XX汽车-SAP-企业转型ERP实施第二阶段-财务信息系统

××汽车

企业转型第二阶段

××汽车有限公司财务总部业务改善推进部目录题目页数议程3财务背景景4公司财务务现况7第二阶段段建议13政策与流流程19缩短关帐帐周期（（CCR）和企企业资源源计划系系统（ERP））20组织机构构校准和和变革管管理39工作大纲纲 50准备阶段段51东风有限限需具备备的技能能52企业转型型56人员58关键成功功因素69前提假设设 70附件A东东风有有限人员员配置73附件B延延后的的项目范范围1032议程本文意图图：介绍东风风财务背背景高度概括括介绍现现阶段东东风汽车车有限公公司的财财务流程程设置与与系统使使用状况况讨论项目目第二阶阶段介绍对项项目第二二阶段的的提议为项目第第二阶段段提供业业务实例例（BusinessCase））对东风有有限最终终需要选选择的解解决方案案或替代代方案进进行讨论论，包括括：系统组织流程和步步骤制定下阶阶段计划划讨论需要要考虑的的问题介绍下阶阶段的行行动和可可递交成成果回顾企业业转型讨论所需需的人员员安排和和顾问配配置3财务背景景背景合资前的的东风汽汽车公司司：2001年，东东风汽车车公司在在全国范范围内发发行企业业债券来来改造公公司的信信息系统统财务信息息系统是是其中一一个重要要子项目目新的东风风汽车有有限公司司成立后后，具备备了国际际公司背背景：公司的企企业目标标、管理理方式和和未来事事业计划划都有很很大转变变新管理层层对财务务信息和和流程管管理都提提出更高高需求因此,东东风有有限开始始针对其其财务会会计作业业、系统统应用现现状和整整体组织织结构进进行了““现状调调查与评评估”5计划23–中期期业务计计划成长两倍的销售量量和收入入乘用车：：从2003年年的74,000辆辆到2007年年的300,000辆辆（经销销商从100发发展到400））商用车：：从2003年年的226,000辆辆到2007年年的320,,000辆（经经销商从从90发发展到300））在职工总总数稳定定不变的的情况下下单位员员工的生生产量提提高了一一倍无工厂关关闭经营增长长两位数的营业利利润从2004年的的8%到2007的10%包括集中中采购学习两个合作伙伴伴建立“学学习的文文化”学习和实实施“全全球管理理实践””提供教育育培训和和基于业业绩的评评估和奖奖励6东风有限限现况––三三个主要要发现分散化的的经营40家子子公司和和35家家东风有有限报告告实体((部门门和工厂厂)的的财务作作业各不不相同；；在其提提交的财财务报告告中使用用的会计计科目，，会计程程序和会会计流程程也各不不相同。。不一致的的系统东风有限限内部使使用的软软件、硬硬件、数数据库和和相同系系统的版版本存在在较大差差异以利润中中心为重重点所有子公公司、工工厂和报报告部门门都是利利润中心心，但尚尚无集中中管理的的中央采采购或销销售部门门对价格格进行控控制。经经营业绩绩在实现现利润的的基础上上进行单单独评估估。71.分分散化化经营问题：不一致的的会计流流程和执执行没有标准准政策和和步骤集集中管理理当地科科目的使使用不一致的的会计科科目：每每家公司司单独使使用会计计科目且且科目彼彼此不匹匹配实例：许多子公公司用相相同科目目代码记记录不同同科目内内容子公司依依据其个个别解释释记录费费用科目目研发费用用在一些些企业记记录在管管理费用用下的销销售费用用中而在在其他企企业则被被记为生生产成本本的一部部分在商用车车(卡卡车)厂厂，所有有“工资资”成本本，包括括管理和和销售人人员的成成本，都都记为生生产成本本，与此此同时所所有“福福利”成成本都记记入管理理费用鉴于营业业税和销销售税的的影响，，销售折折扣、奖奖金、佣佣金、回回扣、促促销和广广告费用用都直接接从下月月销售收收入中扣扣除。虽虽然从缴缴税管理理角度可可以接受受这种处处理方法法，但它它仍旧和和《集团报表表和会计计准则手手册》以及国际际会计准准则手册册的原则不不符。目目前没有有可用于于细分记记录上述述项目的的辅助帐帐，因为为出于税税务压力力上述项项目不在在账面上上反映。。一些专业业厂把家家具、电电脑和软软件都费费用化而而非资本本化当总部需需要不同同问题的的相关数数据时，，只能分分别进行行收集81.