标准的具体内容涉及需要控制的对象，

建立标准之前首先要确定企业经营与管理中哪些事或物需要加以控制。要保证企业取得预期的成果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。②影响企业在一定时期经营成果的主要因素

a．关于环境特点及其发展趋势的假设

企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。

b．资源投入

企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。没有或缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。

c．组织的活动

企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。（2）选择控制的重点

企业必须在影响经营成果的众多因素中，选择若干关键环节作为重点控制对象。通用电气公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面：①获利能力；②市场地位；③生产率；④产品领导地位；⑤人员发展；⑥员工态度；⑦公共责任；⑧短期目标与长期目标的平衡。（3）制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种：

①利用统计方法来确定预期结果；

②根据经验和判断来估计预期结果；

③在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。

2．衡量工作成效

（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

衡量工作成效是以预定的标准为依据的，检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。（2）确定适宜的衡量频度

控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象、衡量的标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。（3）建立信息反馈系统

不是所有的衡量绩效的工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。因此，应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。

3．纠正偏差

（1）找出偏差产生的主要原因

①要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；

②要探寻导致偏差产生的主要原因。（2）确定纠偏措施的实施对象

预定计划或标准的调整是由两种原因决定

的：

①原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；

②原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。（3）选择恰当的纠偏措施

针对产生偏差的主要原因，就可能制订改进工作或调整计划与标准的纠偏方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意：

①使纠偏方案双重优化

第一重优化是指如果行动的费用超过偏差带来的损失，则不采取任何行动；第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来组织实施。②充分考虑原先计划实施的影响

在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到初始决策实施已经消耗的资源，以及这种消耗对客观环境造成的种种影响。

③注意消除人们对纠偏措施的疑虑

控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，注意消除执行者的疑虑，争取更多的人理解、赞同和支持，以保证避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。**补充内容：控制的过程

1．控制过程

控制是一个连续的过程，它使管理工作成为一个闭路系统（如下图所示）。实施控制既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控制过程分为如下四个步骤：

（1）确定控制标准

标准是指评定成效的尺度和准绳。标准来自于组织计划，但又不等于组织计划。在组织制定计划时，由于计划的详细程度和复杂程度不一，它的标准不一定适合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是计划中的全部指标和标准，常常是用来衡量工作业绩的几个关键点。（2）衡量实际绩效

①衡量实际绩效的定义

衡量实际绩效就是拿实际的工作效果与上

个阶段制定的标准相比较，该阶段的重点工作是采集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况，整理为信息，并传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。

②衡量实际绩效载体主要有以下几种形式：

a．个人观察与讨论；

b．统计报告；

c．口头汇报。

d．书面报告。（3）分析偏差原因

分析偏差的过程实际上是归纳法与演绎法的结合，即通过所谓双轨思考法则来实现对外部世界理性的认识。随着计算机、通信技术的发展，借助决策支持系统、数据挖掘系统，很多企业已经实现了这个阶段工作的自动化、电子化，这对提高管理者分析的准确性和有效性有很大帮助。

（4）采取行动，纠正偏差

偏差的产生来源于标准与实际的工作绩效，纠正偏差的方法有以下两方面：①改进工作绩效。

按照行动效果的不同，可以把改进工作绩效的行为分成两种模式：立即纠偏模式和彻底纠偏模式。

立即纠偏模式是指发现问题后，管理者立即采取行动，在最短的时间内纠正偏差，此模式讲求结果的时效性。

彻底纠偏模式是指发现问题后，不是马上而是经过深思熟虑后，找出问题的本质，提出较为系统的办法，彻底解决问题。

②修订标准。有时偏差的主要原因在于标准设计的不合理，脱离了实际。

2．有效控制的要点

在管理实践中，要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，管理者在设计控制制度或实行控制过程当中，还要满足以下几方面的要求：

（1）控制工作应确立客观标准

定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，客观地去控制实际的执行情况。客观标准可以是定量的，也可以是定性的。

（2）控制工作应具有灵活性

控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应能发挥它的作用。灵活的计划有利于灵活的控制

(3）控制工作要具有全局观点

一个合格的主管人员，进行控制工作时，要有全局观念，从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。

（4）控制工作应讲究经济效益

当控制工作所支出的费用与控制所取得的经济效益之间不符合投入产出效益时，该控制是无效率的。因此，控制工作也必须讲究经济效益。

（5）控制的信息系统应该具有针对性

建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉运用它。

（6）控制工作要掌握人性

要达到有效实施组织管理控制的目的，必须掌握相当的个体和集体心理学知识，善于分析人们对各项控制程序、手段的心理反应。（7）控制过程中要强调组织学习

控制是一个动态的过程，控制过程从侧面来看也是组织学习和知识积累的过程。这就要求组织的管理者着力于组织向学习型、知识型转变。**四、危机与管理控制

1．危机的特征

危机是在企业生产经营活动过程中由于企业内外部的突发事件而引发的可能危及企业发展、甚至危及企业生存的严重问题。危机的三个基本特征为：

（1）危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”。

问题是指企业经营活动中的实际状况与预定目标之间的一种偏离。危机式的偏离是企业在某一时空的状态严重偏离了预定的要求。（2）具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存。危机式的偏离可能使企业目前的生存都难以为继。所以一旦爆发危机，迅速采取应对行动是第一位的。（3）引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件。

危机性的严重偏离既可能是来自外部的突然变化，也可能是源自内部的严重性偶发事件。从企业外部来说，既可能是全新技术的突然涌现，也可能是宏观政策的突然转向，既可能是源自市场市场矛盾的积累，也可能是因为偶发事件的突然转向；从企业内部来说，既可能是企业过速扩张导致的不同领域间的严重不平衡，也可能是管理不善导致的灾难性事故。

2．危机的类型

（1）根据诱发危机的原因进行分类

①外源危机，是指由于外部环境中的科学

发展、技术进步、国家的法律或政府的政策改变以及市场需求的突发性变化对企业经营造成的冲击；

②内源危机，是指企业内部生产组织因管理疏漏而造成的重大事故或因决策严重失误而使企业经营陷入困境。（2）根据危机涉及领域的宽泛进行分类

①战略危机，源自