D：以目标管理为核心的绩效管理体系

以目标管管理为核核心的绩绩效管理理体系—绩效管理理培训目录***绩绩效管理理体系概概述绩效指标标制定程程序及方方法目标管理理卡的使使用方法法绩效考评评程序及及方法目标考评评卡的使使用方法法***绩绩效管理理体系总总体框架架公司战略略和远景景适合战略略的组织织部门定位位和职责责岗位定位位和职责责公司年度度目标部门年度度目标员工年度度目标目标实施施绩效考核核结果应用用：绩效效工资、、任免、、培训、、招聘指标分解解指标分解解年度计划划编制绩效管理理体系是是使战略略成为行行动的工工具战略支撑撑性行动驱动动性以绩效考考评结果果为核心心的激励励体系战略规划划/年度经营营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报报岗位调查查/技能分析析能力开发发计划业绩能力/素质自我发展展愿望上司评价价/推荐人事考核核晋升晋级/奖金福利以业绩为为核心的的激励有有如下几几种方式式给业绩显显著者加加薪以考评结结果核算算浮动工工资特别奖励励根据业绩绩给予股股权或股股票期权权激励方式式内容物质激励励事业机会会非物质激激励培训机会会公开表扬扬休假、旅旅游职务晋升升列入后备备干部梯梯队淘汰根据业绩绩、素质质/能力评价价，提供供针对性性的培训训机会***基基于业绩绩的加薪薪办法原则上公公司将在在每年销销售收入入与上年年同比增增长金额额10%的范围内内给绩优优员工加加薪依据业绩绩指标选选定加薪薪人员原则上按按所在职职等的级级差晋升升一级工工资加薪原则则加薪人员员可能的的选定办办法供讨论方法一：：在加薪额额度内，，在公司司内统一一绩效排排名靠前前的员工工加薪方法二：：按职等分分配加薪薪额度按部门内内职等人人数占公公司该职职等总人人数的百百分比分分配加薪薪名额部门内绩绩效排名名靠前者者加薪方法三：：方法二更更能体现现内部合合理性，，建议选选用按职等分分配加薪薪额度公司范围围内按职职等绩效效排名靠靠前者加加薪基于业绩绩的季奖奖、年奖奖发放办办法考评得分≥100分80分60分≤40分可获奖金比例125%100%75%0绩效工资资计付比比例供讨论40分60分80分100分125%100%75%0绩效工资资机会曲曲线ABCD获得标准准绩效工工资的百百分比考评得分分基准点季绩效工工资计付付比例：：AB段（绩效效得分在在40分---60分之间））绩效工工资计付付比例=3.75%××(考评得分分-40分)BD段(绩效得分分在60分---100分之间)绩效工资资计付比比例=75%+1.25%(考评得分分-60分)年绩效工工资计付付比例年度绩效效考评得得分=第四季度度得分×40%+（第一季季度得分分+第二季度度得分+第三季度度得分））×20%AB段（绩效效得分在在40分---60分之间））绩效工工资计付付比例=3.75%××(考评得分分-40分)BD段(绩效得分分在60分---100分之间)绩效工资资计付比比例=75%+1.25%(考评得分分-60分)基于业绩绩的季奖奖、年奖奖发放办办法(续)供讨论假定季绩绩效工资资为年收收入的6%；年绩效效工资为为年收入入的52%例:若该经理理年收入入为100000元，第三三季度考考评得分分为87分、年终终考评得得分为70分，则第第三季奖奖和年终终奖的计计算分别别如下：：第三季奖奖=100000*6%*[75%+1.25%*(87-60分)]=6525元年奖=100000*52%%*[75%+1.25%*(70-60分)]=45500元元季绩效工工资=年收入×季绩效工工资比例例×季绩效工工资计付付比例年奖/第四季度度奖=年收入×年绩效工工资比例例×年绩效工资资计付比比例以业绩决决定授予予的股权权/期权40分60分80分100分125%100%75%0期权或股权授予曲线ABCD获得标准远期奖金百分比考评得分示意授予协议议书根据绩效效考评结结果，制制定业绩绩矩阵姓名

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重用、提提升，充充实到公公司一线线领导岗岗位重点培养养，提供供在不同同业务或或职能部部门工作作经验帮助找出出问题所所在，提提供有针针对性的的培训、、培养机机会A60分以下60—80分80—90分90分以上绩效考评评结果素质/能力准确性迅速性创造性团队性领导力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234业绩矩阵阵根据情况况淘汰出出局把对员工工培训作作为对其其出色业业绩的非非物质性性激励之之一根据目标标绩效完完成情况况，由本本人和上上级共同同制定绩绩效改善善计划由人力资资源部门门汇总培培训需求求，制定定公