分分散化化的经营营(续))实例((续)::经常忽略略记录关关联公司司交易抵抵销所需需的具体体信息在记录公公司代码码和名称称时没有有标准方方法没有标准准政策规规定关联联公司交交易应在在何时被被记录、、也没有有规定关关联公司司交易的的冲突应应在何时时被解决决月底总帐帐和辅助助帐关帐帐时间不不协调销售辅助助帐的关关帐时间间通常比比其它辅辅助帐晚晚，导致致关联公公司交易易调整的的诸多问问题如果产品品由一家家工厂销销售到市市场后被被其它子子公司购购买，没没有相关关的关联联公司交交易信息息被记录录下来后果:时滞––每月月“加总总”((不含关关联公司司交易抵抵销)需需要11到14天；；年度合合并需要要2到4个月缺乏财务务控制以以致管理理决策能能力不足足没用对科科目、政政策、流流程和解解释的集集中管理理较低的会会计数据据“透明明度”缺乏知识识资源，，即“专专长”（（“KnowHow”）各部门的的财务人人员之间间缺少沟沟通9不一致的的系统问题:所有40家子公公司和35家东东风报告告实体((部门门和工厂厂)选选择和管管理使用用自己的的信息系系统对信息技技术的支支出、软软件选择择和版本本更新没没有集中中管理没有标准准成本系系统支持持生成利利润率报报告，也也没有标标准预算算软件目前使用用的财务务系统多多是独立立界面，，无法满满足同时时处理多多套GAAP帐帐目、货货币和会会计科目目的需求求实例:多数财务务系统是是独立界界面软件件多数财务务系统间间没有接接口界面面，数据据输入需需求大量量人力参见下页页的系统统细分报报告后果:财务和信信息技术术人员因因为专业业“语言言”（科科目、系系统和接接口界面面）不同同，使得得其专业业技能无无法在子子公司和和报告单单位间均均衡的发发挥得不到协协调的发发展投入入不能准确确地评估估经营业业绩不能提供供及时而而一致的的财务管管理信息息和分析析大量人工工调整10注:调调查的67家单单位包括括43家家子公司司和13家工厂厂等2.不不一致致的系统统–细细分报报告总帐（54个）用友4583%自编59%金蝶24%安易12%九恒星12%固定资产产（41个）自编12%好帮手3381%用友615%安易12%成本/价格（10个个）智友110%自编990%现金（3个）自编267%智友133%其他（7个）友联114%艺腾114%安易229%自编343%113.侧侧重利润润中心问题:由于东风风有限的的子公司司通常被被指定采采购其关关联公司司的产品品，使得得提供产产品的那那些关联联公司能能够以高高出市场场价格的的标价出出售其产产品实例:关联公司司间销售售额占总总销售额额的30%，但但占到总总利润的的80%%后果:各子公司司的利润润并不能能反映真真实的市市场经济济由于没有有集中管管理的采采购或销销售部门门来确定定和控制制价格水水平，同同种产品品的多种种价格给给合理计计算产品品的平均均成本和和价格带带来阻碍碍，且增加了了存货估估价和关关联公司司交易抵抵销的困困难不适当的的业绩评评价体系系–子子公司司根据利利润得到到激励，，而此利利润在合合并后将将消失。。12第二阶段段项目计计划书未来状况况展望––实际际业务需需求推动动第二阶阶段发展展一致、准准确、透透明的财财务数据据自2005年12月开开始东风风有限所所有子公公司能够够在3天天内提交交财务信信息、5天完成成对财务务数据的的合并（使用Magnitude工工具）自2006年开开始，所所有子公公司在5天完成成对东风风有限季季度财务务数据的的合并2005年1月月1日满满足对交交易代码码设置使使用的要要求到2005年12月31日能能够提供供产品和和市场的的管理信信息以及及产品信信息车辆成本本核算的的额外需需求（全全球成本本核算））业务评估估报告//关键业业绩指标标（待定定）预算控制制东风有限限需要改改善包括括系统、、组织结结构、流流程和步步骤在内内的财务务组织基基础架构构；同时时，日产产和东风风提出在在2005年11月30日前前对财务务和管理理信息实实行标准准化的宏宏伟目标14第二阶段段建议––整整合的方方案政策和程程序根据全球球控制流流程计划划(GCPP))编写和和实施标标准的东东风有限限通用会会计政策策和程序序手册一贯、精精确、透透明的财财务信息息实施企业业资源计计划(ERP))系统、、实现建建立“缩缩短关帐帐周期””(CCR)的的各项目目标选择整合合的财务务系统运运行东风风有限的的会计作作业选择模块块范围:应收帐款款(A/R))、应付帐帐款(A/P)、总帐(G/L)、存货(Inventory)、销售(Sales))、报表(Reporting)、合并(Consolidation)??