chapter05全面预算目标的确定与分解

全面预算管理理李锦学沈阳工程学院院E-mail：leezy888@163.com第五章预算算管理的目标标一、预算目标标的含义预算目标是预预算期内企业业生产经营活活动所要达到到的目标和结结果。它是以以企业目标和和战略规划为为导向，在市市场预测和平平衡企业内部部各项资源的的基础上，经经过公司投资资者、决策者者、经营者以以及内部各个个预算执行部部门反复协调调、测算确定定的。预算目标的作作用具有双重重性：恰当的预算目目标既有利于于全面预算管管理有效实施施，也有利于于企业经营目目标的最终落落实；不恰当的预算算目标会使全全面预算管理理的效能大打打折扣，甚至至使企业全面面预算管理陷陷入无法运行行的困境之中中。二、预算目标标的确定原则则(一)恰当性性预算目标应能能反映企业在在预算期内可可以实现的最最佳水平，既既先进又合理理。(二)全面性性一是在预算目目标的属性上上，既包括财财务指标，又又包括非财务务指标；既有有绝对数指标标，又有相对对数指标；既既有定量指标标，又有定性性指标。二是在预算目目标的范围上上，既包括供供产销各个环环节、人财物物各个方面的的指标，又包包括企业各个个部门、各个个层级的指标标。三是在预算目目标的制订上上，既要兼顾顾国家、投资资人、债权人人、经营者和和员工各方面面的利益和要要求，同时还还要兼顾企业业的长远发展展规划与近期期经营效益。。(三)导向性性确定预算目标标既要以企业业目标和战略略规划为导向向，又要为各各预算执行部部门预算期内内的生产经营营活动指明重重点和方向。。例如，为引导导生产部门重重视安全生产产，就应将安安全生产天数数作为一项重重要的预算指指标；为了促促使销售部门门回收货款，，就应将销售售货款回收率率作为一项重重要的预算指指标；(三)导向性性确定预算目标标既要以企业业目标和战略略规划为导向向，又要为各各预算执行部部门预算期内内的生产经营营活动指明重重点和方向。。例如，为引导导生产部门重重视安全生产产，就应将安安全生产天数数作为一项重重要的预算指指标；为了促促使销售部门门回收货款，，就应将销售售货款回收率率作为一项重重要的预算指指标(四)可控性性企业向各预算算执行部门分分解落实预算算目标时要遵遵循可控性原原则，凡是某某预算执行部部门不能控制制的指标，一一定要将其变变为可控性指指标。例如，成本指指标是由消耗耗因素和价格格因素构成的的，对于没有有材料采购权权的生产部门门而言，材料料价格就是该该生产部门的的不可控指标标。因此，在在向该生产部部门下达成本本预算指标时时，材料价格格就必须用计计划价格，而而不能用实际际价格。否则则，就会使预预算管理变为为一场赌博游游戏。(五)科学性性企业各项预算算目标的制订订要以历史资资料为基础，，根据市场调调研和科学预预测，通过分分析、研究产产品品种、结结构、成本、、产销数量和和价格等变量量之间的相互互关系及其影影响，以可靠靠、翔实的数数据为依据来来确定，而决决不能脱离实实际、凭主观观臆断确定预预算目标。(六)客观性性一是预算目标标的制订必须须符合市场的的客观需求，，以市场预测测为基础，经经得起市场的的考验，与企企业的外部环环境相适应；；二是预算目标标的制订要符符合企业内部部生产经营活活动的客观实实际，与企业业的资源状况况、生产能力力、技术水平平和员工素质质相适应(七)系统性性预算目标之间间具有深刻的的内在联系和和严密的逻辑辑关系。各期预算目标标要前后衔接接、相互协调调，以确保企企业战略规划划能够按步骤骤、分阶段得得到落实；同同时，企业预预算总目标与与内部各层级级的预算分目目标之间、同同层级预算目目标之间要相相互协调、相相互配合、相相互适应，共共同构成囊括括企业所有经经营活动的预预算指标体系系。三预算目目标的影响因因素（一）公司治治理结构对预预算目标的影影响公司治理结构构的核心是协协调公司股东东、董事会、、总经理和其其他利益相关关者的责权利利关系(1)公司股股东对预算目目标的影响公司股东对企企业预算目标标的期望值主主要有两个：：一是希望公司司在预算年度度有良好的经经济效益，股股东当年能够够获得较高的的红利；二是希望公司司有一个良好好的市场价值值和发展潜力力，以获取高高于其他投资资的长期回报报或者通过股股票买卖、股股权转让在二二级资本市场场上获利。公司股东一方方面可以通过过股东(大)会直接表达达自己的意愿愿和行使权力力；另一方面可以以通过其代理理机构--董董事会来表达达股东的意愿愿。(2)董事会会对预算目标标的影响董事会是公司司法人财产权权的主体，是是连接所有者者与经营者的的纽带。在股权结构单单一、股权高高度集中的情情况下，股东东对预算目标标的期望与董董事会是一致致的在股权结构较较为分散的情情况下，董事事会作为一个个利益团体则则有其自身的的效用函数。。《中华人民共共和国公司法法》关于公司司董事会负责责“制订公司司年度财务预预算方案、决决算方案”的的规定(3)总经理理对预算目标标的影响总经理在预算算目标上的行行为期望是：：在充分占有有各种资源的的条件下，承承担预期不要要太高的预算算目标，以确确保各项预算算能够有百分分之百的把握握完成。“收收入打紧、支支出打足、留留有余地、回回旋自如”(4)其他利利益相关者对对预算目标的的影响公司的监事会会、债权人和和员工也会对对预算目标的的确定产生一一定影响。广大员工的期期望则是在预预算期内能够够拿到更多的的工资、享受受更高的福利利待遇（二）产品生生命周期对预预算目标的影影响产品生命周期期是指产品从从完成试制，，投放到市场场，直到最后后被淘汰退出出市场为止的的全部过程。。