管理三板斧之建团队课件

管理三板斧之建团队管理三板斧之建团队在团队建设中经常遇到的问题1.目标不清晰

2.员工技能提升慢

3.团队成员间不信任4.团队凝聚力不高5.团队成员融合困难

6.员工主动性欠缺7.主管和员工信任感弱8.高P难管理在团队建设中经常遇到的问题1.目标不清晰

2.员工技能提升在团队建设中经常遇到的问题

9.与团队成员更好沟通

10.如何提升执行力11.老树如何开新花12.丑话如何当先13.人心不稳，如何引导员工

……在团队建设中经常遇到的问题

9.与团队成员更好沟通

团队的特质共同的目标协同的机制共同的土壤--团队文化具备知识、技能的员工“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。”团队的特质共同的目标“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，目录课程总揽定目标——把团队目标升华成团队理想建机制——丑话当先，协同有力树文化——共同的特质将我们凝结在一起养人才——不同的钥匙开不同的锁目录课程总揽管理者“修己”管理者分三类：会自我燃烧的要靠别人点燃的永远都无法点燃的管理别人之前要先找到自己是什么给你勇气，让你面对各种不确定性？我需要做些什么，才能提高自己，带领队伍向前走对于组织内发生的事情以及它所处的环境，我了解多少管理者“修己”管理者分三类：有一颗美丽的心灵是最重要的一个人，只有有灵魂、有情感、有胸怀才能潜力无限用“爱”来代替管理“触动人心的做事方式”“不能投入情感的激励无效”“以身作则”威信和感情是建立在点滴事情的处理上；关键事件的处理；管理者“修己”有一颗美丽的心灵是最重要的管理者“修定目标：把团队目标升华成团队梦想1、深入理解团队目标2、形成团队梦想3、发掘个人梦想4、不断Sell团队理想永不放弃定目标：把团队目标升华成团队梦想1、深入理解团队目标2、形成案例第一阶段：60万、满意度、YY模式与YY人最会销售、最懂客户、最懂电子商务第二阶段：青春宝客情客户行为触发KISS、有梦想、敢突破敢于SayNo第三阶段：效率、效能、客单价；销售转型探索，运营，线上……案例第一阶段：定团队目标方法论1、修己，先燃烧自己；2、形成团队梦想；3、与个人理想结合，点燃别人；4、Sell梦想并分阶段有成就感；定团队目标方法论1、修己，先燃烧自己；目录课程总揽定目标——把团队目标升华成团队理想建机制——丑话当先，协同有力树文化——共同的特质将我们凝结在一起养人才——不同的钥匙开不同的锁目录课程总揽团队内有哪些可称为“机制”以业务团队为例：1）策略/项目决策机制2）策略落地及check机制3）信息沟通及反馈机制4）业务管理机制（向上及向下）5）内外部协作机制6）人员成长机制7）赏罚机制（员工&管理者）…你的答案是？团队内有哪些可称为“机制”以业务团队为例：你的答案是明确规则—横平坚直的“游戏”规则讲清楚批评不隔夜—365天绩效管理，及时反馈对事不对人

—就事论事，借事修人Nosurprise—事先达成共识,持续互动,愿赌服输

让沟通更简单、更直接、更高效沟通的原则：丑话当先管理的沟通机制很关键明确规则—横平坚直的“游戏”规则讲清楚让沟通更简单、更直新主管“丑话当先”的难点1、不知道为什么要这样做？2、不好意思这样做？3、对评判标准不清楚？4、会让下属觉得自己“官大一级压死人”？5、对管理者是孤独者理解不清？5、应该如何去做？---对他好还是为他好---提升自我判断力新主管“丑话当先”的难点1、不知道为什么要这样做？案例：口头沟通规则了解对方期望，以双赢为目标以总分总+要点的方式进行沟通用复述和提问的方式确保沟通的准确性注意围绕主题，但不轻易打断再次确认沟通要点及后续Action及时跟进Action执行情况并适时反馈一位主管对员工