选择公司司范围在企业资资源计划划系统的的业务蓝蓝图设计计中加入入缩短关关帐周期期目标(3天子合并并和5天天合并))为子合并并工具和和Magnitude文件包提提供财务务信息对于实施施企业资资源计划划系统的的子公司司和部门门对照当前前的关帐帐流程并并识别关关帐流程程和/或或现有系系统中的的瓶颈以以支持3天子合合并和5天合并并关帐需需要对于不实实施企业业资源计计划系统统的子公公司和部部门支持不实实施企业业资源计计划系统统的子公公司，提提供它们们项目管管理表格格并共享享缩短关关帐周期期工具和和技术以以实现缩缩短关帐帐周期目目标(3天子合并并和5天天合并))。+不实实施企业业资源计计划系统统的子公公司必须须开发自自己的解解决方案案。3.为为东风有有限进行行组织机机构校准准(OA))和实施把会计和和报表作作业在东东风有限限的财务务组织机机构中进进行中央央化恢复财务务控制和和会计透透明度标准化的的会计科科目、政政策步骤骤以及对对企业资资源计划划系统的的采纳就员工当当前技能能和未来来技能要要求之间间的差异异进行适适当的培培训培养会计计专才协助沟通通不同的的项目实实施和东东风有限限组织机机构之间间的需求求15第二阶段段的建议议:整整合的方方案提供一贯贯、准确确和透明明的财务务信息以实现5天合并并关帐流程组织业绩管理理企业资源源计划系系统((ERP)现有系统统组织校准准/组织织机构变变革管理理企业资源源计划//缩短关关帐周期期会计政策策和程序序16推行该项项目的原原因建立控制制每家公司司以一致致而便于于获取的的科目格格式提交交数据每家公司司以一致致的结构构格式提提交关联联公司交交易信息息–关关联公公司交易易问题是是造成财财务信息息发布延延误的首首要原因因实施该项项目的成成果是可可以获取取更加及及时、准准确而透透明的财财务和管管理数据据建立标准准流程在东风有有限的平平台上将将会计科科目、会会计标准准、会计计方法和和会计政政策以及及系统标标准化；；追求会会计方法法的一致致性和使使用的统统一性打造未来来让东风汽汽车有限限公司实实施一个个“全球球管理实实践”和和世界一一流的信信息技术术标准建立基础础构架来来支持23计划所描描述的东东风汽车车有限公公司到2007年的业业务增长长目标推广共同同的使命命该项目涉涉及多数数子公司司和部门门是一个在在企业内内部建立立相互信信任和尊尊重的良良好机会会；也是是东风有有限财务务人员在在一个更更广泛的的层面上上工作的的有效途途径17第二阶段段的主要要因素•如何组织织?•如何管理理?•由谁控制制?•激励机制制•权力下放放•在哪些子子公司实实施?•SAP还是用友友?•哪些模块块?流程与政政策组织系统•如何能够够确保在在5天内内完成合合并关帐帐?•需要执行行哪些任任务?•制订政策策181.会计政策策和会计计程序小组项目目标标–整体体:基基于全球球控制流流程计划划（GCPP））实施标标准化的的东风有有限通用用会计政政策和程程序手册册步骤：由来自东东风有限限及其子子公司的的主要用用户组成成核心小小组、编编写具体体的中心心会计政政策手册册审核东风风有限目目前的会会计程序序和中国国本地会会计的特特别需要要在集团报报告会计计准侧手手册（GRAPH）基基础上编编写关于全球球控制流流程计划划（GCPP））的P1和P2政策与与流程的的详细培培训，确确保与日日产全球球控制流流程计划划（GCPP））的要求求达成一一致益处：一贯、准准确和透透明的财财务信息息标准化的的会计程程序和会会计流程程对会计科科目、政政策以及及对科目目和政策策诠释的的中央管管理同样的科科目代码码仅记录录同一性性质的成成本不再将自自己的““诠释””作为会会计科目目登录的的基础采用全球球标准,,对财财务活动动进行集集中的管管理控制制192.缩缩短关帐周期期(CCR)项目目标标-整整体：：到2005年年11月月30日日完成日日产的缩缩短关帐帐周期目目标东风有限限能够在在5天内内完成财财务报表表合并关关帐这意味着着东风有有限必须须要求子子公司在在第三天天完成数数据提交交项目目标标决定公司司的范围围和优先先级对优先范范围内的的公司的的关帐流流程进行行现状评评估出列现有有的财务务系统清清单为东风有有限层面面设计未未来状态态下的最最佳作业业标准发现关帐帐流程的的瓶颈为解决瓶瓶颈制订订工作计计划和日日程安排排实施子项项目以明明确和解解决系统统改造后后仍未解解决的瓶瓶颈执行流程程改善和信息技技术人员员一起进进行系统统改造监督、管管理项目目的完成成情况20流程––缩短短关帐周周期(CCR))改善流程程现状评价价流程分析析明确瓶颈颈确定优先先级问题解决决方案执行流程程现有系统统改造系统清单单系统分析析明确瓶颈颈更换还是是改造?