(1)市场导导入期营销策策略对预算目目标的影响市场导入期的的特点是：产产品进入市场场试销尚未被被用户接受，，销售额增长长缓慢；生产产批量小，试试制费用大，，制造成本高高；产品广告告费及其他营营销费用支出出较高；企业业利润往往是是负值。与市场导人人期的营销销策略相适适应，企业业预算目标标的重点必必然是将企企业的人力力、物力、、财力资源源集中用于于开发产品品市场上，，而利润目目标则不是是本时期的的预算重点点。(2)市场场成长期营营销策略对对预算目标标的影响市场成长期期的特点是是：消费者者对新产品品已经熟悉悉，产品销销售量增长长很快；产产品已定型型，技术工工艺比较成成熟；建立立了比较理理想的营销销网络和销销售渠道；；市场价格格趋于平缓缓，促销费费用基本稳稳定；单位位生产成本本迅速下降降，企业利利润迅速上上升。企业预算目目标的核心心是以销售售为中心搞搞好产品的的供产销总总量平衡。。其中，利利润目标成成为本时期期的预算重重点。(3)市场场成熟期营营销策略对对预算目标标的影响市场成熟期期的特点是是：市场需需求趋向饱饱和状态，，产品销售售量达到最最高点；同同类产品进进入市场，，市场完全全被开发，，企业的市市场占有率率呈巅峰状状态；市场场价格趋于于下降，促促销费用基基本稳定；；生产技术术成熟，生生产批量大大，成本低低，利润达达到最高点点；企业预算目目标的核心心是努力降降低成本费费用，提高高产品盈利利空间；预预算目标也也必然是采采取一切措措施挖掘内内部潜力，，提高经济济效益，成成本目标和和利润目标标都是本时时期的预算算重点。(4)市场场衰退期营营销策略对对预算目标标的影响市场衰退期期的特点是是：市场需需求和产品品销量迅速速下降，价价格已下降降到最低水水平；多数数企业无利利可图，被被迫退出该该产品市场场；老产品品逐步被市市场淘汰或或被新的产产品取代，，产品已无无利可图。。在市场衰衰退期，企企业营销策策略的重点点是有计划划、有步骤骤地转产新新产品。在在向市场推推出新产品品的同时，，尽量减少少由于老产产品退出市市场而带来来的损失。。企业预算目目标的重点点必然是加加大力度清清欠应收货货款、盘活活积压物资资，确保现现金收支平平衡（三）其他他相关因素素对预算目目标的影响响(1)企业业内部不同同层级对预预算目标的的影响例如，一个个集团化企企业可以划划分为三个个主要层次次，每个层层次的预算算目标各不不相同：1.集团层层。集团层层是公司的的最高决策策层，它主主要负责制制订整个企企业的战略略决策，确确定公司的的经营目标标，合理配配置企业内内部的人财财物资源等等。因此，，集团层所所确定的预预算目标具具有宏观性性、全局性性的特征。。2.分(子子)公司层层。这个层层级主要负负责公司有有关领域的的经营活动动，是落实实公司战略略决策、实实现公司经经营目标的的主体。针针对分(子子)公司、、事业部层层次确定的的预算目标标具有具体体、明确的的特征。3.部门及及作业层。。这个层级级主要由销销售、采购购及工厂、、车间等作作业中心组组成，其主主要职能是是负责公司司具体的供供、产、销销等经营活活动。针对对部门及作作业层次确确定的预算算目标具有有局部、详详细的特征征。(2)市场场因素对预预算目标的的影响四预算指指标体系（一）构建建预算指标标体系的内内容与要求求预算指标包包括财务指指标和非财财务指标两两大类指标标。财务指标反反映的对象象是企业的的资源状况况与资源运运营效果，，涵盖了企企业投资活活动、经营营活动和筹筹资活动，，能够揭示示企业的盈盈利、规模模增长与风风险水平，，是预算指指标体系的的主体。非财务指标标主要是用用非货币单单位反映的的指标，它它一般不存存在固定的的参数和模模型，也没没有一套普普遍适用的的指标体系系。企业可可以根据不不同部门、、不同环节节、不同业业务特征以以及不同管管理重点，，设计适合合本企业的的非财务指指标作为财财务指标的的有益补充充。企业构建的的预算指标标体系应满满足以下四四个方面的的内容和要要求：(1)预算算指标体系系要满足企企业实施战战略规划、、实现经营营目标的要要求(2)预算算指标体系系要满足企企业从事与与控制经营营活动的要要求，即企企业各项经经营活动的的内容都要要被预算指指标所涵盖盖指标体系必必须能够全全面反映企企业的各个个环节、各各个方面的的经营活动动内容，以以便指导和和控制企业业的各项经经营活动。。(3)预算算指标体系系要满足考考核、评价价企业及各各预算执行行部门经营营绩效的需需要，即预预算指标体体系必须与与绩效评价价指标协调调一致。基本指标体体系：包括括反映企业业财务效益益状况的净净资产收益益率、总资资产报酬率率两项指标标，反映企企业资产营营运状况的的总资产周周转率、流流动资产周周转率两项项指标，反反映企业偿偿债能力状状况的资产产负债率、、已获利息息倍数两项项指标和反反映企业发发展能力状状况的销售售(营业)增长率、、资本积累累率两项指指标。修正指标体体系：包括括反映财务务效益状况况的资本保保值增值率率、主营业业务利润率率、盈余现现金保障倍倍数、成本本费用利润润率四项指指标，反映映企业资产产营运状况况的存货周周转率、应应收账款周周转率、不不良资产比比率三项指指标，反映映企业偿债债能力状况况的现金流流动负债比比率、速动动比率两项项指标和反反映企业发发展能力状状况的三年年资本平均均增长率、、三年销售售平均增长长率、技术术投入比率率三项指标标。评议指标体体系：包括括经营者基基本素质、、产品市场场占有能力力(服务满满意度)、、基础管理理水平、发发展创新能能力、经营营发展战略略、在岗员员工素质、、技术装备备更新水平平和综合社社会贡献八八项定性指指标。