揭秘某公司HR转型与HRBP模式概述

关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例干货:揭秘联想HR转型与HRBP模式1联想公司司简介这段简单说说一下吧吧，源自自官方介介绍。联想是一家家年营业业额达3390亿亿美元的的世界5500强强公司，在在全球消消费、商商用以及及企业级级创新科科技领域域居领先先地位。全全球员工工约6000000名。直接看一看看联想这这十多年年的组织织架构的的变化。2联想的组组织架构构的调整整联想的组织织架构是是动态的的，经历历了几个个阶段：：1、事业部部制的组组织架构构2000年年，联想想集团的的组织架架构是事事业部制制。最大大特点“事事业部++职能管管理”。事事业部拥拥有产品品的研发发设计权权、定价价权、促促销权等等，自主主权利比比较大，而而其职能能管理部部门主要要是做好好支持、辅辅助工作作。2、矩阵制制的组织织架构2003年年，联想想建立了了矩阵制制组织架架构，主主要三块块，前端端是客户户关怀系系统，中中端是产产品事业业部系统统，后端端是专业业系统，包包括制造造、运营营、人财财物管理理等。联联想通过过组织架架构的调调整传递递着联想想“服务务转型”的的态度和和决心3、并购中中的双组组织架构构2005年年5月开开始，联联想进入入实质的的国际化化并购阶阶段，实实行的是是联想国国际与联联想中国国并行的的双组织织架构模模式，以以保证业业务的平平稳过渡渡。这次次组织架架构的变变化，是是明显的的“以流流程为导导向”的的架构设设计，特特别细化化了联想想全球各各个区域域的矩阵阵管理，每每个区域域的组织织均有联联想总部部的相关关专业部部门对应应。4、全球化化的多维维矩阵架架构2005年年9月，联联想进入入全球组组织架构构再造阶阶段。一一是联想想全球总总部职能能与中国国各职能能系统垂垂直整合合；二是是联想国国际业务务职能与与联想中中国业务务职能的的全面整整合，设设立了联联想全球球供应链链、联想想全球产产品集团团、联想想大中国国区等；；三是联联想研发发系统的的任务整整合，设设置三大大研发中中心，实实现研发发设计上上的协同同统一。另另外建立立联想中中国平台台，负责责中国境境内的外外联公关关事务，加加强大本本营建设设。这个组织架架构吸收收继承了了IBMM组织架架构的特特色和优优点，将将组织架架构的多多种设立立方法冇冇机结合合，优势势瓦补，构构成了“活活着的”立立体网络络——多维矩矩阵。5、二元化化三维矩矩阵的组组织架构构2009年年之后，联联想的新新组织架架构中的的二元架架构是“发发挥中西西方高管管各自优优势”的的最佳体体现。针针对西方方发达国国家成熟熟市场，使使用具有有国际化化运营经经验的西西方管理理人去管管理，发发挥其多多年积淀淀的管理理优势；；针对新新兴市场场及国内内市场，使使用已经经具备国国际化经经验、强强大执行行力的中中国人管管理，发发挥中国国人擅长长的消费费产品、渠渠道管理理优势。6、业务集集群的新新组织架架构2012年年，联想想集团再再次进行行架构调调整，将将全球业业务按地地区划分分为中国国市场、北北美市场场、EMMEA市场(欧洲洲、中东东及非洲洲)和和亚太拉拉美市场场。20一三年年，联想想集团又又进行新新的组织织架构调调整，调调整之后后公司分分成：LLenoovo业业务集团团和Thhinkk业务集集团。2014年年，联想想集团组组织架构构再次革革新，分分四个业业务集团团：PCC业务务集团（包包括Leenovvo品牌牌和Thhinkk品牌）、移移动业务务集团(智智能手机机、平板板、智能能电视))。3）企企业级业业务集团团（包括括服务器器和存储储器），44）云服服务业务务集团（包包括安卓卓和Wiindoows软件契契机）小结，联想想组织架架构的演演变，始始终以组组织战略略目标为为导向，以以服务企企业业务务流程为为目的，建建立了与与企业流流程相匹匹配的动动态组织织架构，基基本延续续了三维维矩阵的的架构模模式，这这既是一一种柔性性的组织织架构模模式，也也是国际际化企业业通用的的组织架架构设计计模式。