缩短关帐帐周期为中期目目标成立立两个缩缩短关帐帐周期的的子团队队：一个个注重分分析和改改善流程程；另一一个注重重信息技技术支持持和现有有系统改改造：21项目推进进–缩缩短关关帐周期期（CCR）项项目未来状况况和差距距分析实施实施具体计划划具体计划划具体计划划04财年年第一季季度04财年年第二季季度04财年年第三季季度05财年年第四季季度单个项目目的执行行监督/管管理项目目完成情情况从相关和和重叠的的角度监监督/管管理整整合(例如：SAP或用友)检查那些些同在缩缩短关帐帐周期目目标下的的非相关关项目带带来的影影响整体项目目计划未来状态态下的远远景建立立当前状况况评估和和未来状状况远景景的差距距分析确认具体体的项目目以引入入公司长长期发展展远景对已明确确要实施施的项目目逐一进进行高层层规划预计的项项目期间间预计的资资源需求求和其他项项目的依依存关系系高层次的的项目初初步进度度安排与与修正(至04财财年第四四季度)确认具体体的项目目以引入入公司长长期发展展远景为缩短关关帐周期期分析进进行公司司的范围围定义高层次的的现状评评估准备备初步制订订高层的的项目进进度安排排(至04财财年第四四季度)最佳作业业将通过过一系列列由缩短短关帐周周期团队队确认和和完成的的项目引引入，并并将利用用季度计计划法管管理动态态需求高层次的的项目进进度安排排修改//确定进行下一一个季度度项目的的详细计计划项目计划划的制定定确定资源源需求（（类型、、位置））责任定义义解决相互互依存关关系的方方法达成季度度计划的的一致意意见/支支持22缩短关帐帐周期（（CCR）的益益处控制更快捷的的向管理理层提供供数据，，以求更更迅速的的决策效率改进冗余余或不产产生任何何附加值值的流程程、保证证不影响响财务信信息的生生成业绩帮助实现现在2005年年度5天天内完成成财务合合并关帐帐的要求求23实施企业业资源计计划系统统（ERP*））对范围的的考虑东风有限限符合“80//20””法则::91%的的总收入入来自于于22%的的公司((见后后页)在未来发发展战略略基础上上考虑实实施范围围:主要战略略子公司司：东风风有限、、风神、、东风股股份(71%))：日产关注注乘用车车业务，，风神是是东风有有限的乘乘用车生生产企业业把风神加加入东风风股份连连同东风风有限总总部一起起，这三三家企业业的收入入占总收收入的71%将柳汽和和杭汽加加入上面面三家企企业使收收入比达达到77%主要子公公司(91%))：总部和8家子公公司产生生91%的收入入主要子公公司和以以十堰为为基地的的单位((95%%)：再加入其其他7家以十十堰为基基地的子子公司，，其收入入占东风风有限总总收入的的4%这些公司司包括：：传动轴轴、专用用车公司司、变速速箱、散散热器、、悬架板板簧、紧紧固件和和泵业这些公司司有大量量的关联联公司交交易，实实施SAP将有有助于自自动调整整关联公公司交易易其它?东风新疆疆汽车有有限公司司风神襄樊樊汽车有有限公司司东风汽车车电子科科技股份份有限公公司所有子公公司*ERP,企企业资源源计划系系统24对范围的的考虑––主主要公司司

总收入百百分比*全职公司2003年2002年年会计人员员-商用用车部22%% 34%193-乘用用车部18%% n//a---装备备部1%1%52-零部部件部0%0%13-总部部0%0%1981.东东风汽汽车有限限公司41%35%%4562.风神汽车车有限公公司（包包括广州州）17%16%223.东风汽车车股份有有限公司司**13%14%943大总计:71%%65%5724.深圳东风风置业有有限公司司6%6%995.东风柳州州汽车有有限公司司5%6%596.车桥公司司4%3%627.客车底盘盘有限公公司2%4%188.车轮公司司2%2%319.