的沟通要求案例：口头沟通规则了解对方期望，以双赢为目标以总分总+案例分析某客服主管团队有12个人，其中有4个女生走的特别近，4个女生中有1个是部门的2类员工A，为人率真勤奋。有一个是7+员工B，是4个人重点主心骨比较有想法和领导力，是其中的灵魂人物，其他3个人特别听她的，而她又有点负面情绪。另外2个都是7类员工CD，比较听B的话；这4个人平时在部门和团队里走的特别近。团队出去春游走苏堤玩，他们4个单独行动，最后其他人都等他们；并且4个人取名4人帮，建立了小群，每天沟通的频率较高；团队总共7个女生，其他3个根本没法打入其中，感觉被孤立在外面；该主管针对这种情况，采取的方法是：部门有2个业务团队，将他们平均分到2个团队不扎堆，绩效谈话上也对4个人分别有旁敲侧击，但是任然无法阻止；目前4个人在团队的业务还算不错，表面上没有特别明显的负面影响，但是因为小团队扎堆，团队其他人也有和我反应过他们过度亲密的事情。现在的困惑是：一个团队有这样的小团队到底是好是坏，该让这样的团体以怎样的形式存在或者平时该采取怎么样的方法进行管理；求解！案例分析某客服主管团队有12个人，其中有4个女生走的特别近，目录课程总揽定目标——把团队目标升华成团队理想建机制——丑话当先，协同有力树文化——共同的特质将我们凝结在一起养人才——不同的钥匙开不同的锁目录课程总揽树文化三步曲

信任度打造主管和员工间信任员工和员工间信任确定团队共同的价值观团队文化就是老板文化大家都认同的价值观统一团队凝聚力打造：荣誉感和责任感树文化三步曲信任度打造管理者忘掉“本我”展示“真我”管理者忘掉“本我”展示“真我”信任度打造1：主管与员工间信任真诚帮助、用心爱上他们---看优点还是缺点一对一深入沟通---不要工作工作工作恰当的时间/地点/方式---星巴克图书馆将欲取之，必先予之---授权授能把握住一个个契机---每次辅导及谈话信任度打造1：主管与员工间信任真诚帮助、用心爱上他们---看信任度打造2：员工与员工间信任说说破冰---很黄很暴力?流程/问题/氛围团队活动---自愿/频率/内容/不带目的/家属点滴渗透---小事见真情家的文化---取绰号、排号欣赏与包容信任度打造2：员工与员工间信任说说破冰---很黄很暴力?流程影响信任的四大禁忌

待人不真诚，虚伪

处事不公，资源分配不公平

情绪化影响

沟通问题引发矛盾影响信任的四大禁忌待人不真诚，虚伪确定团队共同的价值观管理者的“普世”价值观群策群力的核心精神成为团队leader口头禅虚的事情实着做---义卖义演、母亲节把握住逆境的机会了吗？滴水穿石确定团队共同的价值观团队荣誉感和责任感的形成阶段性荣誉感---团队目标完成了吗赋予他成就与责任---封官不要吝啬你的表扬和批评---方与圆团队荣誉感和责任感的形成案例：一封员工的周报

3月底的时候，一个老熟人找到我，表达了希望我能够考虑转岗到他们部门的想法，说实话，我很心动，所以我没有回绝，我只是说，给我点时间让我仔细考虑一下。…………

我突然想review一下自己。我似乎已经不记得什么时候起，我从那种郁闷的情绪中走出来，开始喜欢跟大家分享我的快乐和难过；不记得什么时候起，我在团队里有了新的朋友，我们一起吃饭一起游泳一起嬉笑怒骂；不记得什么时候起，跟其他部门的同事share自己的想法而不再畏畏缩缩；不记得什么时候起，别人问起我们在做什么，我也能从客户角度来谈我们的价值；不记得什么时候起，我对这个团队充满了深深地感情，很享受为这个团队以及团队里面的人做一些力所能及的事情，哪怕这些事情不在我工作范围内而且会占用大量时间……

