企业管理概论要点-2019年文档资料

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业《企业管理概论》要点考试题型及分数分布单项选择题（20小题，每题1.5分，共30分）多项选择题（5小题，每题2分），共10分）判断题（10小题，每题1分，共10分）简答题（4小题，每题6分，共24分）分析说明题（1小题，共10分）案例分析题（1小题，共16分）各章节要点企业管理概述1.交易费用理论什么是交易费用？从狭义讲：指一项交易所需花费的时间与精力从广义看：指协议谈判与履行协议所需的各种资源的使用，包括制定谈判所需的信息的成本、谈判所需花费的时间及防止谈判各方欺骗行为的成本。即一是发现价格，获得精确的市场信息的成本；二是在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。2.企业的概念及含义企业的含义：1.从企业存在的社会性质和功能的角度来看，企业是独立从事商品生产经营活动和商业服务的经济组织；2.从企业的生存和发展的目的来看，企业以盈利为其活动宗旨；3.从企业存在的法律条件来看，企业必须依法成立并具备一定的法律形式。3.现代企业系统的结构和企业系统的运行（4）P23现代企业系统的结构（P23）：企业横向分系统生产子系统、营销子系统、技术子系统、财务子系统、人事子系统企业纵向分系统高层战略管理子系统、中层日常管理子系统、基层作业子系统企业系统的运行：企业运行表现为物流、人流、资金流和信息流四大流程的合理运作。4.企业各管理层次的主要管理内容，尤其是高层管理的主要内容（4）企业高层、中层、基层管理企业管理的内容一.企业经营战略管理二.企业生产运作管理三.企业科技管理四.企业财务管理五.企业人力资源管理还有如企业信息管理、企业文化建设等等。第二章现代企业制度1.现代企业制度的概念和如何正确认识和理解是以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的由各项具体制度所组成的、用来处理企业基本经济关系的企业软件系统。（PPT）现代企业制度：是以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的由各项具体制度所组成的、用来处理企业基本经济关系的企业软件系统。现代企业制度的基本含义：（1）企业制度的现代形态，是相对于传统的工厂制企业制度和传统的计划经济下的企业制度而言。（2）由若干具体制度相互联系而构成的系统。（3）产权制度是现代企业制度的核心。（4）法人制度是现代企业制度的基础。（5）以公司制企业为典型形式。现代企业制度的基本特征：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学()2.产权的概念3.产权的类型财产权、所有权、占有权、使用权、收益权、处分权4.产权制度的内容和功能P170内容：公司产权制度就是公司的法人财产制度：①以公司法人财产为基础②以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征③以股东会、董事会、执行机构、（监事会）作为法人治理结构功能：1.产权界定功能2.产权激励功能3.产权约束功能4.产权交易功能5.产权制度的内容（6）内容：公司产权制度就是公司的法人财产制度：①以公司法人财产为基础②以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征③以股东会、董事会、执行机构、（监事会）作为法人治理结构6.股权与法人产权的关系（6）股东——原始所有者——对资产价值形态：股权的占有权利——原始所有权体现财产最终归谁所有。公司法人——实际占有者——享有对实物资产的占有权利——法人产权体现财产由谁占有、使用和处置。股权与法人产权的分离股权是公司股东基于其股东资格而享有的权利，股权相对于本来意义上的所有权而言，其权能已大大弱化，表现为：1）股东没有对公司直接经营的权利2）股东没有直接处理法人财产的权利3）股东一旦出资入股，不能要求退股，撤走资本法人产权是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处置权，表现为对公司财产的实际控制权：1）保证公司资产不论谁投资，一旦形成公司资产投入企业，其产权归属于公司，原来的出资者与现实资产的运营脱离了关系。2）公司法人全面拥有对公司财产的支配权，法人存续期间，法人永久享有。3）公司以自己的名义直接、稳定地占有和经营股东出自的资产7.公司财产的有限责任制度的内容与特征（4）基本内容股东有限责任——出资者只以其投入企业的出资额为限，对公司承担有限责任。公司有限责任——公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任。特征（1）股东个人其它财产与出资财产分离（2）公司财产法人化（3）公司财产有限责任制度是建立企业破产制度的基础8.现代企业法人治理结构的基本框架（4）和组成基本框架：股东大会、董事会、监事会、高层经理人员组成：董事会：股东大会选举董事组成，公司最高决策机构，对高层人员的聘用、奖惩及解雇权监事会：股东大会选举产生，监督检查公司的财务状况和业务执行状况9.所有者与经营者之间的矛盾以及经理人员的激励约束机制（5）矛盾：所有者：资本收益最大化经营者：自身效用最大化激励约束机制长期激励：送股，虚拟股票短期激励：年薪制、年终红利、奖金、职务消费约束机制：公司章程约束、合同约束、组织机构约束、外部约束、法律、市场机制、社会约束第三章企业环境研究1.企业外部环境的定义所谓企业外部环境是指影响企业成败，存在于企业外部而非企业所能全部控制的各种力量的总和。主要包括：对企业间接或潜在地发生作用和影响的企业的宏观外部环境；直接影响企业生产经营活动的产业（行业）环境。2.企业一般环境的构成P259(经济因素、政治法律因素、社会文化因素、技术因素、自然资源因素)政治法律环境经济环境分析社会文化环境分析自然资源环境分析全球化环境科技环境分析（PPT）3.