企业目标导向的管理思维课件

洪生教授是国内著名的实战管理专家，职业顾问师和职业培训师，曾任职于世界级咨询公司，洪教授具有近十年职业顾问师和职业讲师的从业经验，因为表现出色，先后被数所大学聘为客座教授，现为

英国威尔士大学特邀培训导师北京大学EMBA客座教授中山大学客座教授香港工商管理学院客座教授洪教授在咨询界拥有极高的地位，作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有三家企业通过全面改造后，一举成为该行业全国第一名。

洪教授具有超过6000课时的授课经验，数万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市,是一位极具人格魅力的讲师，其讲授的课程深入浅出、有效实用，在讲课风格上风趣幽默、鼓励参与、注重互动，深受客户和学员的欢迎。

洪教授的培训客户有一百多家，包括可口可乐、安利、中国电信、中国石油、999制药、步步高电器、夏新电子、希望集团…

洪教授先后为四十多家企业提供过顾问服务。作为国内一流的绩效薪酬专家，为以下企业提供过绩效薪酬咨询或辅导：日本爱电、日立电梯、广东电信、广东轻出集团、东莞移动、广州证券、深圳邮政、广州邮政、泉州邮政、惠州电信实业、汕头电信、湛江电信、深圳电信、佛山联通、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、福建盼盼食品、佛山晋泰木业、慧妮化妆品、全友家私、松川包装机、太阳谷食品、水井坊酒业、成都商报、青岛啤酒、成都置信地产等洪生教授课程目的认识目标管理了解绩效指标分类的理论框架学习KPI的分析方法职责分析法价值创造树法平衡记分卡法学习考核表格的设计认识绩效矩阵学习并应用绩效管理步骤了解基于绩效考核的激励系统彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)Dothethingright！（把事情做好）Dotherightthing！(做正确的事情）效率效能Vs彼得•杜拉克在<<有效的管理者>>一书中曾指出：[效率]可以说是“把事情做好”的能力,而[效能]则指为“把事情做对的能力”.企业经营管理最可怕的是：

管理者的职责是：

彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)是先有工作，还是先有目标？1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的起源

何谓目标管理：目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制来促进目标实现，争取业绩的思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响单位的未来。

历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002年我们应该达到什么目标？2003年我们应该达到什么目标？2004年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈

目标修正个人目标绩效管理目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小目标导向的思维为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必須……告诉他们做什么/做到什么程度判断他们做得如何依据结果给予奖励或纠正DouglasMcGregor麦格瑞哥--「企业的人性面」任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步业绩导向的绩效管理管理发展历程行业

透过零售渠道进行销售和营销公司战略

增长凌厉，在本地市场获胜

领导风格

Pearson在80年代初建立的方针需要人才

营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择

结果—本周销售目标个人“明星”制度—在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位

业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效人员配置

330位最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展

“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励

“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩“我们推动50%的流失个案”是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计

责任下放的理念“决策权分散，很难犯大错”小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘

招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘80%招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领市场“给员工充分的自由，让他们自己解决问题”“等级减少，让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确，就越有号召力”组织结构

许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责5,000个利润中心，每个都有盈亏职责，扩展到50个产品集团

及100个国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多不同产品和国家构成复杂性，需要同力协作结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别少量的等级促进权力下放组织结构只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、

职能经理、部门经理、前线操作员工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性—更多的横向调任，报酬制度不那麽死板为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。

职责：分解企业的经营目标审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成：考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（7---9人）。绩效考核执行机构及人员---考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员

人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主办/员工协助考评委员会进行考核工作建议考核流程及内容辅导经理进行绩效管理工作统筹考核工作分解考核指标到个人对主办/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报总经理

人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会，直线经理是绩效管理的执行者。考评委员会人力资源部绩效的定义“绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。“绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一个人绩效的好坏，是相对期初目标而言，也正显示其在该职务上对企业的价值高低。

