公司核心竞争能力评价指标体系构架

公司核心竞争能力讨论指标系统的建立一、对公司目标与战略的回首与阐释1、对公司经营目标及战略的简要描绘短期目标：

2—4年时间，销售收入排名挤出身界半导体资料行业的前

10名；长久目标：

10—20

年时间，销售收入排名挤出身界半导体资料行业的前

5名；战略：以我们独到的技术、人才和成本的优势，做好行业巨人的战略合作伙伴。2、对公司短期目标与战略的详尽阐释2.1、短期目标的阐释：2—4年时间，销售收入排名挤出身界半导体资料行业的前

10名，销售收入达

10亿人民币。（截止年份：2008年）做国内半导体资料行业的当先者，成为国内目标客户的首选。做国际半导体资料行业产业升级换代的实时补充者，成为国际目标客户降低成本的首选，直至战略合作供给商。2.2、战略重点的阐释技术开发：连续的产品创新和工艺创新，合时用崭新的产品或新工艺方法制造的产品知足顾客的需要。人才素质：保证技术人员在国内同行业中技术水平的一流，能合时追踪和掌握国际上的技术发展态势，能实时做出创新性的技术开发和工艺改良；保证管理人员的国际视野和务实作风，能充分借鉴行业内的最正确实践，并能实时依据公司经营重点的转移对管理进行合时优化。比较成本：在国际、国内市场上充发散挥比较成本优势；国际上保证高质量的低成本优势，国内保证高质量的竞争性价钱优势。二、从财务、顾客、内部流程、后续增加细风险控制等五个方面对公司战略做出阐释1、财务方面：在知足目标顾客需求的基础上，实现利润的连续牢固增加；最大限度的发挥现有财富的价值，实现拥有全球竞争力的低成本运营。2、顾客方面：我们要保证向目标顾客实时供给符合顾客要求（顾客的技术标准和产品标准）的产品和服务，对顾客的任何抱怨做出负责任的合时反应，建立公司在顾客心目中务实、诚信的形象，以实现对已有顾客的保持和新顾客的开发（特别保证对国际上战略性顾客的保护与开发），保证我们市场占有率的连续增加。3、内部流程方面：为连续不断的知足顾客的需求，最大限度的保证产品的低成本优势，我们要保证适合的产品创新和合时的工艺创新，优化产品的制造流程，实现产品制造的准时、高效、质量、安全和低成本。4、后续增加方面：我们要保证高素质的职工和战略性技术的储备与开发，保证各项制度系统的合时圆满和严格实行，实现职工、组织、制度系统之间的协调，在实现组织目标的基础上兼顾实现职工价值。5、风险控制方面：我们要本着隆重经营的原则，根植于硅资料这个我们安家立命的主营业务及其有关领域，保持组织意识的沉着与清醒，保证任何一项决议都要围绕着把公司做精、做细、做实、做强，保证决议质量；在平常运营中要兼顾长、短期业绩的平衡，实现有所为和有所不为，保证现金流的充分，保证财务安全。三、从公司目标与战略要求出发，在财务、客户、内部流程、后续增加细风险控制等五个方面确定权衡公司核心竞争能力所需考虑的讨论指标系统1、建立权衡公司核心竞争力讨论指标系统应依据的原则表现公司整体性战略规划，紧扣当前及此后的工作重点，以评估公司当前的竞争能力和加强公司核心竞争力为最后目标。讨论指标系统重点突出、简短了然、环环相扣，抓主要矛盾。讨论指标要具备综合性、可胸怀，指标间有因果关系。2、详尽的讨论指标财务有关指标：讨论公司最后的经营成就，从财务结果看竞争能力。1、销售收入及增加率2、净利润及增加率3、净财富酬劳率4、管理花销降低率5、成本花销降低率6、经营性现金流量（净额）情况顾客有关指标：讨论公司知足顾客需求的程度，从顾客满意程度看竞争能力1、知足顾客质量要求的产品交货实时率2、战略性客户（国际上大公司为主）获得与保持率3、战略性客户销售收入占总销售收入的比率4、战略性客户利润率5、国内、国际市场及相对市场占有率流程指标：讨论公司技术创新和运营情况，从平常运营看竞争能力1、新产品（或新工艺制造的原有产品）的销售比率2、新产品、新工艺利润贡献率3、经过工艺优化使产品制造成本降低率4、可比采买成本降低率5、制造花销降低率6、实时发货率7、产品制造过程中一次性经过率8、客户退货率9、中间产品库存比率降低率10、重点生产设施技术先进水平及保护能力11、全流程重点设施生产能力综合利用率、全流程制造设施生产能力般配度12、安全生产情况增加指标：讨论公司的人员、制度安排情况，从长久和隐性因素看公司的竞争能力1、未来公司发展思路清楚情况（战略部署明确、产品组合合理、资源储备充分、市场判断精确）2、高级管理人员技术水平、管理风格等互补情况、各种管理人职工作作风刚毅情况和领导力情况3、高素质专业、技术和管理人员的牢固性、般配性、互补性和业绩情况等4、人均销售额及销售毛利率5、合时管理优化及仔细履行情况（管理控制关系的有效性、部门职能与岗位职责的战略适应性、质量管理系统的齐备性，财务、人事、技术创新制度和流程的齐备和有效性等）6、合格后备人员储备充分情况7、针对各种人员的激励拘束体系的齐备与有效性（核查系统、薪酬系统的齐备程度）8、职工合理化建议收集、解析、反应渠道畅达情况和效益水平（职工关系管理和内部交流顺畅水平）风险指标：讨论公司的经营风陡峭素，从隆重经营看竞争能力1、决议风险业务（产品）组合风险行业（市场定位、汇率、利率、宏观政策的掌握等）风险资本的可获得性风险2、运营风险财富欠债率营业利润/经营活动产生的现金流量净额存货周转率(次)，存货质量应收账款周转率，应收账款质量战略性原料的采买风险3、讨论指标的定义、设置目的和目标值的说明3.1、财务指标指标名称1、销售收入（及增加率）（讨论销售收入确认口径）计算公式销售收入增加率=（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