3联想成功功的基石石1、清晰的的战略一是保卫核核心的个个人电脑脑业务，继继续增强强其盈利利能力，二二是积极极进攻移移动业务务、企业业级业务务和生态态/云服服务业务务这三大大增长引引擎，复复制在个个人电脑脑领域的的成功，以以赢得更更广阔市市场上的的竞争。2、创新的的产品本年1月份份的美国国消费电电子展((CESS)上，联联想荣获获77项大奖奖，遍及及联想全全线产品品，本年年3月在在西班牙牙MWCC世界界移动通通信展上上，联想想和摩托托罗拉共共获333项大大奖，展展示联想想产品在在广度和和深度上上独特的的创新。3、卓越的的运营优化独特的的双业务务模式：：通过关关系型业业务模式式服务全全球大企企业客户户，通过过交易型型业务模模式服务务中满足足小型企企业和消消费群体体。此外外，自主主生产和和代工制制造相结结合的混混合生产产制造模模式让联联想能够够更灵活活地满足足客户需需求。4、多元化化的全球球团队最高管理层层，112人人来自77个不不同的国国家；前前1000名高管管来自220个国国家，多多元视野野有助于于做出最最佳的决决策。，我们重点点谈一谈谈联想在在收购IIBM的的PC业业务前后后进行的的大规模模人力资资源转型型。4联想人力力资源转转型后的的角色定定位联想在企业业人力资资源转型型过程中中，人力力资源管管理部门门的职能能首先发发生了很很大改变变，角色色定位在在于价值值链的优优化、信信息技术术的应用用等，主主要包括括：1、从管控控导向到到业务导导向。联联想人力力资源管管理部门门的权利利淡化，逐逐渐由原原来的职职能部门门转变为为联想业业务部门门的战略略伙伴，为为业务部部门提供供增值服服务。2、从事务务性到战战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。3、从大包包大揽到到聚焦核核心。联联想人力力资源部部门仅保保留有价价值的核核心业务务，将部部门事务务性的人人事工作作逐渐标标准化、流流程化或或外包化化。5联想人力力资源从从业者的的再定位位联想人力资资源转型型中，人人力资源源部门职职能的转转化影响响了企业业各部门门管理者者角色的的变化。各各级业务务部门管管理者的的人力资资源管理理责任加加强，联联想一般般员工自自主管理理意识增增加，并并对人力力资源管管理人员员的要求求提高，这这就要求求联想人人力资源源人员承承担多种种角色，具具备多种种技能：：1、角色变变化：联联想人力力资源转转型目的的为了保保证企业业的有效效运行，人人力资源源管理人人员必须须实现角角色的再再定位，在在企业中中扮演四四种基本本角色：：即战略略伙伴、管管理专家家、变革革推动者者和员工工激励者者。2、能力要要求：人人力资源源管理者者必需具具备不同同角色所所需要的的能力要要求。一一是人力力资源专专业能力力；二是是企业运运营能力力；三是是管理变变革的能能力；四四是整合合能力。这这些能力力要求不不仅让联联想人力力资源人人员成为为一个专专家，更更是一位位通才。6联想人才才理念和和策略的的变化2001年年，联想想提出企企业愿景景：高科科技的联联想、服服务的联联想、国国际化的的联想。在在三大愿愿景不断断地追求求过程中中，联想想明显的的人才策策略变化化就是吸吸引大批批的“空空降兵”来来提升联联想的专专业能力力。2002年年，联想想开始大大批引进进高素质质的职业业经理人人，而之之前的联联想几乎乎没有“空空降兵”，全全都自己己培养。2004年年，联想想内部有有了一批批从惠普普、戴尔尔、等全全球化企企业招聘聘的中高高层管理理者；但但是，这这期间由由于联想想人才引引进的文文化准备备不足，其其外部人人才的吸吸引保留留能力很很弱。2005年年，联想想制定了了一系列列的优惠惠政策，从从岗位编编制并行行、薪酬酬预算倾倾斜等方方面，鼓鼓励招聘聘、培养养和储备备未来的的国际化化人才，具具体措施施：（1）指标标要求：：招聘和和培养数数量的要要求：联联想每个个价值链链部门最最少招聘聘、储备备2名外外部国际际化人才才和培养养内部22名有国国际化潜潜力的人人才。（2）氛围围创造：：联想设设立外部部招聘高高级人才才绿色通通道、22in1boox((2人并并行一个个岗位），增增设特殊殊岗位编编制等，为为国际化化人储备备创造环环境。