所以，之前一直很犹豫很东西的问题，这个时候豁然开朗，终于在昨天，我找到他，对他说了我的决定，我的原话如下：案例：一封员工的周报目录课程总揽定目标——把团队目标升华成团队理想建机制——丑话当先，协同有力树文化——共同的特质将我们凝结在一起养人才——不同的钥匙开不同的锁目录课程总揽养人才核心

辅导日常点滴，以事管人，16字方针用好绩效管理情境管理梯队意识象限管理养人才核心辅导员工辅导六部曲挑选（挑选需要重点辅导的员工）分析（每个人的状态都有形成的原因，抓到痛处，才能对症下药）激活心灵扳机（通过面谈、分享、表扬等方式激活员工）提出目标和要求，建立共识（任何的目标都是员工自己的目标，不是别人的）跟进细节，review成果（表扬&指出问题）刺激员工自己追逐进步员工辅导六部曲挑选（挑选需要重点辅导的员工）员工辅导用好绩效管理员工辅导用好绩效管理象限管理员工象限图能力低高意愿态度高1明星员工4烂苹果型3老油条型1.明星员工：能力高，意愿高；2.老黄牛：能力低，意愿高：3.老油条：能力高，意愿低：4.烂苹果：能力低，意愿低：2老黄牛型象限管理员工象限图能力低

新员工激励案例1：慢性格员工的烦恼

案例2：员工无晋升机会如何培养

引入合作伙伴，提高资讯的数量和质量；典型案例讨论

新员工激励案例1：慢性格员工的烦恼

案例2：员工案例1：慢性格员工的烦恼之前带人的时候，碰到有A同学思路是比较清晰的，而且也能看出产品和业务的问题所在，但就是他做事的节奏太慢，嘴上说这个是关键点，但做起来就是另一回事了，感觉好像是：这个是关键点，但我就是悠闲的做事方式。每次去催，或者盯着做的时候就快一点，回头又变回去了。

我感觉与这位同学的性格有一定的关系，平时也是话不多，很少参与部门内的讨论，包括群里聊天也比较少，也跟他沟通过多次，但每次沟通的时候都表示能意识到问题，应该去改进，沟通完都变化不大。至今仍然困惑，而且他现任leader对他也遇到类似的问题不知道对于这样的员工有怎么样好的方式和方法去管理？案例1：慢性格员工的烦恼之前带人的时候，碰到有A同案例2：员工无晋升机会如何培养团队内小A是个有能力，有潜力的员工，在日常的工作中，带领两个团队成员很好的完成了上级交给的任务，也能在平时各种工作中找到问题点积极解决，也认真地给于两个团队成员很多辅导，但小A一直有这么个概念：自已做的是一个主管的工作，却还不是一个主管，平时也经常会去和其他同事比，总觉得别人比他做的工作少，却在工资或者级别上比自已高，觉得不公平。

你会如何来培养这样的员工？案例2：员工无晋升机会如何培养团队内小A是个有能不同类不同类型员工的辅导方式型员工的激励员工类型战略战术1.明星1）成功有系统：谦恭，懂得感恩；

2）带动更多的人成功承担更多任务，更大授权，但要制定及时反馈机制；

并能将成功系统化总结分享2.老黄牛保护工作热情；肯定其努力，通过带教(事前沟通，事后总结)提升其技能；3.老油条惩前毖后，治病救人公平对待，先冷处理；

建立信任；

给予机会、提出要求4.烂苹果胡萝卜+大棒

（考核量化）

隔离；找到问题症结，适当使用负向激励；不同类不同类型员工的辅导方式型员工的激励员工类型战略战术1.我带团队逻辑先聚心，再成事我带团队逻辑先聚心，再成事自己与组员间的信任信服：能力了解：全面帮助：真心包容：真诚组员信任文化了解互助包容技能系统性自我技能总结分享辅