司系系统的培培训计划划表把培训与与员工职职业道路路发展相相结合未来发展展的方向向有待提高高的能力力通过培训训希望达达到的水水平能力改善善的具体体措施措施实施施的阶段段性时间间表根据员工工绩效现现状，结结合其发发展方向向，帮助助员工制制定绩效效改善计计划，通通过培训训提升员员工能力力原则绩效改善善计划内内容其它可能能的非物物质奖励励方法表彰评选年度度优秀员员工，在在《***报报》或宣传栏栏内公布布绩效优优秀的员员工带薪假对优秀员员工给予予一定的的带薪假假度假奖励优秀秀员工旅旅游度假假供参考目录***绩绩效管理理体系概概述绩效指标标制定程程序及方方法目标管理理卡的使使用方法法绩效考评评程序及及方法目标考评评卡的使使用方法法结合***实际际情况，，针对不不同层级级的考评评对象，，我们设设定了相相应的绩绩效指标标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包包括总经经理、副副总经理理、总监监按年度目目标分解解指标释义义部门经理理及以上上管理人人员，需需制定每每个考核核期内对对下属员员工的培培训活动动计划及及需达成成的阶段段目标，，以此作作为当期期的考核核指标。。经营业务务指标管理改进进指标部门评议议能力素质质指标人员培养养指标公司年度度经营计计划确定定的当年年度通过过改善活活动实施施而需达达到的各各类量化化的财务务指标和和业务指指标，主主要包括括：销售售收入、、利润、、财务费费用、制制造费用用、库存存金额、、一次交交验合格格率、统统配率、、准时交交货率、、退货率率、劳动动生产率率等。管理改进进指标是是指公司司年度经经营计划划确定的的当年度度公司及及分解到到各职能能部门、、个人的的管理改改善活动动及其应应达到的的阶段性性成果指指标。在改善活活动及业业务实施施过程中中，对员员工团队队协作能能力、解解决问题题的方法法、创新新能力等等因素进进行考评评。有业务往往来的部部门间，，由被服服务部门门对服务务部门的的服务质质量进行行评分。。指标名称称释义绩效指标标制定程程序绩效指标标确定第第一步：：确定年年度经营营目标实实现的关关键驱动动因素年度经营营目标关键驱动动因素经营业务务目标年销售收收入确保保实现1.7亿元国内产品品客户退退货率不不高于2%；制造成本本降低5－10%。年均全过过程一次次性合格格率不低低于95%。……管理改进进目标建立规范范有效的的数据统统计分析析系统形成权责责明确、、运行高高效、协协调顺畅畅的组织织结构、、岗位结结构……提高工艺艺水平、、强化工工艺纪律律完善/规范检查查标准建立质量量纠错机机制提高生产产/检测设备备稳定性性及有效效性示意绩效指标标确定第第二步：：将关键驱驱动因素素分解到到部门及及个人提高工艺艺水平、、强化工工艺纪律律组织功能能调整完善工艺艺开发制制度规范简化化主要技技术工艺艺流程完成品延延产品工工艺标准准强化生产产过程工工艺纪律律执行完善工艺艺开发制制度完成品延延产品工工艺标准准规范简化化主要技技术工艺艺流程制造副总总技术部生产一部部A工程师B工程师部门/副总员工示意绩效指标标确定第第三步：：用重要性性、可衡衡量性和和可控性性标准对对可能的的关键绩绩效指标标进行筛筛选并确确定指标标权重重要性可衡量性性可控性重要性从公司角角度看，，该目标标对于实实现其对对应的公公司目标标的重要要程度可衡量量性从考核核角度度看，，该目目标实实现与与否，，超过过或低低于目目标的的程度度是否否可以以清晰晰、准准确、、定量量的进进行描描述可控性性从执行行角度度来讲讲，考考核对对象（（相对对其他他部门门）对对实现现这个个目标标负有有主要要的责责任并且基基本上上可以以通过过自己己的努努力达达到目目标评分标标准以5分制对对各目目标评评分关键业业绩目目标应应当是是重要要性为为5分、可可衡量量性和和可控控性均均大于于3分（含含3分）的的目标标如果符符合此此标准准的指指标过过多，，将进进一步步讨论论确定定指标筛筛选考考虑的的主要要因素素战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥97%10%

月日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）15%产品开发计划达成率≥99%15%从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题10%改进基础管理

月日前建立完善各项技术工艺管理制度10%