(4)预算算指标体系系要满足企企业内部各各预算执行行部门从事事有关经营营活动的需需要，即预预算指标体体系要与企企业内部各各责任中心心的权责相相适应。（二）责任任中心的预预算指标(1)成本本中心的预预算指标成本中心属属于低层次次预算责任任单位，它它是指没有有营销权、、仅具有成成本费用控控制权的责责任中心。。责任成本本即为成本本中心的主主要预算目目标。生产部门其承担的主主要预算指指标如下：：产品品种种及产量；；材料消耗耗及工时定定额；产品品制造成本本；制造费费用；可比比成本降低低率；产品品合格率；；安全生产产率；设备备利用率。。采购部门采购成本；；主要材料料采购价格格；采购费费用；采购购物资合格格率人力资源部部门员工人数；；工资总额额及结构；；企业全面面预算管理理；员工福福利性支出出；员工培培训支出。。财务部门资金筹措与与运营；利利润总额；；资产负债债率；财务务费用；应应付税金；；现金流量量。物资管理部部门存货资金占占用；存货货周转率；；存货费用用。新产产品品研研发发部部门门新产产品品开开发发项项目目；；老老产产品品改改造造项项目目；；研研发发资资本本性性支支出出；；研研发发费费用用性性支支出出。。其他他管管理理部部门门管理理费费用用；；其其他他职职能能指指标标(2)利利润润中中心心的的预预算算指指标标利润润中中心心没没有有对对外外投投资资权权，，只只对对收收入入、、成成本本和和利利润润承承担担责责任任。。其其承承担担的的主主要要预预算算指指标标如如下下销售售(主主营营业业务务)收收入入；；市市场场占占有有率率；；销销售售费费用用；；利利润润；；产产品品合合格格率率；；产产品品制制造造成成本本；；现现金金收收入入等等。。(3)投投资资中中心心的的预预算算指指标标投资资中中心心是是既既对对收收入入、、成成本本和和利利润润负负责责，，又又对对投投资资效效果果负负责责的的责责任任单单位位，，它它具具有有投投资资决决策策权权，，能能独独立立承承担担经经济济和和法法律律责责任任。。反映映企企业业经经营营目目标标及及营营运运情情况况的的指指标标：：主主要要产产品品产产量量/产产值值；；产产品品销销售售(主主营营业业务务)收收入入；；利利润润总总额额；；销销售售利利润润率率；；总总资资产产周周转转率率；；流流动动资资产产周周转转率率；；存存货货周周转转率率；；应应收收账账款款周周转转率率；；销销售售(营营业业)增增长长率率；；现现金金流流量量。。反映映企企业业成成本本费费用用情情况况的的指指标标：：产产品品制制造造成成本本；；可可比比产产品品成成本本降降低低率率；；管管理理费费用用；；销销售售费费用用；；财财务务费费用用。。反映企企业偿偿债能能力的的指标标：资资产负负债率率；已已获利利息倍倍数；；流动动比率率。反映企企业投投资效效益的的指标标：总总资产产报酬酬率；；净资资产收收益率率(权权益报报酬率率)；；每股股净收收益；；资本本积累累率。。五、预预算目目标的的确定定方法法（一））预算算目标标的起起点(1)以成成本目目标为为起点点(2)以收收入目目标为为起点点(3)以利利润目目标为为起点点（二））利润润目标标的确确定方方法在实务务操作作上，，可采采取两两种不不同的的确定定顺序序：一种是是首先先参照照国内内外同同行业业的平平均水水平、、依据据公司司近几几年的的投资资报酬酬率情情况，，分析析预算算年度度的内内外环环境变变化因因素，，经董董事会会与经经理层层协商商后决决定一一个合合适的的投资资报酬酬率，，然后后用投投资报报酬率率乘以以企业业的总总资本本求得得利润润目标标；另一种种是首首先预预测利利润目目标，，然后后用利利润目目标除除以企企业的的总资资本求求得投投资报报酬率率。当当然，，不论论采取取何种种顺序序，投投资报报酬率率和利利润目目标都都要经经过反反复测测算、、平衡衡后才才能最最终确确定。。几种确确定利利润目目标的的具体体方法法(一)利润润比率率法首先，，确定定利润润比率率标准准。其次，，计算算利润润目标标基数数。再次，，确定定利润润目标标修正正值。。最后，，确定定利润润目标标。分别列列举根根据不不同利利润率率测算算利润润目标标的方方法。。【例5-1】白白云公公司2004年年产品品销售售额为为4000万元元，产产品销销售利利润为为400万万元。。根据据公司司本身身的条条件和和市场场预测测，2005年年销售售额可可比上上年增增加25%，产产品销销售利利润率率提高高2个个百分分点。。练习A公司司2006年产产品销销售额额为400万元元，产产品销销售利利润为为20万元元。根根据公公司本本身的的条件件和市市场预预测，，2007年销销售额额可比比上年年增加加10%，，产品品销售售利润润率提提高1个百百分点点。计计算预预期产产品利利润2.根根据成成本利利润率率确定定利润润目标标该方方法是是根据据企业业预定定的成成本利利润率率水平平，结结合预预算期期销售售成本本额来来测算算利润润目标标的一一种方方法。。公式式如下下：产品销销售利利润=预计计销售售成本本总额额×预预定成成本利利润率率成本利利润率率=(产品品销售售利润润÷产产品销销售成成本)X100%【例5-2】高高山公公司2004年年产品品销售售成本本为3000万万元，，实现现产品品销售售利润润为300万元元。2005年年预计计产品品销售售成本本3500万元元，销销售成成本利利润率率与2004年年相同同。