员工绩效----员工的绩效部门绩效----经理人员的绩效公司绩效----决策层的绩效绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效从纵向分类，绩效分为组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定，团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责业务流程KPI分解首先从绩效指标上讲，是层层分解，总目标和分目标的关系。部门目标和个人目标要以企业战略和经营目标为依据，通过目标的分解传递压力，促进企业目标的最终实现。是否反映和支持企业战略与经营目标在一定程度上可以作为判断部门与个人目标有效性的重要依据。从绩效评价方面看，企业绩效、部门绩效与员工绩效要有机结合，要通过绩效结果在薪酬上的应用体现企业整体绩效和部门绩效对员工收入的影响，使所有员工关注企业和部门整体绩效的提高，培养团队意识和全局意识。企业绩效、部门绩效与员工绩效的关系从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。投入（素质）过程（行为）产出（结果）绩效管理模式投入过程产出强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、沟通能力等）为主能力评估性格评估好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、性格外向、领导能力、忠诚度职务执行态度考核有些工作强调工作过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好业绩评估产品合格率有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效意义评估内容常用专核项目范例综合素质A业绩测评C(KPI)管理干部考核的主要内容管理干部绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）管理能力个人品德（权重60%）（权重30%）满意度B（权重10%）采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重占40%业绩测评(KPI)基层员工主要内容基层员工绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）（权重80%）素质、态度测评（权重20%）采用270度测评综合素质A业绩测评C(KPI)管理干部考核的主要内容绩效考核的时间周期满意度B(半年/年)(半年/年)(周/月/季/半年/年)例综合素质指标体系

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。综合人力资源战略的组成部份

（麦肯锡）人力资源管理

流程设计区隔

关键职位

技能/类型数量人才定位个人发展业绩

与奖励人员

配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格业务战略决定所需人才的类型客户服务

代理机构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机构相同，此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、

尊重他人等)人事管理技能业务战略

一贯性、

准时送货卓越的客

户服务全面服务

所需的能力

完善的后勤运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息

成为最好的经营者

(而并非收费最低廉的)例业务状况决定人力资源战略业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示

吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化，鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做”员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化行业性质业务战略领导风格例联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习干部综合素质测评表（例）姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象权重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的确级（请选择上、平或下）以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。（接下页）绩效考核个案练习5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。综合素质评分表满意度指标体系

职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人事部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

公司办公室满意度调查表

总分公司办公室关键业绩指标(KPI)管理体系建立以关键业绩指标为基石之绩效管理系统关键业绩指标之作用关键业绩指标之作用

1、对岗位职责的考核2、对预定目标的考核3、对工作的导向作用4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步Legend1Legend1Legend1Legend1Legend1关键业绩指标管理系统之精神在於建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。

KPI的定义

企业关键业绩指标（KPI-KeyPerformanceIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。KPI的分析和取得KPI体系建立方法一：职责分析法职责顾客需求指标库KPI招聘岗职责分析表出纳岗位职责分析表生产部经理工作职责主管:日期:版次:例生产部经理职责分析表KPI分析表采购工程师职责分析表KPI分析表数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数KPI类型四个方面的举例了解整个业务之运作，建立业务价值创造树根据价值创造树，找出影响业务发展的各种驱动因素建立价值创造树及相配之业务发展驱动因素结合企业之组织架构和价值创造树相配之驱动因素，初步定义各级相关之关键业绩指标按组织架构而定的关键业绩指标明确每一个关键业绩指标之定义与各级反复讨论关键业绩指标，不断修订指标定义具体各级相关之关键业绩指标及其定义找出影响业务的驱动因素将驱动因素按组织结构之层次进行安排明确定义关键业绩指标反馈根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与组织结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指标。KPI体系建立方法二：价值创造树法选择关键业绩指标(KPI)的步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管