月日前规范简化主要技术工艺流程10%月日前完成清理/规范现有工装/检具设计8%月日前完成清理/规范现有质量检测标准7%部门协作15%从而得得到部部门或或个人人的绩绩效考考核指指标及及权重重示意目标分分解注注意事事项一一：指指标分分解需需保持持纵向向、横横向的的一致致性横向一一致性性纵向一一致性性一致性性：任务分分解的的完整整性时间的的相互互匹配配性目标分分解注注意事事项二二：以以双向向互动动的方方式分分解目目标，，有助助于澄澄清双双方的的期望望，提提高对对目标标的认认同（1）第一一步：：上司向向部下下说明明当期期要达达到的的总体体目标标、方方针，，目标标最好好具体体化、、量化化说明目目标的的分解解思路路及相相互关关系使部下下充分分理解解设定定目标标有关关的重重要事事项（2）第二二步：：部下充充分理理解所所在部部门的的当期期目标标和上上司的的要求求反省上上期目目标达达成情情况，，制定定当期期目标标。（3）第三三步：：上司与与部下下共同同确认认目标标水平平设定定是否否合理理、措措施是是否妥妥当、、时间间设定定是不不合适适等。。明示总总体目目标及及对部部下的的期望望下级目目标设设定目标修修正/确认上司说说明部下设设定共同修修正步骤内容目标分分解注注意事事项三三：上上司与与部下下共同同制定定实现现目标标的措措施是是提高高目标标管理理质量量的重重要手手段确定目目标制定措措施制定个个别计计划上司全全过程程参与与指导导部下下完成成步骤描述举例通过与与部下下讨论论，将将目标标分解解给部部下确定目目标完完成的的阶段段性标标准指导部部下制制定完完成目目标的的措施施指导部部下制制定实实施过过程中中的详详细计计划部门目目标销销售收收入1.5亿元分解到到A部下6月底前前完成成销售售收入入1亿元中部代代理店店开拓拓15家6月底完完成产产品说说明书书的修修订和和发送送调查候候补代代理店店并进进行重重要性性排序序（2月底前前）研究竞竞争对对手的的交易易条件件（3月底前前）排名前前20家候补补代理理店考考查（（3月底前前）目标管管理是是：深入到到措施施、手手段、、个别别计划划及结结果的的管理理目标管管理不不是：：“办到到”、、“没没办到到”二二选其其一的的管理理目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销目标分分解注注意事事项四四：将将措施施尽可可能分分解为为当期期能完完成的的目标标，将将有利利于目目标实实施的的控制制与评评价当期下期示例当期目目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底目标分分解注注意事事项五五：目目标的的制定定需明明确如如下关关键要要素为什么么做什么么什么程程度怎样做做何时目的重点课课题目标水水平措施时间需回答答的关关键问问题目标要要素举例提高及及时交交货率率提高统统配率率缩短生生产周周期统配率率90%生产周周期35天改善生生产工工艺改善生生产过过程控控制9月底以以前目标水水平为为当期期对““目的的”的的实现现标准准对跨考考评期期间的的改善善项目目，也也可将将“措措施””在当当期的的完成成进度度作为为目标标水平平目标分分解注注意事事项六六：对对每一一项目目标需需设定定明确确的衡衡量标标准经营业务指指标管理改进指指标衡量标准设设定方法过去三年的的业绩效果果同行业国际际、国内公公司的业绩绩成果对未来合理理的预测挑战性与可可实现性相相结合设定正向衡衡量标准的的衡量点或或指标的计计算方法比比较繁琐时时，可考虑虑从负向衡衡量通过个别计计划，尽可可能将目标标分解为考考核期内能能完成的改改善活动，，从时间、、质量、成成本的角度度制定衡量量活动结果果的标准跨考评期的的改善活动动，从时间间质量、成成本的角度度制定阶段段性衡量标标准目标分解注注意事项七七：指标权权重设定的的原则经济业务指指标对整体体工作成果果可衡量性性强，则其其权重较高高、管理改改善指标权权重较低，，反之亦然然设定原则重要性、可可控性、可可衡量性是是确定权重重的主要依依据典型通用指指标权重原原则上需保保持统一每一项的权权重一般不不要小于5%需关注的要要点越往高层经经济业务指指标权重越越高，越往往低层，管管理改善指指标权重越越高越往年终，，经济业务务指标权重重越高目标横向分分解时尽可可能分解为为部门或个个人能独立立完成的工工作，提高高可控性通过个别计计划尽可能能将目标分分解为考核核期内可完完成的工作作，提高可可衡量性制定员工培培养、费用用控制等指指标时，需需保持部门门或个人间间的一致性性突出工作重重点，每期期目标设定定数量最好好不超过五五个通过上述方方法，确定定部门及个个人绩效指指标并签定定绩效合同同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％员工培养指指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标水平