（3）高管管参与：：联想高高管主导导外部人人才招聘聘工作，内内部进行行国际化化人才举举荐，高高管亲自自担任指指导人等等。2006年年，联想想开始储储备的国国际化人人才，基基本上是是依托外外部从跨跨国企业业中空降降的中高高端人才才；企业业人力资资源转型型后，联联想企业业文化更更加多元元、包容容、职业业，空降降加盟的的中、高高管人才才相当多多的一部部分留在在了联想想。2009年年后，联联想内部部培养的的本土国国际化高高管人才才崭露头头角，在在联想全全球不同同领域承承担重要要的管理理责任，联联想国际际化人才才培养机机制趋于于完善。总之，联想想国际化化人才理理念的确确立、人人才引进进、培养养机制的的完善，保保证了联联想人力力资源转转型中对对高级人人才的需需求。7联想组织织与人才才发展的的转型联想的组织织和人才才发展，主主要经历历了三个个阶段的的发展：：1、初创规规范期：：20002年之之前，联联想的组组织和人人才的发发展，主主要是在在绩效管管理基础础上进行行人员的的能力测测评、管管理干部部的任免免、制度度和流程程的制定定。2、发展规规范期：：20002年至至20005年，联联想在绩绩效管理理和能力力评测基基础上，引引入潜力力评估的的指标，完完善了九九宫格的的人员评评估工具具的操作作；在员员工发展展和晋升升流程上上，完善善了专业业序列的的发展通通道。联联想的组组织和人人才发展展进入了了一个相相对规范范的阶段段。3、深度整整合期：：20005年之之后，联联想将组组织和人人才发展展工具深深度整合合，建立立了OHHRP模模型，联联想的组组织和人人才发展展引入了了一个更更科学的的评估机机制。8联想岗位位职级体体系的转转型1、联想管管理者的的职位体体系联想企业管管理者的的职位体体系经历历过扁平平化的变变迁。220000年之前前，联想想管理者者共有111个层层级。从从20001年开开始，为为了提升升内部的的决策效效率，联联想做了了一次“指挥系系统”的瘦身身，把111级汇汇报关系系压缩到到了5级级，这个个级别一一直保持持到20005年年之前。2005年年联想并并购IBBM的PPC业务务后，发发现方的的内部职职位体系系存在很很大的差差异。联联想人力力资源转转型时认认真分析析评估了了两者的的职位体体系与管管理权限限，认为为IBMM的职位位体系将将对外的的职位称称呼与对对内的级级别完全全分开，既既有利于于内部的的职系清清晰、为为员工提提供明确确的发展展途径，也也有利于于员工对对外开展展工作。联联想非常常认同IIBM职职位体系系的这一一特点，制制定了联联想新的的职位体体系。新的联想职职位体系系在CEEO下分分为五级级，分别别是高级级副总裁裁、副总总裁、高高级总监监、总监监、经理理。2、联想员员工的专专业序列列IBM建有有清晰的的员工岗岗位序列列，488个岗位位序列，确确定了每每一个岗岗位的称称谓，全全球几十十万员工工使用统统一的岗岗位序列列体系和和规则；；IBMM的专业业发展道道路清晰晰，并且且每年根根据变化化情况及及时调整整更新。2005年年之前，联联想655%的员员工未建建立与其其岗位相相对应的的岗位序序列，也也未建立立岗位称称谓规则则。这已已适应不不了联想想发展的的新形势势，因此此，联想想人力资资源转型型集成并并改进了了IBMM的岗位位序列，新新联想这这才真正正意义上上拥有了了一套科科学、规规范的专专业序列列体系。9联想激励励政策的的转型在20055年之前前，联想想的绩效效管理体体系比较较完善，包包括KPPI目标标分解和和设定、绩绩效结果果反馈、员员工潜能能评估，管管理者还还有民主主评议和和干部述述能会。在人力资源源转型中中，联想想的绩效效管理采采用更细细致扎实实的做法法，整合合了IIBM成成熟的国国际化整整体激励励框架，提提出了PP3((Priioriity、PPerfformmancce、PPay))简称PP3)计计划，制制定了动动态目标标管理绩绩效考核核机制。主主要过程程：1、虚心向向IBMM学习，暂暂时以牺牺牲一些些效率为为代价，保保持原来来IBMMPCCD的激激励指标标体系不不变，以以保证企企业人员员和客户户的稳定定。