依据上上述资资料，，根据据销售售成本本利润润率对对2005年产产品销销售利利润测测算如如下：：预定销销售成成本利利润率率=300÷3000××100%=10%预期产产品销销售利利润=3500×10%=350(万万元)练习B公司司2006年产产品销销售成成本为为900万万元，，实现现产品品销售售利润润为50万万元。。2007年预预计产产品销销售成成本1000万万元，，销售售成本本利润润率与与2006年相相同。。预计计销售售利润润3.根根据资资本利利润率率确定定利润润目标标公式如如下：：利润目目标=预算算期资资本总总额××预定定资本本利润润率其中：：资本本利润润率=(利利润总总额÷÷资本本总额额)××100%【例5-3】绿绿洲公公司2004年年实现现利润润总额额为500万元元，年年末资资本总总额为为5000万元元。董董事会会根据据同行行业资资本利利润率率平均均水平平，结结合公公司本本身的的条件件和市市场预预测，，决定定2005年按按12%的的资本本利润润率确确定公公司的的利润润目标标，预预计2005年年末资资本总总额为为5200万元元。依依据上上述资资料，，根据据资本本利润润率对对2005年利利润总总额测测算如如下：：预期平平均资资本总总额=(5000+5200)÷÷2=5100(万万元)预期利利润总总额=5100×12%=612(万万元)(二)量本本利分分析法法量本本利分分析法法是在成成本性性态研研究和和盈亏亏平衡衡分析析的基基础上上，利利用销销售量量(额额)、、成本本、利利润三三者之之间的的关系系和相相互影影响确确定预预算期期内利利润目目标的的一种种方法法。计算公公式为为：利润总总额=产品品销售售利润润+其其他业业务利利润一一管理理及财财务费费用+投资资净收收益±±营业业外收收支净净额其中，产产品销售售利润=销售收收入一销销售成本本一销售售税金及及附加一一销售费费用利润总额额组成中中的其他他业务利利润、管管理费用用、财务务费用、、投资净净收益、、营业外外收支净净额与销销售量(额)、、成本没没有必然然的比例例关系，，需要根根据企业业的具体体情况单单独测算算。练习C公司2006年实现现利润总总额为60万元元，年末末资本总总额为600万万元。董董事会根根据同行行业资本本利润率率平均水水平，结结合公司司本身的的条件和和市场预预测，决决定2007年年按12%的资资本利润润率确定定公司的的利润目目标，预预计2006年年末资本本总额为为700万元。。依据上上述资料料，根据据资本利利润率对对2007年利利润总额额测算如如下1.单一一品种的的利润测测算产品销售售利润=产品销销售收入入×(1一变动动成本率率)一固固定成本本总额=产品销销售数量量X(销销售单价价一单位位变动成成本)一一固定成成本总额额其中，变变动成本本率=(单位变变动成本本÷销售售单价)×100%单位变动动成本=单位销销售变动动成本+单位销销售税金金及附加加+单位位变动销销售费用用单位销售售变动成成本=单单位销售售成本一一单位销销售成本本中的固固定成本本【例5-4】白白云公司司预计2005年可产产销A产产品5000吨吨，不含含税销售售单价1万元/吨，单单位变动动成本8000元/吨吨，固定定成本总总额400万元元；预算算期的其其他业务务利润20万元元，管理理费用100万万元，财财务费用用50万万元，营营业外净净支出10万元元。依据上述述资料，，采用量量本利分分析法对对2005年利利润目标标测算如如下：产品销售售利润=5000×(1-0.8)一400=600(万元)利润目标标=600+2-100-50-10=460(万元)2.多品品种的利利润测算算产品销售售利润=产品销销售收入入×综合合边际贡贡献率一一固定成成本总额额其中：练习某公司预预计2006年年可产销销A产品品400吨，不不含税销销售单价价0.8万元/吨，单单位变动动成本6000元/吨吨，固定定成本总总额23万元；；预算期期的其他他业务利利润3万万元，管管理费用用20万万元，财财务费用用6万元元，营业业外净支支出1万万元。计计算产品品利润产品边际际贡献率率=(产产品销售售单价一一单位变变动成本本)÷产产品销售售单价【例5.5】碧碧海公司司生产经经营A、、B、C三种产产品。预预计2005年年三种产产品的边边际贡献献率分别别为30%、40%和和20%，在产产品销售售总额中中的比重重分别为为20%、30%和50%，，公司产产品销售售总额为为2000万元元，固定定成本总总额200万元元。依据上述述资料，，采用量量本利分分析法对对2005年产产品销售售利润测测算如下下：综合边际际贡献率率=30%×20%+40%×30%+20%××50%=0.06+0.12+0.1=0.28产品销售售利润=2000×0.28-200=360(万元)(三)经经营杠杆杆系数法法经营杠杠杆系数数是利润润变动率率与销售售量(额额)变动动率的比比率，也也是边际际贡献额额与利润润额的比比率。P0表示基期期利润，，△P表表示预算算期利润润变动额额，S0表示基期期销售量量(额)，△△S表表示预算算期销售售变动量量(额)。经营杠杆杆系数也也可采用用以下公公式求得得：由于固定定成本的的存在，，经营杠杠杆系数数总是大大于1。。它表明明，企业业利润变变动的幅幅度总是是大于企企业销售售量(额额)变动动的幅度度。如果果固定成成本为零零时，利利润变动动率将等等于销售售量(额额)变动动率，此此时不会会产生经经营杠杆杆现象。。