权重（%）经济业务指标部门经理及以上人员权重合计占85%一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标10%人员培养指标部门经理及以上人员5%目录***绩效效管理体系系概述绩效指标制制定程序及及方法目标管理卡卡的使用方方法绩效考评程程序及方法法目标考评卡卡的使用方方法在目标实施施过程中，，通过目标标管理卡进进行管理目标管理卡卡使用方法法1----实施结果自自我评价目标责任人人将每项目目标的实际际达成结果果填入此栏栏，包括：：完成时间实际达成的的结果，例例如：量化化的效益指指标、实现现目标所必必需的各类类工作的完完成数量及及质量达成结果的的表述需与与目标水平平设定相一一致将实际完成成结果与评评价标准进进行对照得得出每一项项的得分每项得分以以100分制记分目标设定时时确定的每每项目标的的权重，如如：库存标标识改善项项目，重要要度8%目标管理卡卡使用方法法2----考评评语内内容对照目标考考评标准就就每项目标标从时间、、质量的达达成程度给给予准确的的评价从发展的角角度对目标标实施过程程中在方法法、技能、、态度等方方面存在的的问题提出出改进建议议目标管理卡卡使用方法法3----下期目标设设定方法上司与部下下沟通后，，确定并填填写下期目目标及具本本要求根据本期目目标制定措措施，对跨跨考评阶段段的措施，，原则上要要制定能在在本考核期期内能完成成的个别计计划，并另另附纸说明明目标是指本本考核期能能达到的目目标标准；；当期内能完完成的目标标原则上制制定量化的的效果指标标，如：成成本降低2%等跨考核期的的目标，需需明确在考考核期内要要达成的阶阶段性目标标标准，如如：拟定库库存管理方方案此项目标仅仅适用于部部门经理及及以上人员员由目标责任任人制定考考核期内所所辖部门或或人员的培培养活动目目标目录***绩效效管理体系系概述绩效指标制制定程序及及方法目标管理卡卡的使用方方法绩效考评程程序目标考评卡卡的使用方方法绩效考评程程序考评数据收收集1、经济业务务指标数据据收集季末由相关关职能部门门填报《经济业务指指标实绩统统计表》(附表5)将考核期内内各项实际际完成的指指标数据报报人力资源源部。2、管理改进进、能力素素质指标考考评数据收收集季末部门经经理及以上上管理人员员对下属员员工管理改改进指标、、能力素质质指标进行行考评，并并将结果记记入《目标考评卡卡》(附表4)报人力资源源部。3、人员培养养指标考评评数据收集集季末副总或或总监对所所辖部门经经理人员培培养指标进进行考评、、总经理对对副总和总总监人员培培养指标进进行考评，，并将考评评结果记入入《目标考评卡卡》交人力资源源部。4、部门评议议指标考评评数据收集集季末各部门门填报《部门评议表表》(附表2)交人力资源源部。目录***绩效效管理体系系概述绩效指标制制定程序及及方法目标管理卡卡的使用方方法绩效考评程程序目标考评卡卡的使用及及评分方法法用目标考评评卡进行考考评目标考评卡卡使用方法法1----管理改进目目标的考评评方法及评评分标准考评者简述述业务目标标内容及实实际完成情情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准目标考评卡卡使用方法法2----经济业务指指标考评方方法及评分分标准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指指标评分标标准例1：实际:超出目标15%考评得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相关职能部部门按期将将经济业务务指标实际际完成情况况报人力资资源部人力资源部部按下述评评分标准计计算各部门门得分并加加权计算最最终得分目标考评卡卡使用方法法3----部门评议评评分标准得分20分40分60分80分100分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量高于约定的标准部门评议评评分标准人力资源部部汇总并计计算被评议议部门的得得分记入考考评卡目标考评卡卡使用方法法4----部门经理及及以上人员员能力素质质评分标准准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确目标考评卡卡使用方法法4----部门经理及及以上人员员能力素质质评分标准准（续）得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡卡使用方法法5----员工能力素素质评分标标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指