商用/家用产品营销主管

产品经理

市场营销总监

......例从价值树推导关键业绩指标投资资本回报率举例息税后净营业利润投资资本税收息税前利润毛利润费用固定资本运作资本

流动资产短期债务固定资产其它收入生产成本营销其它运作应收帐款库存其它应收帐款厂房设备仓库价值树驱动因素每吨产品价格每吨营销成本市场营销副总裁每吨运作成本-应收帐款天数-库存天数利用率运营副总裁+-––+++++-+选定的业绩指标业绩指标分配–..利息-市场份额每吨产品生产成本利用率例企业经营指标分解示例例参考：通用的KPI举例预算达成率：售货量、生产量、利润等项目之达成基准。实绩成长率：售货量、生产量、利润、占据率、货款收回率、新顾客定货量等项目之达成基准。节约率：人员直接工资、出差旅费、交通费、运输费、材料费、仓库费、广告费、营业费用、动力费等项目之达成基准。向上率：品质良品率、服务交货期间等项目之达成基准。回转率：在库、总资产等项目之达成基准。工时率：运转率、上班率、加班、损失时间等项目之达成基准。改善成绩：机械设备、制造工程、制造技术、生产管理、事务管理等项目之达成基准。安全卫生成绩：灾害程度、病假项目之达成基准。创造成绩：新产品开发、新管理方式等项目之达成基准。数量化的三种目标值：①正常值--正常值是正常状态下所能完成之标准量。②最优值--最优值是根据同一条件下，而以该工作人员尽最大努力可能达到之成绩。③最低限度值--最低限度值是假定无任何原因，成绩不能再低落之数量。例战略目标体系财务客户学习与成长内部目标评估计划目标评估计划目标评估计划目标评估计划为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准？为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高KPI体系建立方法三：平衡记分卡依据平衡记分卡建立KPI体系示例考核表、目标和评分标准201≥70%≥70%≥70%0.35%0.35%0.35%99%85%95%≥50%≥50%≥50%100%100%100%季度年度半年月度5%0客户投诉次数10%≥70%销售预测准确率10%0.35%费用率20%回款率15%≥50%新客户拓展率40%100%销额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标营销部经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期例月份（季度、年度）关键业绩指标考核表单位姓名日期例例客户经理季考评表部门:姓名:上级复核:被考评人确定:主管考评:例A地区销售部经理的岗位职责绩效目标（例）定量指标考核标准设定示例例公司的总目标：订立总目标时应考虑的因素√政治、社会因素√经济因素√技术因素√以往的经营实绩√发展战略、长短期经营方针政策√市场预测√环境变迁的趋势公司的总目标：制定总目标的技巧√依其资料来源：1）由会计、预算而来2）由长期计划规划而来3）利用经济、预测而来4）以上期营业资料、经验改进而来

公司的总目标：制定总目标的技巧√依技巧可分1）意见法——由相关人员提出意见*管理层集体讨论法*顾客期望法*幕僚单位拟订法2）计量法——由专人或部门拟订设立*商业活动指标法*销售资料平均法*统计分析法3）几个方法联合使用经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意、双方同意的经过努力可以实现的，而非天方夜谭定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的SMART原则具体的（Specific）----目标是不是具体的可衡量的(Measurable)----目标是不是可以衡量的可达到的(Attainable)----目标能否达到相关的(Relevant)----目标与工作是否紧密相关的基于时间的(Time-based)----目标有无明确的时间要求公司分解到部门的年度经营目标与重点工作要项没完成的目标部门/主管期望之重点工作目标个人职责工作强化与改善要项目标的来源绩效合约示例业绩合同示例职位描述（关键职责）：例绩效合同受约人部门/岗位：签名：发约人（1）职位：签名：发约人（2）职位：签名：合同期限：签约日期：绩效管理绩效考核？=绩效=能力×意愿×环境高能力低意愿高绩效矩阵案例分析绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”

哈佛案例大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100%）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？他们分别应怎么做才是对的？如何才能让员工尽力工作

同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励

绩效管理与PDCA管理循环PLAN/目标计划与方法计划DO/教育训练与作业实施CHECK/过程检核与结果检核ACTION/改善与标准化

绩效管理绩效考核

绩效考核

与绩效管理绩效管理的步骤---月绩效管理展开表单位：岗位：姓名：---月绩效管理展开表单位：保险公司营业处例绩效考核定义用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。绩效管理定义通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。