入建立目的作为反应公司规模和整体市场分额提升的重点指标数据收集财务部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值2.5亿（25%）短期目标值3.75亿（50%）长久目标值8亿（50%）指标名称2、净利润（及增加率）（确认是税前仍是税后）计算公式净利润增加率=（当期净利润-上期净利润）/上期净利润建立目的作为反应公司最后经营成就利害的指标数据收集财务部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值0.52亿（25%）短期目标值0.75亿（50%）长久目标值1.6亿（50%）指标名称3、净财富酬劳率（ROCE）计算公式净财富酬劳率=净利润/净财富建立目的作为反应股东投资回报情况的指标数据收集财务部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值27%短期目标值30%长久目标值30%指标名称4、管理花销降低率计算公式管理花销降低率=（当期管理花销-上期管理花销）/上期管理花销建立目的作为反应公司整体管理奏效提升的指标数据收集财务部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称5、成本（制造）花销降低率计算公式成本花销降低率=（上期成本花销-当期成本花销）/上期成本花销建立目的作为反应成本控制奏效的指标，数据收集财务部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称6、经营性现金流量（净额）情况计算公式改动情况=（当期经营性现金流量净额-上期经营性现金流量净额）/上期经营性现金流量净额建立目的作为反应平常运营健康水平的指标数据收集财务部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值3.2、顾客指标指标名称1、（知足顾客质量要求的）产品交货实时率计算公式交货实时率=（计划期内产品交货总量-非正常交货量）/计划期内产品交货总量建立目的作为反应公司整体合同履约能力和知足顾客希望能力的指标数据收集品保部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称2、战略性客户（国际上大公司为主）获得与保持率战略性客户获得率=当期新增战略性客户产生的业务量/上期战略性客户业务量计算公式战略性客户保持率=（当期战略性客户业务量-当期新增战略性客户业务量）/上期战略性客户业务量建立目的重申争取外国大公司定单的战略性意义和反应公司作为国际大公司合作伙伴的暗藏能力指标数据收集销售部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称3、战略性客户销售收入占总销售收入的比率战略性客户销售收入占总销售收入的比率=计算公式计划期内战略性客户产生的销售收入/计划期内总销售收入建立目的促进公司重视知足对公司未来发展最重要、对公司盈余性贡献最大的战略性客户的能力数据收集销售部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称4、战略性客户利润率计算公式战略性客户利润率=战略性客户利润总数/计划期内利润总数建立目的反应战略性客户对公司最后经营成就的贡献程度数据收集财务部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称5、国内、国际市场及相对市场占有率国内、国际市场占有率=本期公司国内、国际市场的销售额/本期国内、国际市场容量计算公式国内（国际）相对市场占有率=本期公司国内、国际市场占有率/本期主要竞争敌手的国内、国际市场占有率建立目的反应公司在目标市场上的整体优势情况和竞争能力数据收集销售部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值3.3、流程指标指标名称1、新产品（或新工艺制造的原有产品）的销售比率新产品（或新工艺制造的原有产品）的销售比率=计划期内新产品（或新工艺制造的原有产品）计算公式的销售额/计划期内销售总数建立目的反应技术创新的的市场认可程度，表现公司后续的增加潜力数据收集财务部、销售部、技术部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称2、新产品、新工艺利润贡献率新产品、新工艺利润贡献率=计算公式计划期内经过新产品、新工艺而产生的利润额/计划期内利润总数建立目的反应技术创新在公司最后经营成就上的贡献数据收集财务部、销售部、技术部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称3、经过工艺优化使产品制造成本降低率产品制造成本降低率=计算公式-工艺优化后单位产品制造成本）/原产品单位制造成本（原产品单位制造成本建立目的反应技术创新在成本控制方面的贡献数据收集财务部、生产部门、技术部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称4、可比采买成本降低率可比采买成本降低率=计算公式（当期代表性物料的采买成本-上期代表性物料的采买成本）/上期代表性物料的采买成本建立目的降低公司物料采买的综合成本，表现出物料采买环节的成本控制水平数据收集财务部、采买部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