考核与薪酬管理设计报告

考核与薪酬管理设计报告引言现代企业制度强调职能分解，在科学地界定员工岗位职责的基础上，依赖于各负其责的个体努力，到达企业整体作业的协同和高效;它的前提和基础在于：每一个岗位上的〃责〃、“权〃、"利〃相统一,"责〃来自于企业任务和部门职能，〃权〃界定工作条件，解决”怎么干〃的问题，“利〃界定工作利益，解决〃为什么要干〃的问题,"权〃和"利〃是企业赋予岗位实现〃责〃的保障。考核和薪酬管理是"责、权、利"体系中不可忽视的环节，只有通过系统的考核才能真正明确"责"是什么、识别"责"的完成情况,再借助与考核结果紧密关联的薪酬管理，实现差异化的薪酬回报，从而进一步推进“责”的更好实现，可以说考核和薪酬管理是管理体系中的动力控制子系统；也是公司管理平台建设的关键所在。按照现代企业制度来衡量，公司当前的考核与薪酬管理属于很初级的阶段，主导理念尚未摆脱"人治〃的束缚。其问题主要表现在以下几个方面：考核与薪酬管理游离于日常管理之外从理念上各层人员都意识到考核与薪酬对管理的价值，由于缺乏可行的、有效的操作方案，对科学的考核与薪酬管理停留于期盼状态,没有大力度地去偿试。其结果是：考核在年末一次性突击，薪酬主要用于员工进入企业的价码。就有两大方面:通过完善的考核体系得出的成就感;设置得当的福利、保险体系产生的归属感和安全感。特别是后者，在企业经营管理到达一定的层次后，很值得在这方面做更多一些努力，对稳定中高层骨干很有意义，房地产开发企业更有必要。人态工资人态工资是以人的个人状态而发放的薪酬，它既不与岗位关联,也不与绩效挂钩，它的作用主要在于一种导向和文化，在一定范围内使用是可以的，但是不可占有很大的比重，否那么日常管理中薪酬的调控力度就会受到影响。此次公司的薪酬设计中，人态工资的比重偏大,主要是考虑防止震动，保持连续性，建议在时机成熟时，适当减少或者予以结构上的调整，至少是在总量上不再增加。保密与公开薪酬保密是一种常用的管理方式，与公开方式相比，各有利弊,利在于防止员工盲目的攀比，影响士气，特别是薪酬体系不完善的条件下负面影响更大；弊在于薪酬调控力度发挥有限，由于目前中国社会文化气氛并不忌讳交流个人收入情况，因而在一定程度上会引起一些猜疑。对公司当前而言，继续采取保密的方式是可取的，因为机构和岗位设置尚未定型，岗位工资结构还没有到达比拟完善的水平。随着管理体系的逐步完善，可以逐步走向公开，至少是下级工资对其上级公开，以进一步提高各级管理者的管理调控的主动权。公司员工考核管理制度第一条为了开掘员工潜力，帮助员工成功与开展，有效改进员工工作绩效，并做为员工升迁、调派、奖惩、薪金调整、培训的依据，特制定本制度。第二条本考核方法适用于试用期满正式聘用的员工（兼职人员及销售代表的考核参照本规定施行）。第三条要求客观公正，各主管对所属员工的工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作及进步状况，不可以凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。第四条考核类别、内容、作用和时间设定第五条执行机构及考核人.由人力资源部负责考核的组织协调、日常管理和汇总上报工作。.按组织机构图中的领导关系线，由直接上级作为考核人负责对下级的考核工作，即：总经理考核副总经理、总监，副总经理、总监考核所属部门经理，部门经理考核部门成员。.所有考核结果需经考核人的直接上级审核。第六条考核标准.考核标准包括考核工程、分值和评分规那么，以表格形式表现。.所有考核均以百分制记分，工程分值可以不等。第七条绩效考核标准的制订.考核标准制订的日期定为：每一考核周期开始后两周以内。.考核工程包括两种类型：规定工程和自定工程。规定工程适用于所有员工，由人力资源部制订；自定工程，由考核方根据岗位特点自行制订，人力资源部审核。.规定工程是为提升公司整体形象和效能而设立，包括工程名称、考核标准和分值，其中局部工程不需要考核人赋分，由人力资源部依据相关记录直接赋分。