波特的“五力分析”（4），（5）波特（Porter）的五种竞争力模型:潜在进入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力4.企业资源资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。（1）有形资源—可见的、能量化的资源。容易被识别、容易估计其价值。如土地、建筑物、工厂、设备、原材料等；（2）无形资源—根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。包括商标、专利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等。包括技术资源和声誉资源两大类。5.核心竞争力的概念和判断标准（4）概念：在具有重要竞争意义的公司经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。判断标准：（1）有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。（2）独特的能力。是指企业现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3）难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指不具有战略对等资源的能力。第四章企业战略管理1.企业战略体系（层次）企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。层次：1、企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。（1）依据企业在市场竞争中所处的地位与态势可以划分为：攻势战略、守势战略、撤退战略（2）按照企业产品参与市场竞争的幅度可划分为：单一产品战略、主导产品战略、多元化战略2、业务层战略（经营单位战略）。是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效的竞争。竞争战略是经营单位战略的主要内容三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略3、职能战略（分战略）是企业内主要职能部门的战略规划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。主要有：市场战略、产品战略、技术发展战略、人力资源战略、投资战略等等。2.企业总体战略（公司战略）、业务战略、职能战略的主要内容（4）3.稳定型战略基本特征、优缺点、适用条件（4）稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。即其经营方向、经营的产品、面向的市场领域、产销规模和时常地位都大致不变或以较小的幅度增加或减少。（一）稳定型战略的概念及特征从企业经营的风险的角度看，稳定型战略的风险是相对较小的。它具有以下主要特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。2.企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。这意味着企业在产品上的创新较少。（二）稳定型战略的适用性企业自身实力对采用稳定型战略的影响：（1）外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，但如果企业资源不够充分（投资资金不足、研究开发力量较差等无法满足发展型战略要求），则采用稳定型战略，以使有限的企业资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。（2）当外部环境较为稳定时，资源较为充裕的企业与资源相对短缺的企业，都应当采用稳定型战略。（3）当外部环境较为不力时，资源丰富的企业可以采用一定稳定型战略，资源不够充分的企业视情况而定。企业外部环境对采用稳定型战略的影响:（1）宏观经济状况状况影响企业所处行业环境促使企业采用稳定型战略。（2）产业的技术创新度。产业技术相对成熟，技术更新速度较慢。（3）消费者需求偏好相对稳定。（4）产品生命周期—成熟期。（5）竞争格局相对稳定—企业所处行业进入障碍较高或由于其他原因。（三）稳定型战略的利弊分析·优点：1.企业经营风险相对较小。2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难。3.能避免因发展过快而导致的弊端。4.能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展作好准备。·缺陷：1.稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争割格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。一旦失去这一前提，稳定型战略会有很大风险。2.特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化4.增长型战略基本特征、优缺点、适用条件发展（增长）型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。以发展作为企业战略的核心内容。（一）发展型战略的含义与特征1）公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要比自身产品业务进入的市场发展得要快。2）公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险——价格竞争不利于公司发展战略实施。3）公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途，通过创新获得可持续发展。