东风杭州州汽车有有限公司司1%2%269大总计:91%88%867十堰的7家工厂厂子公司司4%6%18316家总总计：95%94%% 1050其余的27家子公司司：5%6%299总计:100%100%1,349*公司间间业务抵抵消前的的合并收收入**2003年年东风风股份的的收入数数据根据据其全年年收入一一半计算算公司总部部主要子公公司地点点4.2.5.9.3.1.,6.,,7.,8.25对范围的的考虑––东风有限限的部门门和工厂厂%收入入*会计部门2003全职人员员300000总总部部311400北北京京办事处处 0..0%4311500武武汉汉办事处处 0..0%7311600驻驻上上海办事事处0.0%% -311700广广州州办事处处 0..0%2331300科科技技信息所所 0..0%2331400工工艺艺研究所所 0..0%5332000商商用用车研发发中心0.0%17341200有有限限公司材材料采购购部0.0%% 18343000商商用用车零部部件采购购总部0.0%18362000财财务务会计总总部0.0%% 125362300财财务务会计总总部费用用资产0.0%--362300财财务务会计总总部调节节户0.0%% -362300东东风风汽车有有限公司司调节户户 0..0%--362600财财务务会计总总部财务务部0.0%% -400000乘乘用用车部400000乘乘用用车公司司 18.5%% -500000商商用用车部510000商商用用车综合合核算18..7%--511000商商用用车费用用资产0.0%--%收入入*会计部门2003全职人员员512500东东风风汽车有有限公司司QCD 0..0%3513000商商用用车销售售部0.0%% 50581100车车身身厂0.4%% 20581200车车架架厂0.2%% 17581300总总装装厂0.0%% 14581400重重型型车厂0.3%25581500发发动动机厂0.7%19581600铸铸造造一厂0.2%14581700铸铸造造二厂0.4%14581800锻锻造造厂0.8%17600000装装备备部611000装装备备公司机机关0.0%% 10611300装装备备公司采采购部0.0%--611700装装备备公司结结算中心心 0..0%--681100通通用用铸锻厂厂 0..2%9681200设设备备制造厂厂 0..5%13681300刃刃量量具厂0.1%20700000零零部部件部781100粉粉末末冶金厂厂 0..1%13东风有限限部门总总计41.1%456*公司间业业务抵消消前的合合并收入入26对范围的的考虑––其其它公司司%收入入*全职公司2003会计人员员东风传动动轴有限限公司1.0%46东风散热热器有限限公司.6%38东风汽车车变速箱箱有限公公司.6%23东风汽车车悬架板板簧有限限公司.5%20东风汽车车紧固件件有限公公司.4%26东风专用用汽车有有限公司司.4%15东风汽车车泵业有有限公司司.4%15总计7家十堰为为基地的的工厂3.9%%183东风汽车车电子科科技股份份有限公公司1.1%% 80老河口创创普专用用汽车厂厂.8%5湖北进出出口公司司.4%5襄樊风神神汽车有有限公司司.3%--襄樊电气气有限责责任公司司.3%18东风活塞塞轴瓦有有限公司司.2%11深圳东风风汽车公公司.2%8东风新疆疆汽车有有限公司司.2%40模具厂.2%8武汉东风风冲压件件有限公公司.2%8%收入入*全职公司2003会计人员员东风精密密铸造有有限公司司.2%13湖南销售售服务有有限公司司.2%2湖北神力力锻造有有限公司司.1%7东风汽车车（惠州州）有限限公司.1%8东风客车车（湖北北）公司司.1%5上海东科科汽车零零部件有有限公司司.1%3东风裕隆隆旧车置置换有限限公司0%4东风汽车车财务有有限公司司 0%% 4武汉东浦浦信息技技术有限限公司0%3苏州东风风精冲工工程有限限公司0%3东裕保险险代理有有限公司司 0%% 3东风襄樊樊专用汽汽车公司司 0%% 