人力资源部可根据需要，在新的考核周期到来之前更新发布规定工程表。.为方便各考核人操作，在规定工程基础上，由人力资源部根据公司的业务特点、相关企业的考核经验，编辑备选工程表供考核方在设定自选工程时选用。.目标、岗位绩效和工作态度的比重不作统一规定，可由考核方根据岗位和任务进行设定，目标、岗位绩效局部工程分值控制在50-11%,工作态度局部工程分值控制在30~50%。.在人力资源部制订的考核内容框架内，根据各岗位人员的岗位职责和季度工作目标，由考核方拟订，一式三份，经考核人和被考核人签字确认，报人力资源部进行技术审核后，一份留存于人力资源部，另两份返回到考核人和被考核人处实施。.当工作任务发生变动时或因期初制订不当，在考核期内，考核标准可以进行必要的调整，但须经考核人和被考核人共同认可，还须经主管上级批准。被替代的考核标准表作废，但仍然留存于人力资源部备考查。调整的最晚期限为考核前的一个月。第八条能力考核标准的制定.考核标准制订的日期定为，每一考核周期开始后一个月以内。.考核工程包括两种类型：规定工程和自选工程。规定工程是参考员工培训情况和相关成绩，由人力资源部制订；自选工程，由员工直接上级根据岗位职责和年度工作任务制订，由人力资源部审定。第九条考核记录的填写.为切实推进考核工作走向规范化，寓考核于日常工作之中，进入考核期后，考核人必须坚持填写考核记录。.考核记录是针对考核工程的专用记录，帮助考核人记忆在考核工程上发生的关键事件，考核人可以根据岗位特点和考核工程设定的情况酌情决定繁简程度，并非日常工作记录。.考核记录每月底须交付人力资源部进行签字确认，考核期结束后，连同考核表交人力资源部收存。.考核记录的填写情况，是对管理者在考核工作的主要衡量标识。第十条考核表填写.每季度末以前两周，由人力资源部向各部门发放考核表，部署相关事宜，并发布由人力资源部赋分工程的分值。.考核表先由被考核人填写，考核人在被考核者个人自我考核填写之后，依据考核记录填写。.考核表经考核人填写签字完毕后，交被考核人阅知并签字确认，由考核人统一交人力资源部。

第十一条考核面谈.在被考核人考核表填写以后，由考核主导安排考核面谈，考核人决定是否约请人力资源部人员参加，但对于每位员工来说每年约请不得少于一次。.面谈结束以后，由考核人整理填写考核面谈记录。第十二条考核结论争议处理.被考核人对考核结论有异议时，须向人力资源部提出正式书面报告，具体说明产生异议的工程、及理由。.考核主管负责对考核人和被考核人进行调解。调解无效时，由考核主管向考核人的上级报告，并呈述自己的意见，由考核人的上级进行裁决。第十三条考核期内岗位变更.在考核期内，岗位任职在一个月以上发生岗位变更，须按考核规程提前进行绩效考核。缺乏一个月者，其直接上级须提交书面的任职情况报告交人力资源部，由人力资源部转交下一个部门作考核参考。有两次或两次以上考核结果（任职情况报告）者，由人力资源部负责汇总、提出最终结果。.考核期内的岗位变更，是否需要进行能力考核，由新的用人部门提出主导意见,人力资源部和原用人部门协同实施。所有正式员工必须参加年度能力考核。第十四条考核结果运用第十四条考核结果运用.由绩效考核分值直接产生绩效考核系数，决定员工绩效工资。分值与绩效系数的相关关系是:绩效考核分值2595>X^8080>X^60<60绩效工资系数：.能力考核小于60分者,建议调离现任岗位，小于40分者强制调离。.未参加考核者不发放绩效工资，因故延期考核者，等考核完成后补发绩效工资。.考核人可根据实际情况，提出专项考核建议报告，在晋级、岗位调整、培训、给予特别奖惩等方面提出具体建议。第十五条考核总结.直接上级与员工共同针对考核中未达标准项分析原因，制定相应的改进措施计划，直接上级有责任为员工实施绩效改进计划提供帮助，并予以跟踪检查改进效果。.考核人须及时总结考核标准、考核操作的适宜性和科学性，总结经验和缺乏，提出改进方案，并具体落实到下一个考核周期的考核工作中。第十六条考核资料归档.需要归档的考核资料包括：考核标准、考核记录、考核评分表、考核面谈记录等相关文件。.