4）公司能获得高于行业平均水平的利润率。5）公司不是被动去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。适用条件：1．企业必须分析战略规划期内宏观景气度和产业经济状况。2．增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例约束。3．公司必须有能力获得充足的资源来满足增长型战略的要求。4．判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。（三）发展型战略的利弊分析利：1.企业可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。2.企业能通过不断变革和创新来创造更高的生产经营效率与效益。3.在竞争日益激烈的今天，发展战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。弊：——过度盲目追求发展1.在采用发展战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。2.过度追求发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。3.发展战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。5.多元化战略的原因、战略利益和战略成本（6）三.多元化战略的战略利益多元化战略的核心是资源共享和风险分散。（1）协同效应（1+1>2），即不同业务之间具有内在联系，存在着资源共享性，互相起促进作用。多元化经营的协同效应表现在：管理的协同效应、市场营销上的协同效应、生产协同效应、技术协同效应。（2）风险分散效应。多元化经营战略并不一定能够提高企业利润，但可以减少企业利润的波动。（3）增强市场力量（4）内部优势效应（5）有利于企业的继续成长。四.多元化战略的战略成本1.管理冲突和管理成本提高。多元化经营使企业的管理与协调工作就大大复杂化，而且企业在不同业务领域的同时经营往往会造成管理理念上的冲突，使管理效率大大降低，管理成本上升。2.新业务领域的进入障碍。3.分散企业资源。6.相关多元化与非相关多元化（6）1.相关多元化战略①技术相关产品（业务）多元化：采用这一战略的条件，一是企业不同产品（业务）之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面有较强的技术关联性。即要求企业的主导技术具有较强的辐射性、扩散性，以实现技术资源共享，获得技术上的协同效应。二是企业在其主导技术上，有较强的技术优势，以保证有一定的竞争优势。三是技术相关产品（业务）所进入的新的领域进入障碍相对较低。②市场相关产品（业务）多元化：采用这一战略的条件：一是利用不同产品在诸如销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象及知名度等方面的较强的市场关联性，以获得市场营销方面的协同作用。二是企业在一定的目标市场范围内，有较强的市场优势、企业知名度。③技术市场相关产品（业务）多元化：其技术相关产品群和市场相关产品群的销售额超过企业销售总额的70%。2.非相关多元化战略非相关多元化的含义：企业各项经营业务的价值链活动之间没有共同的相似点或互补性。是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。采用非相关多元化战略的原因：一是企业规模庞大，经济实力雄厚，核心竞争力突出。可考虑采用非相关多元化，即促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。二是非相关行业有很大的吸引力，包括能获得较丰厚的投资回报率和利润，有着重大的增长潜力三是非相关行业的进入障碍或退出障碍比较低四是企业现有主导产业发展前景不太乐观，且主导产业的技术、市场辐射、扩散能力较弱，难以实施相关多元化，即企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。五是所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，开展多点竞争，才可能出现有利的局面，缓解单一竞争压力六是外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑眼前收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。非相关多样化战略的劣势非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。差别化战略、成本领先战略、集中战略一.成本领先战略（低成本战略）低成本战略的涵义：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。或：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。成本领先战略的指导思想：在较长的时期内保持产品成本处于同行业的领先水平，并按此采取措施，使企业获取同行平均水平以上的利润。成本领先战略的适用情况：主要适用于在市场竞争中价格竞争占主导地位的行业和时期。低成本战略的战略利益、风险及误区战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。风险新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。误区只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；忽视采购；忽视间接的或规模小的活动；对成本驱动因素的错误判断；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；过度降价导致利润率降低。二.差异化战略差异化战略的含义