称5、制造花销降低率计算公式制造花销降低率=（当期制造花销-上期制造花销）/上期制造花销建立目的促进生产部门降低制造花销，表现生产环节的成本控制水平数据收集财务部、生产部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称6、实时发货率计算公式实时发货率=计划期内生产环节依据订货合同实时正确发货量/计划产量建立目的反应生产环节的合同履约能力和制造流程的矫捷性数据收集品保部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称7、产品制造过程中一次性经过率计算公式一次性经过率=计划期内一次性经过生产过程各阶段查验的产量/计划期内全部产量建立目的提升制造环节的质量，降低制造质量成本数据收集品保部、生产部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称8、客户退货率（也能够针对某个重点性客户）计算公式客户退货率=当期退回产品数量/本期产品售出总量建立目的从客户角度讨论产质量量的指标数据收集品保部、销售部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称9、中间产品库存比率降低率计算公式中间产品库存比率降低率=（当期中间产品库存-上期中间产品库存）/上期中间产品库存建立目的反应生产计划和制造环节的整体水平数据收集财务部、计划部、生产部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称10、重点生产设施技术先进水平及保护能力计算公式与公司的主要竞争敌手比较，从设施所能达到的重点技术指标进步行解析，得出适合我公司当前产品组合的重点生产设施的先进水平。从主要生产设施能否能够连续保证达到初始的质量、技术指标要求，来判断我们对设施的保护保养能力。（这需要长周期的察看，平常讨论指标包括设施的停机率、设施的完好率、设施保护花销等）不是设施越新、技术含量越高越好，而是从实现我公司当前及未来产品组合的战略部署出发，对设施的投入产出进行解析，得出设施的相对技术先进水平。建立目的反应公司制造环节知足目标顾客质量和技术要求的硬件能力和公司对硬件的掌握发展能力数据收集设施部门、生产部门、技术部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称11、全流程重点设施生产能力综合利用率、全流程制造设施生产能力般配度全流程重点设施生产能力综合利用率=本期实质产量/本期设施所能供给的额定产量计算公式全流程制造设施生产能力般配度=∏(i工序产能/i+1工序产能)（要考虑协助环节的配套能力，特别是动力部门）反应公司对设施的综合利用与计划调动水平建立目的反应全工序生产设施的配套程度，般配程度高有利于实现制造的流利和矫捷数据收集生产部门、计划部、技术部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称12、安全生产情况计算公式依据国家对安全事故的规定，以不同样样级安全事故发生次数为准建立目的重申安全第一的思想数据收集安全专员、生产部门（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值3.4增加指标指标名称1、未来公司发展思路清楚情况（定性考虑为主）战略部署明确—未来要发展的领域、计划采用的行动、为此而做的准备等产品组合合理—当前的单晶锭、抛光片、外延片、分立器件组合的SWOT和共同效益解析计算公式怎样资源储备充分—人员储备、资本储备、技术储备、管理水平、宏观和产业政策掌握等市场判断精确—市场走势、市场容量、竞争态势、发展空间、目标客户精选和争取等建立目的为公司未来的发展建立明确的目标，建立共同的追求和信念数据收集董事会、总经理（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值2、高级管理人员技术水平、管理风格等互补情况；各种管理人职工作作风刚毅情况和领导力指标名称情况管理技术、技术技术、市场开发及公关技术、人际技术等掌握的程度和水平行事风格、交流风格、决议风格、团队协作风格的互相填充情况管理人员的敬业程度—最直接的表现是能否时刻想方想法把工作保质保量迅速达成好计算公式管理人员的责随意识—能否互相推委、能否马上行动、能否借口满腹、能否沥尽心血管理人员的结果导向程度—管理人员就是要对结果负责，不论什么原因、不论什么困难，没有结果就是管理人员的问题，任何管理人员所负责的部门和领域的任何问题就应当由其负最后责任并要其想方想法来解决建立目的重申管理及工作作风的重要性数据收集董事会、总经理（短期指1-2年内，长久指3-4年内）现值短期目标值制度上圆满长久目标值刚毅管理作指标值风的形成指标名称3、高素质专业、技术和管理人员的牢固性、般配性、互补性和业绩情况等牢固性表现在人员的流动率般配性、互补性表现在专业背景的般配、人员根源的般配、年纪构造、性格特色等的匹计算公式配等业绩情况表现在解决平常问题的能力、向公司提交的专业文章技术水平易价值等建立目的突出高素质人员组合的重要性，重申对人员管理的重视数据收集人力资源部、总经理、其他高管（短期指1-2年内，长久指3-4年内）现值短期目标值人员数量和长久目标值人员梯队的指标值质量初步满形成足指标名称4、人均销售额及销售毛利率人均销售额=销售收入/职工总数计算公式人均销售毛利=主营业务利润/职工总数建立目的突出提升劳动生产率的重要性；重申针对职工的投入产出比数据收集