4东风襄樊樊旅行车车有限公公司0%9东风裕隆隆汽车销销售有限限公司0%2青海汽车车零部件件公司0%19杭州日产产柴有限限公司0%14上海科泰泰投资有有限公司司0%--其它13总计27家其他子子公司4.7%%299*公司间业业务抵消消前的合合并收入入27执行选择择程序后后的潜在在结果在所有子子公司中中实施SAP系系统利：100%%的标标准化和和控制；；方便获获取企业业全面信信息弊：实施施投入量量相对较较大，一一段期间间内使投投资收益益率递减减；要求求规模小小的公司司直接采采用该系系统而不不进行输输入与配配置在80%%的子公公司中实实施SAP系系统而其其余20%实施施现有系系统利：通过过对“首首要”公公司实施施获取最最大的成成效，日日产自动动车和日日产北美美都采取取此方法法弊：需要要在缩短短关帐周周期问题题上对非非SAP用户公公司予以以极大投投入以实实现5天天内关帐帐的需要要在80%%的子公公司中实实施SAP系系统而其其余20%实施施用友的的现有系系统利：100%%的标标准化和和控制；；用友系系统便于于小型公公司弊：最大大的实施施投入和和几乎最最高的成成本在所有子子公司中中实施用用友系统统利：100%%的标标准化和和控制；；易于配配置和实实施弊：用友友尚不被被认为是是“全球球”标准准，其功功能不尽尽强大28比较题目SAP用友1. 产品特性总览SAP是企业资源计划系统的全球领导产品，有强大的功能、高度集成的模块、稳定的产品和完善的流程，这些特点已经为全球许多不同规模的大、中、小型企业所认可。用友是中低端的产品：缺乏模块间的整合。用友的企业资源计划系统“NC”是较高端的产品，设计理念是组件式开发，但其用户数少，产品成熟度较差，项目实施过程中需大量开发。2. 是否在汽车行业得导普遍应用实践？包括在中国，大量汽车行业的大型跨国企业都采用SAP作为整个企业唯一的企业资源计划应用系统。只局限在国内，且用户少，以小公司为主。SAP与与用友友的比较较29SAP与与用友友的比较较比较题目SAP用友是否具有满足多种GAAP帐目和多种本位币处理功能？功能强大，完全满足多种GAAP对帐目开设和多种货币处理的要求没有此功能，不能满足多种GAAP的多套帐目和多种货币处理需求4. 是否能同时满足多套会计科目表？能不能，只有一套5. 是否有与生产完全集成的真正意义上的实际成本自动核算功能？功能强大，高度集成，真正意义上的实际成本自动核算，各类差异精确落实到物料，详细记录价格变化的历史没有，生产与生产成本核算不集成6. 是否有集成的多地域生产，集中采购控制与审批的功能？有，功能强大，特别是工作流，将电子邮件审批与SAP高度自动化集成没有30SAP与与用友友的比较较比较题目SAP用友7. 是否有集中销售管理与多重信用控制的功能？有，功能强大，特别是信用控制的工作流,将电子邮件审批与SAP销售信用控制高度自动化集成该项功能很弱8. 除法定合并以外，是否有灵活的管理合并？有，功能强大与完善,全球有大量客户应用没有。对于复杂合并功能（例，多层次，交互控股等）属新开发产品，有待更多实践验证。9. 是否有全面的信用控制管理？有，功能强大与完善有，但功能性能无法与SAP比拟10. 是否有功能强大的用户化报表开发工具？有，功能强，易学，操作简便有，但功能弱，不易理解31推荐选择择-SAPSAP是是我们为为东风有有限推荐荐的解决决方案在2005年1月1日日前开始始东风有有限（占占全部收收入的41%）的测测试阶段段在2005年4月1日日前推广广到风神神汽车有有限公司司和东风风汽车股股份有限限公司（（占全部部收入的的30%）出于对会会计科目目和合并并时间的的考虑，，将东风风股份也也列入此此范围在2005年7月1日日前推广广到其余余“9大大”公司司和以十十堰为基基地的7家工厂厂（占全全部收入入的24%）随着以上上三项实实施的完完成，SAP系系统将服服务于占占全部收收入95%的业务务推荐的SAP模模块包括括：财务务会计//成本控控制、销销售分销销和物料料管理固定资产产模块作作为新的的固定资资产管理理系统，，只有一一个折旧旧表优势 +SAP系系统是得得到普遍遍公认的的为实现现标准化化而设计计开发的的一体化化系统+在在以下中中国公司司得到应应用：东东风雪铁铁龙、郑郑州日产产、一汽汽大众、、上海大大众、上上海通用用、通用用金杯杯、金杯杯汽车车、宝马马华晨、、亚星戴戴姆勒、、海南马马自达和和吉利汽汽车等+SAP作作为日产产的全球球标准应应用于日日产日本本、欧洲洲和北美美等地+省省略选择择过程而而直接进进入蓝图图设计阶阶段+注注重东风风有限核核心和战战略的商商务需求求-在东东风有限限、风神神和东风风股份明明确各自自需求之之后，其其它公司司仍然可可以加入入使用SAP系系统+快快速的系系统实施施环境满满足东风风有限在在2005年1月1日日使用标标准交易易代码需需求+与与日产的的标准保保持一致致有助于于日后在在此平台台上为日日产全球球其他的的企业提提供会计计服务作作业32选择SAP后后建议考考虑的若若干版本本IS-Auto*日产的配配置日产北美美的配置置日产南非非的配置置（完整整的物料料管理模模块和销销售与分分销模块块）无论选择择以上何何种解决决方案，，均应视视之为东东风有限限进行本本地化的的基础。。