考核结束时考核人须将全部考核资料进行整理，交人力资源部。.未收到完整的考核归档资料者视同考核工作沿未完成。第十七条本制度的解释权在公司人力资源部。第十八条本制度自公布之日起执行。公司薪酬管理制度第一条为充分发挥工资的激励效能，本着公平的原那么，根据公司经营管理现状，结合房地产企业经营的特点，制定本制度。第二条凡本公司员工，除销售部销售人员、临时员工和有特殊规定外均依本规定实施。第三条工资构成：基础工资、绩效工资、司龄津贴、学历津贴、住房津贴、医疗津贴、职称津贴、通讯津贴、特别津贴、奖励工资、特别奖金第四条人员分类依据公司岗位职能的差异和工作性质的差异，将员工岗位划分七大类别：支持类、业务1类、业务2类、业务3类、管理1类、管理2类、总经理。除总经理以外，每类均设定16个级别，每一具体岗位有6个级差的范围选择。第五条基础工资基础工资属于静态工资，主要是根据岗位技能水准，同时兼顾社会同类薪酬水平而设定。对于具体的岗位而言，它也是其他工资工程的基础。第六条津贴津贴属于人态工资，其中包括司龄津贴、学历津贴、职称津贴、住房津贴、医疗津贴、通讯津贴和特别津贴。具体标准和操作方式是：.司龄津贴：每年增加元/月，每年1月统一调整，不满一年者按一年计算。.学历津贴：中专、大专、大本、硕士、博士的津贴标准分别为：元/月，全日制教育以国家成认为准，非全日制教育需要具体确认，确认具体标准。.职称津贴：初级、中级、高级的津贴标准分别为：元/月，进入公司以前已具备任职资格者，需要根据专业和岗位对口情况予以确认。.住房津贴：每人每月元。.医疗津贴：每人每月元。.通讯津贴：因岗位工作需要移动通讯工具，由部门经理提出申请，经主管副总审查，总经理批准后按规定标准执行。.特别津贴：为吸引优秀人才进入公司，由人力资源部经理提出申请，经总经理批准后执行。一次批准的有效期为半年，如有必要可再次申请和批准。第七条绩效工资绩效工资属于动态工资，以员工岗位基础工资为基准，受所属岗位类别和个人绩效考核结果影响，以季度为单位进行经常性的调整,员工考核具体方法见员工考核管理制度。绩效工资=基础工资x绩效工资系数x考核系数第八条奖励工资奖励工资是团队性奖励工资，依据公司完成的工作总量和实现的总业绩，计算出〃浮动系数〃，以各人的〃基础工资+绩效工资〃为基准发放，每半年或一年计算一次。奖励工资二（基础工资+绩效工资）X奖励工资系数X浮动系数第九条特别奖励.特别奖励是一种个性化奖励，它是针对房地产开发企业经营管理中不确定因素较多，为鼓励员工顾全大局、不计个人得失全力投入岗位工作的一鼓励措施，俗称"红包〃。.特别奖励的发放权在总经理、副总经理，不受常规制度的约束，根据员工的工作状况和业绩发放，副总经理主要关注普通员工和部门经理，并要向总经理报告；总经理面向全体员工，重点在部门经理和副总经理，向董事会报告。第十条工资的发放公司采用下发工资制，基础工资和津贴在次月5日发放；绩效工资在下一季度分月随基础工资一起发放，发放日期遇休息日顺延。第十一条初次套定.本制度实施后，全体员工根据设定的岗位就近套入相应的档级，如发生岗位变动须按新的岗位进行调整，如岗位工作内涵发生调整，有必要对岗位的类别和档级进行调整，需要经过总经理批准。.此次工资制度改革，原那么上不作工资水平的调整，在员工考核在合格的前提下基本保证工资总量不减。.新员工转正考核后的技能状况，套入相应档级，绩效工资参照转正考核情况核发。第十二条工资的调整.公司在每一工作年度结束后，根据员工全年工作考核情况，对表现和技能较好的员工进行晋级调整。.公司还将参照社会物价波动指数和公司盈利情况，对全体员工进行全面工资调整或对工资标准进行系统调整。第十三条试用期员工工资公司新录用的员工试用期只享受基本工资，试用期基本工资为500元。（试用期员工工资有特殊情况的需经总经理批准后按所确定的标准执行）第十四条销售人员、临时员工工资另行规定。第十五条公司员工的工资采取保密形式发放，任何人不得私自询问、泄露员工薪金，否那么由按公司有关规定处分。第十六条公司工资管理制度由人力资源部实施控制管理。