利用经营营杠杆系系数进行行利润目目标测算算的计算算公式如如下：利润目标标=基期期利润××(1+利润变变动率)=基期期利润××(1+经营杠杠杆系数数×销售售变动率率)【例5.6】清清泉公司司2004年实实现产品品销售收收入5000万万元，变变动成本本总额4100万元，，利润总总额600万元元，预计计2005年销销售增长长20%。采用经营营杠杆系系数法测测算2005年年利润目目标如下下：边际贡献献总额=5000-4100=900(万万元)经营杠杆杆系数=900÷600=1.5利润目标标=600×(1+1.5××20%)=780(万元)目标利润润增长率率=(780-600)÷600××100%=30%。。某公司生生产经营营A、B、C、、D三种种产品。。预计2006年四种种产品的的边际贡贡献率分分别为30%、、40%、35%和20%，，在产品品销售总总额中的的比重分分别为20%、、20%、10%和50%，，公司产产品销售售总额为为1200万元元，固定定成本总总额80万元。。计算预预期利润润某公司2006年实现现产品销销售收入入4900万元元，变动动成本总总额4100万万元，固固定成本本100万元，，预计2007年销售售增长20%。。计算利利润(四)增增长比率率法所谓谓增长比比率法，，就是根根据销售售增长率率、利润润增长率率、产值值增长率率等增长长率指标标来测算算预算期期利润目目标的一一种方法法。这种方法法主要适适用于稳稳定发展展的企业业。1.根据据销售增增长率确确定利润润目标测算公式式如下：：预期产产品销售售利润=基期销销售利润润x(1+预定定销售增增长率)2.根据据利润增增长率确确定利润润目标测算公式式如下：：预期利利润目标标=上年年度实现现利润额额×(1+预定定利润增增长率)(五)标标杆法所所谓标杆杆，就是是确定预预算目标标值的参参照物，，如本企企业历史史最高水水平、本本行业同同类企业业最高水水平、国国外同类类企业最最高水平平等。标杆法是是以企业业历史最最高水平平或同行行业中领领先的企企业为基基准，将将本企业业目前的的产品、、技术、、服务和和管理等等方面的的实际情情况与企企业历史史最高水水平或基基准企业业进行定定量化评评价和比比较，分分析企业业历史最最高水平平或基准准企业绩绩效达到到领先水水平的原原因。然然后制订订最优的的改进策策略，在在企业连连续不断断地反复复实施，，以改进进和提高高企业绩绩效的一一种管理理方法。。1.设定标杆杆目标利用标标杆法确定目目标利润2.选择标杆杆对象设定标标杆目标后，，就要选择理理想的标杆对对象进行瞄准准。3.收集资料料、分析差距距要围绕确定定的标杆目标标进行资料和和数据的收集集。4.确定利润润目标要根据据比较、分析析的结果和消消除差异的措措施进行预测测，最终确定定本企业应实实现的利润目目标及其相关关指标，从而而使企业达到到或超过标杆杆对象的业绩绩水平。三、其他预算算目标的确定定方法简单介绍一下下销售预测及及销售目标的的确定方法(一)销售预预测(二)根据利利润目标，确确定销售量(额)目标的的方法1.单一品种种的销量(额额)测算销售量目标=(固定成本本总额+销售售利润目标)÷单位边际际贡献【例5.7】】白云公司预预计2005年A产品的的不含税销售售单价1万元元/吨，单位位变动成本8000元/吨，固定成成本总额400万元，预预定利润目标标460万元元，其中，产产品销售利润润目标600万元。依据上述资料料，对2005年销量目目标测算如下下：销售量目标=(400+600)÷÷(1-0.8)=5000(吨)销售额目标=5000××1=5000(万元)某公司预计2006年A产品的不含含税销售单价价0.8万元元/吨，单位位变动成本6000元/吨，固定成成本总额23万元，预定定利润目标33万元，其其中，产品销销售利润目标标57万元。。2.多品种的的销量(额)测算销售额额总目标=(固固定成本总额额+销售利润润目标)÷综综合边际贡献献率各产品销售量量目标=销售售额总目标××该产品在销销售总额中的的比重÷该产产品销售单价价其中：产品边际贡献献率=(产品品销售单价一一单位变动成成本)÷产品品销售单价【例5-8】】碧海公司生生产经营A、、B、c三种种产品，2004年实现现的产销量分分别为360吨、270吨、720吨；三种产产品的销售价价格分别为1万元/吨、、2万元/吨吨、1.25万元/吨；；产品单位变变动成本分别别为0.7万万元/吨、1.2万元/吨、1万元元/吨；固定定成本总额200万元。。假设公司2005年的的销售结构、、销售价格、、单位变动成成本和固定成成本总额均保保持2004年的水平，，预期2005年的产品品销售利润目目标为360万元。依据上述资料料，对2005年各产品品的销量目标标测算如下：：(1)计算A、B、C三三种产品在销销售总额中的的比重基期产品销售售总额=360×1+270×2+720×1.25=360+540+900=1800(万元)A产品销售比比重=360÷1800=20%B产品销售比比重=540÷1800=30%C产品销售比比重=900÷l800=50%(2)计算综综合边际贡献献率A产品边际贡贡献率=(10000-7000)÷10000=30%B产品边际贡贡献率=(20000-12000)÷20000=40%C产品边际贡贡献率=(12500-10000)÷12500=20%综合边际贡献献率=30%×20%+40%×30%+20%X50%=0.28(3)计算销销售额目标销销售额总目标标=(200+360)÷0.28=2000(万元)(4)计算各各产品销售量量目标A产品销售量量目标=2000×20%÷I=400(吨)B产品销售量量目标=2000×30%÷2=300(吨)C产品销售量量目标=2000×50%÷1.25=800(吨)经过计算表明明，碧海公司司要在2005年实现预预定的产品销销售利润目标标360万元元，在产品销销售单价、销销售结构、单单位变动成本本和固定成本本既定的情况况下，就必须须使A、B、、C三种产品品的产销量目目标分别达到到400吨、、300吨和和800吨。。