*IS-Auto是标标准的SAP系系统的配配置前方方案，可可用于““简易易”型((非客客户化的的)解决决方案33企业资源源计划系系统的益益处控制能力力和一致致性整合的系系统保证证财务数数据的一一致，准准确和透透明，且且允许辅辅助帐层层面的逐逐层(Drill-down)记录录详细内内容通过适当当设计可可分析产产品/赢赢利性数数据支持标准准预算报报表支持跨公公司和跨跨地点的的比较//分析连同中央央化的会会计作业业一起将将成为在在主要的的子公司司实现全全面标准准化的利利器标准的财财务系统统：硬件件、软件件和主数数据效率共同的信信息系统统和主数数据以一次更更新或更更改取代代多次修修改业绩更好利用用标准的的公司范范围数据据实现决决策优化化能够给子子合并工工具提供供财务数数据并支支持满足足Magnitude对财务数数据的要要求支持达到到5天合合并关帐帐目标34未来状况况－SAP解决决方案业务管理理系统信息收集计划和模拟业务整合企业业绩绩监控股东关系系管理SAP企业战略管理日常经营活动高层战略决策ERPmySAPR/3mySAP供应链管理mySAP客户关系管理其他现有系统…数据仓库库子合并工工具和流流程Magnitude35项目手段段–概概览建立在SAP系系统全球球快速实实施（ASAP）方法法论上的的五个逐逐步展开开的阶段段对项目领领域内的的主要公公司进行行单一业业务蓝图图阶段发挥日产产在其他他项目中中所使用用的SAP解决决方案在在流程、、技术手手段上的的优势，，并结合合中国顾顾问的经经验来加加速流程程的设计计与实施施项目准备备业务蓝图图实现最终准备备上线与支支持继续优化化36项目手段段–SAP项目业务蓝图图实现04年度第一一季04年度第二二季04年度第三三季04年度第四四季05年度第一一季05年度第二二季最后准备备执行最终终用户培培训执行东风风SAP方案的的用户接接受程度度测试确定切换换(Cut--Over)方案和公司交交换关于于切换((Cut--over)日程和工工作的意意见准备工作作使用日产产SAP系统平平台为东东风提供供SAP环境借鉴现有有日产SAP的的配置来来设定东东风SAP解决决方案开发一套套必要的的报告、、接口、、转换和和加强((RICE)技技术目标标来支持持东风的的SAP解决方方案–将借鉴日日产现有有的SAP系统统RICE目标标与东风信信息技术术部门共共同计划划并指导导开发和和全部现现有系统统的接口口界面.对现有系系统的改改造项目目将作业业凯捷安安永项目目领导小小组管理理的另一一独立工工作事项项。提供必要要的技术术支持((BASIS)),包括括系统框框架规划划、安全全和数据据库管理理举行机房房测试((又称，，会议室室模拟))已确定定用户的的接受程程度根据RICE目目标综合合测试东东风SAP方案案准备培训训资料为小组选选择基地地设置小组组的技术术构成启动项目目小组设立项目目章程项目范围围和时限限生效启动项目目确立东风风方面代代表与东风代代表沟通通SAP系统设设置通过中心心研讨会会掌握当当地需求求为东风建建立SAP设置置和东风代代表一起起将SAP的东东风设置置生效为实现阶阶段确定定方案上线支持持执行切换换(Cut--over)方案并启启动东风风的SAP解决决方案系系统实施上线线和上线线后支持持结果完成最终终用户培培训实现最后准备备上线实现最后准备备上线37项目手段段–发发挥日日产SAP解决决方案优优势流程文件件SAP系统设置置GCE要求组织结构构本地流程程需求本地法律律要求全球标准准本地技术术目标日产SAP经验(多币种、、语言)东风有限限的本地地需求示例：国际会计计报告准准则交易代码码共同的内内部公司司交易流流程数据库的的界面关帐流程程待定：共共同会计计科目设设置示例：税本地普遍遍接受会会计准则则法律要求求和现有系系统的界界面数据转换换技术目标标和文件件383.