第十七条本制度的解释权在公司人力资源部。第十八条本制度自公布之日起执行。以人态工资为主，缺乏岗位关联公司的员工数量是逐步扩大的，很多员工进入企业是通过谈判约定工资，特别是早期进入企业的员工更加突出，虽然经过一些调整,但并没有实现按岗定薪的格局，个体之间的可比性较差，企业内部缺乏公平性。薪酬水平固化，缺乏绩效关联从时间尺度上看，岗位职责比拟模糊、工作任务多变，考核难度较大，同时受时间和精力的限制，考核工作没有得到推进；当然没有绩效评价，薪酬自然是固定为佳。对员工个体来说，投入回报的感觉在时间上存在着不平衡。对员工支配权与评价和激励权别离一般规律是，随着企业的扩大，管理层次的增加，对基层员工的支配权，由最高管理者自然转移到下一层。而目前评价权处于虚化状态，激励权停留于高层，中层管理者的支配权自然大打折扣，作为企业管理中强有力的工具和杠杆，中高层管理人员对考核评价及薪酬的动态调控作用都没有真正发挥出来。基于以上原因，在公司的管理平台建设中，考核和薪酬管理自然成为重点，咨询工作过程中，除了帮助建立方案、拟定制度工作以外，更多地进行讨论，并编制了此项设计报告,希望引起各级管理者的更大关注。公司经营管理特点在现实管理活动中，在一个企业中实施了一项新的管理制度，发挥了突出的效果，同样的制度应用于另一个企业，其结果却可能大不相同，甚至于出现了负面效应。管理制度的设计，除了要符合管理学的原理，更重要的是它和采用此管理措施的企业的适宜性，只有充分认识了企业业务特点，基于这些特点、通过创新思维才有可能找到适宜于自己的管理制度。从考核与薪酬管理的角度来看公司，我们认为值得注意的特点是：木桶效应突出集成性是房地产企业突出的特点，公司也是如此，虽然公司只有81人左右，但是岗位类别却到达了岗位对企业开展都产生举足轻重的影响，用“木桶现象〃的比喻来说，公司的“木板〃数量更多，出现"短板〃的机率更高，这些岗位的协,同性对公司开展至关重要。因此，考核与薪酬制度的设计，要充分注意促进团队整体协同性的提升。作业可预见性差房地产企业与外部接触面广，企业内部作业交叉多，在业务推进的过程中，许多细小环节的变化和调整，都有会对其它作业产生影响。此外，无论是外部经济环境还是企业内部的作业和管理技能，都处于开展的初级阶段，进一步加重了作业的不可预见性。在企业现实操作中，表现为作业计划经常性调整，计划的刚性弱、预见性差。这种现象是客观存在，而且在短时期内不可能根本扭转，考核与薪酬管理制度的设计必须主动面对这一现实。工作效果难以量化在房地产工程运作中，参与具体作业的岗位类别多、岗位之间协作频繁，中间成果独立价值低，这必然造成了单一岗位的工作成果难以界定，更谈不上量化，因而岗位之间的可比性自然较差。与许多工业类和商贸类企业相比，如果说他们有条件追求精确的量化考核和高度关联的绩效薪酬，那么作为房地产企业的公司，应当更多地探索模糊化的考核和相对合理的绩效薪酬。作业质量表现具有滞后性房地产工程运作周期长，造成企业阶段性效益评价难度加大，对于具体岗位上的员工来说，其作业质量表现具有更大的滞后性，无论用什么样的科学评价方法，对具体作业进行实时的评价，都会产生或多或少的主观性和不公正性，这就要求探索模糊化考核与薪酬制度同时，应当适当拉长考核与薪酬关联的周期，建立有利于吸引员工长期工作的机制，时机成熟时可以考虑采取骨干员工持股、完善的福利、保险体系等措施,促进员工安心于企业，并全力以赴地投身于工作。管理模式探索阶段房地产开发企业在我国开展的历史较短，企业管理模式化程度低,可借鉴的经验少，公司更是一个年轻的企业，高效管理模式的建立还需要较长的一段时间，考核与薪酬作为其中一个重要的组成局部，也同样面临着经常性的调整和完善的过程,此次设计的考核和薪酬管理制度只是这一过程的开始，在现实的操作中会面临着许多问题，需要不断调整，这一阶段是不可逾越的，没有探索和解决问题的过程，优化的管制度是不可能产生的。考核体系设计要点公司从年夏开始意识到考核的作用，并导入考核管理，起到了一定的作用，由于考核程序上存在着较大欠缺，再加上考核岗位职责界定、目标管理等工作基础薄弱，使考核管理的作用没有很好地发挥出来。