k公司的绩效考核案例

K公司的的绩效效考核核案例例组员：：郭小凤凤梁梁曼曼茹邵邵晓娟娟钟钟艳艳媚知识背背景绩效定定位绩效沟沟通绩效评评价指指标绩效评评价主主体的的选择择和对对象的的确定定绩效结结果的的应用用和反反馈主要内内容背景介介绍K公司司的绩绩效考考核实实施概概况绩效考考核的的具体体操作作领导和和员工工对公公司绩绩效考考核的的反应应绩效考考核存存在问问题的的原因因分析析解决的的建议议方案案背景介介绍K公司司是成成立于于50年代代的国国有企企业，，总公公司本本身没没有业业务部部门，，只设设了一一些职职能部部门，，总公公司下下设有有若干干子公公司，，分别别从事事不同同的业业务。。在同同行业业中，，该公公司无无论在在对管管理的的重视视程度度上还还是在在业绩绩上，，都是是比较较不错错的。。但是是由于于国家家政策策的变变化，，该公公司面面临着着众多多小企企业的的挑战战。现现在该该公司司正着着手从从管理理上进进行突突破。。绩效考考核工工作是是K公公司重重点投投入的的一项项工作作。K公司司绩效效考核核概况况由公司司的高高层领领导与与相关关的职职能部部门人人员组组成考考核小小组考核内内容包包括：：被考考核单单位的的经营营管理理情况况；被被考核核者的的德，，能，，勤，，绩及及管理理工作作情况况；下下一步步工作作打算算，重重点努努力的的方向向。具体的的考核核细目目侧重重于经经营指指标的的完成成，政政治思思想品品德，，对于于能力力的定定义则则比较较抽象象。各业务务部门门（子子公司司）都都在年年初与与总公公司对对于自自己部部门的的任务务指标标进行行讨价价还价价的过过程。。具体操操作人事部部门具具体负负责绩绩效考考核制制度的的制定定和实实施。。在原原有的的考核核制度度基础础上制制定出出《中中层干干部考考核办法》》对中层层干部部的考考核完完成后后，公公司领领导在在年终终总结结会上上进行行说明明，并并将具具体情情况反反馈给给个人人。对于一般员员工的的考核核则由各各部门门的领领导掌掌握。。对于一一般员员工的的考核核方法法一般员员工的的考核核由各各部门门的领领导掌掌握子公司司的领领导对对于下下属的的业务务人员员的考考核通通常会会是从从经营营指标标的完完成情情况来来进行行（该该公司司所有有的业业务员员均有有经营营指标标的任任务））对于非业务务人员的考考核，无论论是总公司司还是子公公司均有各各部门的领领导来进行行评价领导和员工工的反应第一年：员员工和领导导都觉得很很满意。第二年：员员工和领导导已经丧失失了第一次次时的热情情第三、第四四年：这种种考核方法法已经流于于形式，员员工都失去去了积极性性。why??这种考核方方法为什么么那么快就就失去了员员工和领导导的支持了了呢？原因分析：：绩效考核定定位不当绩效考核指指标和周期期不科学绩效考核的的主体和对对象不恰当当绩效考核与与其他工作作的衔接不不好绩效考核定定位该公司的绩绩效考核定定位模糊，，主要表现现在将绩效考核核等同于绩绩效管理考核缺乏明明确的目的的绩效考核指指标指标单一，，在任务绩绩效方面仅仅仅从经营营指标一项项去衡量部门领导对对下属非业业务员工采采用评价性性的描述，，缺乏客观观性考核周期单单一绩效考核的的主体和对对象没有确定好好考核者和和被考核者者的关系考核关系和和管理关系系不一致绩效考核与与其他工作作的衔接缺乏与员工工沟通，工工作的目标标缺乏员工工认同，参参与度不高高绩效结果没没有按照事事先的方案案说明与人人事的升迁迁、工资的的升降挂钩钩没有进行绩绩效面谈，，制定工作作改进的方方案建议解决方方案对领导和考考核者进行行培训，正正确定位绩绩效考核目目标确立全面、、合理和权权重恰当的的指标选择恰当的的考核