2、派出老老联想专专业骨干干，以轮轮岗/短短期项目目/长期期外派等等方式，到到全球各各个业务务区域参参与重大大绩效政政策的制制定和推推广。3、在时机机和员工工能力成成熟的条条件下，逐逐步将老老联想的的效率目目标植入入联想整整体的薪薪酬体系系和绩效效管理制制度中。总之，联想想以其积积极、有有效的激激励政策策是联想想人力资资源再造造高效运运行的重重要因素素，其以以退为进进、稳步步推进的的战略战战术也是是联想企企业流程程再造成成功的关关键影响响要素。10联想薪薪酬福利利的发展展联想原来实实行的是是窄带的的多级薪薪酬体系系，由于于缺乏规规范的岗岗位序列列作为基基础，定定薪缺乏乏足够的的客观数数据依据据；既不不利于与与市场薪薪酬做对对比，也也不利于于以能力力导向的的绩效考考核机制制的建立立，更不不适应扁扁平化的的、柔性性组织架架构。岗位序列是是人力资资源管理理体系及及薪酬体体系的基基础，联联想人力力资源转转型时，基基于岗位位序列建建立了宽宽带（bbroaad-bbanddingg)的薪薪酬体系系。同时，为了了让员工工分享共共同努力力创造的的价值，使使收入水水平在国国际市场场上更具具有竞争争力，联联想员工工福利制制度经历历了以下下发展和和完善：：1、完善住住房公积积金计划划：从220055年7月月开始，联联想提高高住房公公积金的的缴费比比例，从从8%提提到100%，以以增加员员工个人人的现金金福利收收入，增增加部分分将在税税前列支支。2、推出补补充养老老计划：：联想取取消不被被员工认认可的认认股权激激励政策策，着手手研究和和设汁更更能满足足员工实实际需求求、能为为员工带带来更多多实际收收益的长长期激励励制度，如如现金激激励计划划、补充充养老计计划等薪薪酬福利利政策。4、推出企企业年金金制度：：20006年11月，联联想人力力资源正正式推出出了企业业年金制制度，这这也是联联想流程程再造之之后人力力资源战战略的一一大举措措。5、设立长长期贡献献奖：220077年，联联想实施施设立长长期贡献献奖，表表达对老老员工的的感谢和和敬意，突突出联想想"以人人为本”的人才才理念，鼓鼓励员工工在联想想长期发发展。6、推出员员工援助助计划：：20007年，联联想推出出EAPP，即员员工援助助计划。联联想中国国实行的的EAPP服务面面向中国国的90000多多名员工工，是联联想企业业流程再再造、与与国际化化接轨的的重要内内容。综上，联想想通过员员工岗位位序列、激激励政策策、薪酬酬福利制制度，不不仅吸引引、留住住了大批批的高级级人才，也也是其人人力资源源再造中中最为重重要的一一项基础础活动，为为联想的的人力资资源成功功转型提提供了物物质上的的保障。11联想企企业文化化的转型型1、20005年，文文化理念念微调由杨元庆和和前CEEO沃德德领导成成立了一一支文化化融化团团队，经经过焦点点小组访访谈、员员工调杳杳、专业业分析、高高层研讨讨等方式式，确定定了新联联想的核核心价值值观，（11）成就就客户、（22）创业业创新、（33）精准准求实、（44）诚实实正直。2、20007年，核核心文化化再造联想建立了了“全球融融合及多多元化办办公室”，来组组织和促促进全球球企业文文化的进进一步融融合，在在吸收、保保存老联联想文化化精髓的的基础上上，积极极倡导了了联想所所需的价价值观，形形成一个个明确的的、共同同的文化化框架———“联想全全球新文文化”。如追追求绩效效、多元元共赢、赢赢的态度度、拥抱抱变革。3、20009年，推推出“联想之之道”柳传志复出出担任董董事长后后，首先先着手的的也是企企业文化化的建设设，并确确定新的的联想文文化：“联想之之道——说到做做到、尽尽心尽力力”。12联想HHRBPP的诞生生联想HRparrtneer((人力资资源业务务伙伴))制度就就是在联联想收购购IBMM的PCC业务后后，进行行人力资资源管理理制度整整合的过过程，借借鉴国际际化公司司的人力力资源架架构和实实践的基基础上，逐逐步建立立、发展展和完善善的。联想的HRRpaartnner不不是建立立在总部部职能的的核心功功能模块块上，是是在业务务系统内内建立的的，其作作用体现现在：了了解业务务的整体体需求，贴贴近组织织业务，并并快速反反应；推推动联想想人力资资源部的的专业化化分工及及专业能能力的提提升；丰丰富和发发展了联联想人力力资源员员工的职职业发展展路径。