此次设计重点在于，考核程序上的闭合，保障考核管理的持续应用，在应用中完善和开展。融入日常管理考核管理分为三个阶段：考核准备、考核实施和考核反应，这三个阶段相辅相成，不可偏废，只有三个阶段紧密结合，才能真正发挥考核管理的效能。公司过去的考核，之所以成为各级管理者和普通员工的一项事务，甚至是负担，与管理工作关联度不大，起不到应有的作用，主要起因于没有考核准备和考核反应两个阶段的配合。为此，此次设定的考核管理制度，在这两个环节上给予了明确的界定和规范,它是考核管理体系不可分割的组成局部。逐级考核根据现代企业制度逐级授权、逐级负责的理念，在此次设计中,明确地将考核权完整地交到各层员工的直接上级手中，从考核标准的设定到考核实施，从考核记录到考核反应，直接上级自始至终把握主动权，同时给予了较大的透明度，被考核人也参与了考核管理的全过程，并赋予了一定程度的申诉权。由于考核管理与薪酬管理紧密关联,通过考核管理的实施，在一定程度上完善了中层管理者的管理职能,使他们得到了真正的"指挥棒强制性操作考核管理在许多企业推进的力度不大，是因为人们还不习惯于考核管理的操作，考核意识普遍冷淡。公司的员工也不例外，这是考核管理推进的一大障碍，基于这样的现实，在考核制度中加入了一些强制性措施，也赋予人力资源部较大的督导权。如为更加有效地推动考核制度的建立，在考核管理制度中明确界定了考核完成的标准，并强制性地将考核与薪酬紧密关联。这需要高层管理者的大力支持，也需要全体员工理解和支持。只有通过这种强制性的操作规程，才能逐步形成考核管理的习惯、培养起全体员工考核管理意识。逐步完善此次管理平台的搭建，公司的管理体制优化走上了快车道，随着新的管理体系的推行，岗位设置和岗位职责还需要不断地调整和优化,目标管理也会逐步探索出更好的管理方式，考核管理更是如此。就目前的目标管理的精细程度、岗位职责明确性和稳定性而言,二者都不能直接形成岗位的考核标准，需要各岗位的主管依据目标管理和岗位职责，进行创造性地提炼。为此，在考核管理制度中，把考核标准制订的自由度放得比拟大，在岗位、目标和现实工作任务的范围内，管理者有比拟大的选择余地，随着时间的推移可形成更多相对岗位更细的规定标准。这样做，一方面，可以较为顺利地推进考核管理实施，另一方面，也可以通过考核管理进一步发现前两者的问题,进而到达完善体系管理之目的，当然考核管理在这一过程中会逐步的提升和完善。薪酬体系设计要点公司现行的薪酬水平不低，管理程序也没有明显的问题，关键在于在较大程度上保存了“人治〃的因素，内在管理机制与现代企业管理不相适应，随着管理平台的建立，各项管理日趋完善，有条件彻底改变原有的管理状态。此次薪酬管理体系设计，根据新的管理平台的支撑能力和现行的队伍的管理素质状况，本着平稳过渡的原那么，重点在于转换机制。按岗设薪，以绩定酬在公司开展初期，岗位分工不稳定不具体，员工的聘用主要考查其素质状况，依据素质和相应的专业技能确定薪酬，由于没有系统的考核管理，很难界定员工的工作效果，工资以人态为主、相对固定,这当然也是正确的选择。提高薪酬水平，仅仅可以解决优秀人才进入企业的问题，不能持续调发动工的工作热情，也是管理平台建设的重大障碍。作为管理平台建设的重要组成局部，新的薪酬体系是以〃岗位责任〃为核心，按岗位职责设定基本薪酬水准，按岗位绩效确定具体薪酬数额。划分人员类别，建立差异结构房地产开发企业需要多专业协同工作，岗位之间的技术含量差异大，作业的质量表现的时间尺度不同，统一的工资结构难以准确把握,必须进行分类管理。在公司薪酬体系设计中，以技术含量和作业质量评价难易程度为主线，将员工划分为7大类别。设定不同的静、动态比例结构，通过绩效工资，拉开不同技术含量的薪酬水平差距；对于与公司整体业务关系较大，而平时又难以评判工作绩效的岗位，主要通过加大奖励系数的方式，提高其收入水准，形成准年薪制。减少部门比拟，增加时间调控在岗位类别划分时，没有采用按部门分类的方法，自然也不会按部门设置动态或静态奖励系数，这样不仅可以更准确地把握部