人力资源部（短期指

1-2年内，长久指

3-4

年内）指标值

现值

67万/人年

短期目标值

80万/人年

长久目标值

100万/人年指标名称

5、合时管理优化及仔细履行情况管理控制关系的有效性—公司治理构造清楚、内部管理报告关系明确部门职能与岗位职责的战略适应性—部门的职能与岗位的职责及人员配置随公司战略合时的调整，随时清理掉廉价值的岗位与人员计算公式质量管理系统的齐备性—特别在制造环节必定要严格依据已经很成熟的质量系统的框架来管理财务、人事、技术创新制度和流程的齐备和有效性等—特别要在估量、内部控制、技术人员的管理上下时间建立目的突出公司内部组织及岗位设置随战略进行调整的重要性数据收集董事会、总经理、有关高管（短期指1-2年内，长久指3-4年内）现值短期目标值初步制度化长久目标值制度圆满指标值流程圆满管控高效指标名称6、合格后备人员储备充分情况计算公式储备的各层次人员的数量建立目的为公司后续发展供给人力资源的保证数据收集人力资源部（短期指1-2年内，长久指3-4年内）现值短期目标值按学历和经长久目标值各级工程师指标值验要求在人的梯队数上知足指标名称7、针对各种人员的激励拘束体系的齐备与有效性核查系统—针对全部各种人员的核查，斩断“南郭先生”在公司的生计土壤，使业绩好计算公式贡献大的职工真实获得应有的利润薪酬系统的齐备程度—配合核查建立目的

加强者员管理，使公司的市场压力在公司内层层传达，实现人人身上有压力数据收集

总经理、人力资源部（短期指

1-2

年内，长久指

3-4年内）指标值

现值

短期目标值

初步建立体

长久目标值

系统圆满并系高效履行指标名称8、职工合理化建议收集、解析、反应渠道畅达情况和效益水平职工关系管理程序的建立关于合理化建议的收集、解析等有明确的规定计算公式效益水平能够从各部门经过职工的建议而节俭的成本来考量建立目的表现公司在职工关系管理和内部交流管理上的顺畅水平及职工的精神容貌数据收集

人力资源部、各部门主要管理者（短期指

1-2年内，长久指

3-4

年内）现值

短期目标值

初步试行员

长久目标值

有必定的实指标值

工关系管理

际奏效程序3.5、风险指标指标名称

1、决议风险—业务（产品）组合风险产品组合假如缺少共同效应，很可能使不盈余的产品拖跨盈余性的产品，所以要考虑：计算公式公司在产业链上什么地点能牢固建立竞争优势产品组合的当下及此后共同效应的投入产出比方何建立目的从产品组合的角度考虑公司的经营风险数据收集董事会、总经理（短期指1-2年内，长久指3-4年内）指标值现值短期目标值长久目标值指标名称2、决议风险—行业（市场定位、汇率、利率、宏观政策的掌握等）风险目标市场选择的风险，比方选