某公司生产经经营A、B、、c、d三种种产品，2006年实现现的产销量分分别为360吨、270吨、720、300吨吨；产品的销销售价格分别别为1万元/吨、2万元元/吨、1.25万元/吨、1.5万元/吨；；产品单位变变动成本分别别为0.7万万元/吨、1.2万元/吨、1万元元/吨、0.8万元/吨吨；固定成本本总额200万元。假设设公司2007年的销售售结构、销售售价格、单位位变动成本和和固定成本总总额均保持2006年的的水平，预期期2007年年的产品销售售利润目标为为360万元元联合确定基数数法在制定预算指指标时，上级级提出期望指指标，部门也也提出期望指指标，两者平平均值是基层层要完成的预预算指标期末，当部门门超额完成预预算指标时，，上级对超额额部分进行一一定比例的奖奖励，同时对对部门少报部部分进行一定定比例的惩罚罚。部门奖金金是这两部分分之和。并且且当部门实际际完成数小于于自报数时，，不应进行惩惩罚在这种方法下下，部门为了了追求自身利利益最大化，，会使上报数数尽可能与实实际能完成数数一致，从而而有效地解决决了信息不对对称条件下预预算指标的确确定问题联合确定基数数法要有效，，其3个参数数:超额奖励励系数P、少少报受罚系数数Q和代理人人自报数的权权数W，必须须满足以下关关系:P>Q>wP即:超额奖励励系数>少报报受罚系数>代理人自报报数的权数××超额奖励系系数。即各报报基数，加权权平均；少报报罚Q，多报报不奖；超额额奖P，不足足补P第二节单一一法人制企业业预算目标的的确定与分解解单一法人企业业只有总部一一个投资中心心，下设数个个利润中心和和成本中心。。企业预算总总目标在各责责任中心的分分解，实际上上就是投资中中心将有关收收入、成本、、费用、利润润等指标分解解落实到各利利润中心和成成本中心。分分解方法上可可灵活使用““倒推法”、、“比例法””、“零基法法”、“量本本利分析法””、“因素分分析法”等定定量及定性方方法1.倒推法是是指首先确定定两头指标，，然后倒推中中间指标的方方法。市场价格一利利润目标=成成本目标2.比例法是是指首先由公公司决策者测测算、预定一一个某项预算算指标比基期期增减的比例例，然后由各各责任中心分分解落实的方方法。例如，某企业业预定预算期期内管理费用用指标的可控控项目比基期期降低10%，然后将降降低10%的的任务分解落落实到各职能能管理部门。。3.零基法法是指分解解落实预算算指标时，，不考虑基基期发生额额，而是以以零为基础础对有关项项目进行详详尽分析、、测算的方方法。例如，业务务招待费项项目在各责责任中心的的分解，可可以不考虑虑基期的发发生数额，，而是由各各责任中心心采取单笔笔算账的方方法申报。。4.量本利利法是指利利用销售数数量、产品品成本和销销售利润三三者之间的的变量关系系，分解、、落实预算算指标的方方法。销售量X(市场价格格一单位变变动成本)一固定成成本=销售售利润5.因素分分析法是指指将影响各各责任中心心的有利因因素和不利利因素综合合起来，用用于调整预预算指标的的方法。例如，生产产部门由于于工人薪金金提高导致致的人工成成本增加、、由于采用用新技术工工艺导致的的材料消耗耗降低都可可以通过因因素分析测测算出来。。【例5-9】红叶公公司是一个个独立的法法人企业，，拥有三个个产品制造造分厂、一一个销售分分公司和若若干个管理理科室，三三个产品制制造分厂分分别生产A、B、C三种产品品。2004年10月，公司司预算委员员会根据公公司的战略略规划和经经营目标，，经过科学学预测，提提出2005年实现现销售收企企业全面预预算管理入入600万万元、利润润总额150万元的的预算目标标，2004年和2005年年企业三种种产品的产产销率均达达到100%。要求求预算管理理办公室根根据公司确确定的预算算总目标，，向各责任任中心分解解、落实。。第一一步步，，根根据据销销售售额额目目标标，，测测算算、、分分解解销销售售量量及及销销售售额额目目标标，，并并落落实实产产品品品品种种及及产产量量目目标标。。在在预预测测2004年年经经营营状状况况的的基基础础上上，，经经过过对对企企业业外外部部市市场场份份额额、、价价格格及及内内部部产产能能等等因因素素的的分分析析，，测测定定出出了了2005年年销销售售目目标标。。其其中中，，销销售售价价格格、、销销量量、、产产量量均均在在销销售售部部门门、、生生产产部部门门得得到到落落实实第二二步步，，测测算算销销售售成成本本及及期期间间费费用用指指标标，，拟拟定定成成本本费费用用的的挖挖潜潜目目标标。。首首先先，，根根据据预预定定销销售售目目标标和和利利润润目目标标，，倒倒推推出出成成本本费费用用总总额额为为450万万元元(600-150)。。然然后后，，拟拟定定2005年年销销售售费费用用占占销销售售额额的的比比率率由由2004年年的的8%降降为为7%；；管管理理费费用用占占销销售售额额的的比比率率由由2004年年的的6%降降为为5.5%；；由由于于银银行行借借款款额额增增加加和和借借款款利利率率提提高高，，财财务务费费用用指指标标测测定定为为15万万元元。。