一三联想HHRBPP的主要要角色联想HRBBP配置置原则，对对于较高高层级的的组织，围围绕管理理架构，根根据解决决方案的的复杂度度配置HHRBPP人员；；对于较较低层级级的组织织，根据据BP//全职员员工服务务率配置置BP，以以支持日日常人员员管理。联想HRBBP通常常扮演如如下几个个角色：：1、负责满满足业务务需要的的部门//区域//业务单单元/国国家的战战略合作作伙伴2、通过提提供咨询询和支持持帮助执执行业务务战略3、对专业业领域如如人才管管理、人人力规划划、变革革管理等等提供支支持4、使用业业务知识识在业务务单元层层面推广广人力资资源制度度/流程程/方案案5、在业务务规划中中代表人人力资源源部门，并并向人力力资源部部提供业业务需求求14联想HHRBPP具体工工作联想HRBBP的日日常具体体工作内内容有三三块，一一是让员员工胜任任岗位要要求，并并持续提提升敬业业度。二二是促进进团队组组织的和和谐，避避免冲突突，应对对紧急突突发事件件等等。三三是团队队人才的的梯队建建设，包包括高潜潜员工识识别和发发展、核核心员工工保留等等。当然，处于于不同发发展阶段段的公司司，HRRBP的这三三点职能能侧重点点各不一一样，HHR要要根据实实际情况况安排工工作重点点。HRRBP的的工作内内容非常常多，要要上得厅厅堂下得得厨房，从从早到晚晚忙个没没停。如如何让这这个BPP功能模模块有效效的运作作发挥其其应有的的作用是是比较有有挑战的的，这个个没有公公式化的的模式，是是在企业业适应市市场竞争争和自身身快速健健康发展展的产物物。一五联想HHRBPP客观性性的保护护措施HRBP的的目标，是是从人力力资源的的角度帮帮助实现现业务发发展，最最终保证证公司利利益的最最大化。但但问题是是，当HHRBPP成为业业务经理理的左膀膀右臂时时，会不不会转而而抛弃全全局观而而只为业业务经理理效力??联想有有三个措措施：1、明确组组织结构构和汇报报关系。比如编制、薪薪酬、考考核都划划归HRR部门门管理，而而不是向向业务领领导汇报报。2、地理位位置分别别做了精精心设置置。华东HRBBP的的总部在在上海，而而福建、江江西、安安徽、云云贵等各各地虽有有BP却却不在当当地办公公，而是是集中在在上海，这这些HRRBP在在一起探探讨管理理问题，共共同设计计和推进进重点项项目，同同时他们们会定期期到这些些区域现现场办公公、参加加部门活活动，在在当地的的员工和和总经理理面前保保持曝光光率，通通过运营营例会和和与业务务负责人人定期的的1ONN1来来沟通信信息，通通过重点点项目推推进来开开展工作作。这样BP与与HR部门仍仍然很近近，但不不会模糊糊自身定定位，而而是更加加聚焦在在HR专业工工作上贡贡献专业业价值。3、提高招招聘门槛槛，保证证HR--BP的专业业度和成成熟度。以前招聘BBP，工工作两三三年的也也可以做做，现在在至少要要5年年以上的的HR从业经经验才能能入门。年年纪太轻轻的从业业人员，在在思维意意识上不不独立，缺缺乏商业业意识，也也不懂得得业务经经营，不不具备和和业务总总经理对对话的基基础，无无论从成成熟度、知知识面和和专业度度上都不不能达标标。此外，考察察候选人人时，还还要看他他是否能能从业务务经营的的角度考考虑HRR的价价值，这这样HRR做出出的解决决方案才才能为业业务部门门接受。为为此，联联想对候候选人的的专业背背景、敏敏感度、公公正性都都会经过过严格测测评。16联想HHRBPP的能力力要求联想HRBBP的的能力评评估主要要有四大大方面：：1、专业知知识。指指对人力力资源、心心理学、人人性的理理解。2、行业感感觉。也也就是对对行业的的熟知程程度和意意识，以以前在其其他行业业工作的的，如果果能对行行业的发发展，国国际市场场认可度度，竞争争对手情情况、市市场挑战战等业务务内容如如数家珍珍。那么么这样的的人来IIT行行业也会会对业务务产生兴兴趣，从从而做好好政委的的角色。3、个人影影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。4、个人品品质。侧侧重的