绩效管理的功能1.论功行赏--奖惩与调薪依据2.绩效改善--工作成果检讨与辅导改善3.意见沟通--提供互相沟通、回馈与建议的机会4.前程规划--员工潜能与发展评估5.人力发展--派职升迁与培训需求6.激励士气--创造提升士气的机会绩效管理与传统考核之比较比较项目目的重点考量点结果对象主管角色行为差异执行方式部属反应传统考核奖惩过去表现整体结果选拔干才以人为主审判长控制监督回忆与记录被动抵制绩效管理绩效改善将来表现细节过程培育干才以事为主教练谘询协助立即回馈主动合作绩效面谈表双方签名：采购经理年度综合考评例绩效面谈表例激励引导参与一些决策制定协助设定个人生涯目标多加以关心公众场合表示赞美授权给予较多工作自主权给予适度的决策权帮助分担部分责任承担大项目管理指示提供具体明确行动计划随时进行督促检查定期讨论个人进步教导了解技能不足并辅导鼓励与高技能同事交流督促个人学习员工技能/意愿矩阵分析框架

经理对员工(每季填写)对下属的激励/辅导是经理的重要工作职责。通过此分析框架的使用，找出辅导或激励最佳途径。高低技能低意愿高对下属进行分析针对分析结果采取相应行动(授权、辅导和激励等)，对症下药例95员工技能/意愿矩阵分析框架

(部门经理填写）

高低技能低意愿高经理姓名：单位：填写人：日期：NO:·成······李·张例**岗技能评估表建立以绩效导向的激励系统不断自我提高，改进之管理系统关键业绩指标指标目标管理机制

素质考评、激励制度关键业绩指标制作结果为引进透明、公平之考核、激励制度及有效之管理机制奠定了基础，为企业提供了不断自我改善之有力支柱。引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）

定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确实可行、有效之行动计划

设定

目标

考核奖励制度

实施行动计划

分析指标，制定行动改善计划

关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转。薪酬奖励政策——依贡献计酬职责权限绩效表现个人潜力富竞争力的薪酬工作成果职务等级卓越段可变薪酬卓越段可变薪酬——从工作结果支付的薪酬在许多市场中，奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付形式可变薪酬表达了：为业务和个人目标的取得制定奖金，以此作为支付工作成果的薪酬KPI考核与绩效工资挂钩有三方案方案一：方案二：方案三：将同性质岗位的绩效工资集中在一起，每月KPI考核后排名，按排名先后来分配总绩效工资考核后与个人目标比较，及格将取得全额绩效工资，超或低于标准，按比例增加或减少绩效工资总绩效工资与公司月销售收入挂钩，每月KPI考核后排名，按排名顺序来分配挂钩后的绩效工资优点奖励先进，惩罚落后操作简单不同标准工资的人都能操作宏观控制绩效工资比例缺点整体表现好或差时，绩效工资都不变不同标准工资的人员按排名分配，可能不公平对目标确定要求很高对考核要求很准确以过程保证结果，并非当月见效强制排位的绩效工资分配方法举例说明大区经理排位：1—2—3—4—5—6办事处经理排位：1—2—3—4….20—21—22—231—2—3—4….50—51—52—53—54—55业务员排位：说明：1、根据排位分配绩效工资2、连续考核排位前10%，可提高基本工资3、连续考核排位后10%，可降低基本工资4、年终实施末位淘汰5、年终排位前者，可考虑升职6、……同业硬性排名与绩效工资系数的关系人数排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6举例说明月度考核季度考核半年度考核年度考核考核对象考核内容激励手段全体KPI按KPI表现决定绩效工资经理级以上（含）KPI绩效工资KPI排名连续三个月在后5名者，降工资一级KPI排名连续三个月在前5名者，加工资一级全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳经营者奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖外派学习奖励旅游奖励晋升末位淘汰例---月绩效工资统计表单位：岗位：姓名：激励机制组成部分基本工资完成指