最最后后，，根根据据销销售售额额、、期期间间费费用用、、利利润润等等有有关关指指标标倒倒推推出出2005年年销销售售成成本本为为360万万元元(600-42-33-15-150)第三三步步，，测测算算2005年年采采购购成成本本和和采采购购价价格格。。经经过过测测算算认认为为，，2005年年大大部部分分材材料料价价格格没没有有变变化化，，只只是是电电力力价价格格提提高高影影响响总总成成本本第四四步步，，对对匡匡算算的的2005年年期期间间费费用用进进行行逐逐项项分分析析、、测测算算、、落落实实。。(1)财财务务费费用用是是根根据据借借款款额额和和利利率率计计算算出出来来的的，，无无弹弹性性；；(2)销销售售费费用用经经过过与与销销售售部部门门沟沟通通已已经经欣欣然然接接受受；；(3)管管理理费费用用经经过过逐逐个个项项目目、、逐逐个个职职能能管管理理部部门门测测算算也也全全部部落落实实。。第五五步步，，对对匡匡算算的的2005年年销销售售成成本本360万万元元进进行行分分析析、、测测算算。。由由于于公公司司各各种种产产品品的的产产销销率率均均为为100%所所以以，，销销售售成成本本就就是是产产品品制制造造成成本本；；销销售售成成本本的的降降低低率率也也就就是是产产品品制制造造成成本本的的降降低低率率。。首先先，，用用2004年年的的产产品品单单位位销销售售成成本本测测算算2005年年销销售售成成本本。。经经过过计计算算销销售售成成本本总总额额为为390.5万万元元，，比比匡匡算算的的2005年年销销售售成成本本360万万元元多多30.5万万元元然后，分析影影响产品制造造成本变动的的主要因素。。如果测算出出的产品制造造成本降低因因素达到30.5万元，，整个预算目目标就可以全全部分解、落落实下去；如如果达不到30.5万元元，就需要进进一步修订、、测算、平衡衡其他指标，，直至综合平平衡为止。经过对影响产产品成本变动动的主要因素素进行分析得得出：2005年的产品品成本降低因因素32.95万元，提提高因素2.32万元，，相抵后净降降低因素30.63万元元，达到了产产品制造成本本降低30.5万元的要要求。各种变变动影响因素素如表5.4所示其中，表中的的固定费用相相对降低的计计算方法如下下：(1)A产品品已知固定费费用(A分厂厂的折旧费、、办公费等)总额42万万元，计算得得出：2004年单单位产品固定定费用=420000÷÷700=600(元/吨)2005年单单位产品固定定费用=420000÷÷800=525(元/吨)2005年单单位产品固定定费用降低=600—525=75(元/吨)2005年固固定费用相对对降低=800×75=60000(元)(2)B产品品已知固定费费用总额55万元，计算算得出：2004年单单位产品固定定费用=550000÷÷500=1100(元元/吨)2005年单单位产品固定定费用=550000÷÷550=1000(元元/吨)2005年单单位产品固定定费用降低=1100——1000=100(元元/吨)2005年固固定费用相对对降低=550×100=55000(元)(3)c产品品已知固定费费用总额25.2万元，，计算得出：：2004年单单位产品固定定费用=252000÷÷450=560(元/吨)2005年单单位产品固定定费用=252000÷÷700=360(元／／吨)2005年单单位产品固定定费用降低=560—360=200(元／吨吨)2005年固固定费用相对对降低=700×200=140000(元)第六步，向各各分厂分解、、落实产品制制造成本。以以用2004年产品单位位销售成本计计算的2005年销售成成本总额390．5万元元为基数，加加减影响成本本升降的因素素后得出2005年销售售成本总额，，并分解、落落实到各分厂厂，如表5-5所示。表表5-5红叶叶公司预算目目标测算表至此，红叶公公司2005年的预算目目标全部得到到分解和落实实，如表5-6所示。第三节多法法人企业预算算总目标的分分解多法人企业是是指集团制企企业或母子公公司制企业。。在多法人企企业内部，母母公司与其子子公司各自为为独立法人，，但在很多政政策选择上，，子公司要受受母公司的控控制与引导。。多法人企业与与单一法人企企业相比，预预算管理上有有如下特点：：第一，，在组组织机机构的的设置置上，，多法法人企企业设设有多多个投投资中中心，，并按按法人人层级级设有有多级级预算算管理理组织织机构构。第二，，在预预算管管理的的内容容上，，母公公司的的预算算管理理主要要包括括两个个方面面：一一是公公司总总部的的预算算管理理；二二是母母公司司对子子公司司的预预算控控制。。第三，，在预预算目目标的的内容容上，，母公公司的的预算算目标标由两两部分分组成成：一一是母母公司司自身身的预预算目目标；；二是是各子子公司司的预预算目目标。。第四，，在预预算目目标的的确定定上，，多法法人企企业包包括两两方面面的内内容：：一是是整个个集团团企业业预算算总目目标的的确定定；二二是预预算总总目标标在各各子公公司的的分解解、落落实。。企业集集团本本身并并不是是法人人，亦亦即不不具备备法人人资格格以及及相应应的民民事权权，而而是由由多个个法人人构成成的企企业联联合体体。在在这个个联合合体中中，除除分公公司外外，子公公司及及其他他成员员企业业同母母公司司一样样，各各具独独立的的法人人资格格及相相应的的民事事权利利。其其中母母公司司是企业业集团团的管管理总总部，，可以以代表表集团团整体体的名名义对对内行行使管管理权权，对对外行行使外外交权权。子子公司司与其其他成成员企企业只只能以以自身身的名名义行行使对对内对对外法法人权权。1、企企业集集团是是不是是法人人？其其成员员中有有哪些些是法法人？？一、企业集集团的的认识识判断一一个企企业集集团是是否属属于本本质意意义上上的企企业集集团，，主要要的不不是看看在形形式上上是否否由多多个法法人构构成的的联合合体，，而在在于这这种联联合是是否能能够遵遵循集集团组组建的的宗旨旨：实实现资资源一一体化化整合合效应应与管管理协协同效效应，，并借借此确确立集集团整整体的的市场场竞争争优势势。倘倘若不不能贯贯彻或或无法法达到到这一一宗旨旨的话话，所所谓的的企业业集团团便不不过是是一种种名存存实亡亡的形形式，，一种种无序序的多多个企企业的的杂合合捆绑绑而已已。2、本本质上上的企企业集集团有有什么么标准准？单纯从从民法法角度度而言言，各各阶层层成员员企业业同母母公司司一样样，拥拥有着着彼此此平等等的法法人地地位与与权利利，即即体现现相互互独立立的社社会化化人格格。然然而，，既然然是法法人的的联合合体，，那么么，无无论是是其中中的母母公司司、子子公司司抑或或其他他成员员企业业，在在遵循循民法法的基基本通通则，，体现现各自自独立立的社社会化化人格格，即即强调调权利利地位位“个个性””的同同时，，还必必须遵遵循相相关系系统───企企业集集团的的“共共性””特征征，即即必须须将各各自的的权利利地位位纳入入集团团统一一的目目标、、政策策的规规范或或“秩秩序””约束束之下下。可可见，，企业业集团团的多多级法法人制制并未未违反反民法法的基基本通通则，，而只只是在在一个个特定定的法法人联联合体体的系系统框框架下下进行行了权权利与与地位位的整整合重重组。。这是是辩证证法的的规律律的所所在。。3、企业集集团这种治治理结构有有无违背民民法的基本本通则？能够产生资资源整合与与管理协同同效应，进进而带来整整体的竞争争优势；各成员企业业必须遵循循集团一体体化的统一一“规范””；整体与局部部之间形成成一种利益益的依存互互动机制；；母公司必须须能够充分分发挥主导导功能，并并通过制定定集团组织织章程、发发展战略、、管理政策策、管理制制度等来约约束各成员员企业。4、企业集集团有哪些些基本特征征？一个企业集集团的成败败，最基础础的因素在在于能否确确立起两条条交互融合合的生命线线：具有竞争优优势的产业业发展线与与高效率的的管理控制制线。5、企业集团成成功的基础础保障：判断一个集集团是否拥拥有优势的的财务环境境，主要的的不在于当当前既有的的、账面（（财务报表表）意义的的财务资源源规模的大大小，而在在于是否拥拥有广泛而而通畅的融融、投资通通道，可资资利用的多多种多样的的融、投资资手段，以以及在集团团内部能否否塑造一种种高效率的的财务预算算机制。6、集权与分分权的本质质集权与分权权之差别，，并不是一一个简单的的权力的““集中”或或“分散””的概念，，而主要在在于“权””的界限及及其所体现现的层次结结构特征。。无论实行行的是集权权制抑或分分权制，第第一、二层层次的全部部（甚至第第三层次的的部分）权权力都是独独揽于母公公司或管理理总部的，，并且这些些权力具有有凌驾于任任何子公司司等成员企企业之上的的权威，以以便在必要要时加以行行使。因此此，对于企企业集团集集权或分权权的讨论，，只是囿于于第三、四四、五等权权力层次，，而非针对对权力结构构的所有层层面。集权可以聚聚合资源优优势，贯彻彻实施母公公司以至集集团整体战战略发展目目标结构；；但集团管管理高层必必须具备高高度的素质质能力，且且及时、准准确的信息息传递系统统及相关的的过程控制制会增加成成本，此外外，随着集集权程度的的提高，集集权管理的的复合优势势可能会不不断强化，，但各层次次成员企业业或组织机机构的积极极创造性与与应变能力力却可能在在不断削弱弱。分权可使信信息传递与与过程控制制等的相关关成本得以以节约，并并大大提高高了信息的的决策价值值与利用效效率。但会会产生集团团管理目标标换位问题题。可见，集权权制与分权权制其实各各有利弊，，而无绝对对的优劣高高下之分。。二、预算目标标、规划（一）目标标规划的原原则1、市场原原则2、权利制制衡原则（二）预算算目标导向向1、初创期期的预算管管理----以资本本支出为导导向的预算算管理模式式2、成长期期的预算管管理----以销售售为导向3、成熟期期的预算管管理----以成本本控制为导导向4、调整期期的预算管管理----以现金金流量为导导向（三）目标标利润的确确定与分解解1、集团整整体预算目目标的确定定2、子公司司/分部预预算目标的的确定（分分解）集团公司预预算目标：：预算编制制的起点集团公司预预算目标定定位——预算目标是是集团公司司战略目标标在本期内内的财务具具体化战略目标是是目标导向向，引导年年度预算目目标的确定定年度预算目目标强调可可操作性，，必须能通通过预算编编制体现出出来集团公司预预算目标确确定——预算目目标根据集集团的外部部环境及股股东内在要要求确定集团的发展展战略宏观政策变变动集团面临的的市场竞争争集团出资者者的期望收收益要求集团具备的的资源优势势其它因素集团公司预预算目标的的确定预算目标是企企业战略发展展目标在本预预算期的具体体体现。企业战略目标层盈利目标价值观业务种类业务规模盈利水平社会贡献核心竞争力行业地位企业集团远景景年度预算目标标集团整体资产产规模、收入入水平目标集团相关业务务的市场排名名及占有率集团新的市场场进入与收缩缩集团整体盈利利能力及现金金流量集团核心业务务增长水平集团员工创造造效益水平集团创新能力力企业可以运用用平衡计分卡卡，从财务、、顾客、内部部程序和学习习与成长四个个方面，落实实企业的战略