组织机构构校准((OA))、再设设计和实实施既有先进进的国际际管理经经验，又又满足全全球控制制流程计计划(GCPP)的要要求，并并得到东东风有限限高层认认可的、、本部财财务总部部确认的的组织机机构模式式财务管理理组织体体系的目目标规划划层级与汇汇报关系系设计对持续管管理和控控制的要要求，政政策和程程序设计主要要作业指指标（KPI）设计管理理者指南南明确新组组织及新新功能对对人力资资源的要要求与对对现有人人力资源源的影响响提出对人人力资源源改善与与建议规规划推广新的的组织、、职能和和责任、、汇报关关系调整新的的组织、、职能和和责任等等，与SAP推推广阶段段保持一一致39组织机构构变革管管理的关关键任务务进行技能能评估发掘““变革推推动者（（changeagents，又称称变革催催化剂））"完成差异异分析制定培训训战略和和方案推广和监监督培训训战略和和方案基于试验验结果修修改培训训方案支持“内内部培训训师培养养(trainthetrainer)”方方案制定沟通通战略和和方案在变革的的各个方方面进行行沟通（（推广//执行//衡量））制定知识识转移（（KnowledgeTransfer）战略略和方案案监控知识识转移活活动40企业组织织校准和和企业组组织变革革管理的的益处帮助财务务部门了了解未来来的组织织模式与与运作状状况更好地规规划变革革速度与与平衡变变革风险险促进财务务与业务务、财务务与信息息化相结结合的复复合型人人才的形形成设计适宜宜的管理理者授权权指南在推广//实施阶阶段前调调整组织织结构、、流程和和程序及早重新新校准财财务作业业的组织织架构以以提高控控制和可可见度与人力资资源的协协同及早明确确培训需需求、帮帮助财务务部门人人员获取取新的技技能以支支持新的的政策、、程序和和工具等等。及早发现现变革推推动者设计激励励体系以以支持对对人员职职能的调调整和成成功采纳纳调整政政策在撤出或或重新安安排项目目人员之之前评估估知识转转移的成成功/完完成41企业组织织校准和和企业组组织变革革管理的的益处（（续）让财务人人员跳出出会计的的圈子并并关注到到核心业业务上来来，进行行战略规规划和分分析，以以支持总总经理日产北美美维持300个个财务人人员支持持180亿美元元的销售售额。建立基础础架构，，以支持持东风有有限23计划中描描述的2007年销售售增长提高经济济规模和和效率销售额翻翻倍但毋毋需增加加财务工工作人员员支持业务务规模的的扩张带带来的业业务量与与复杂度度带来的的变化，，实现财财务人员员“横向向发展””，将财财务与业业务技能能进行结结合，实实现财务务人员的的成功转转型决策支持持往来处理理报告和控制20042006通过将一一些常规规流程自自动化，，将更多多资源从从往来处处理转移移到决策策支持中中去报告和控控制决策支持持往来处理理42企业组织织校准和和企业组组织变革革管理的的益处（（续续）控制统一的公公司全范范围控制制架构和和最优作作业程序序可带来来一致、、精确和和透明的的财务数数据共同的流流程合组组织机构构设置通过中央央财务实实施简单单、可控控的管理理支持集团团战略的的单一财财务部门门一致性将标准化化的会计计方法和和会计政政策置于于同一平平台上从从而实现现会计方方法的一一致性和和统一性性。效率在共同的的流程、、政策、、职能和和预期中中加深标标准化程程度，可可增大规规模效益益并提高高效率即使业务务收入翻翻一番也也不会要要求扩充充财务人人员配置置以足够大大的规模模提供完完整的功功能服务务、创建建专家环环境，通通过录用用、培训训来保留留优势资资源作业有效的分分配和使使用资源源，更有有力的支支持23计划通过部门门间专业业技能的的流动来来缓解作作业高峰峰并提高高整体生生产率例如，培培训应收收帐款和和应付帐帐款员工工在紧张张的关帐帐期间执执行财务务合并工工作内容容43企业组织织校准的的例子纳入推荐荐的范围围内––财务务+应应付帐款款+应应收帐款款+固固定资产产+总总帐+财财务和管管理报告告+合合并*排除在推推荐的范范围外-薪薪资/人人力资源源：不在在范围内内是因为为每个城城市各自自的复杂杂性-对对于采购购/存货货管理和和销售进进行集中中的会计计作业设设计*此处处SAP系统建建议价格格不包括括合并模模块价格格44企业组织织校准的的例子十堰应付帐款款应收帐款款固定资产产总帐报告2004年12月月31日日–测测试实施施阶段:襄樊十堰花都应付帐款款应收帐款款固定资产产总帐报告2005年3月31日––第第一期实实施阶段段:襄樊十堰花都柳州深圳杭州2005年6月30日––第第二期实实施阶段段:襄樊十堰花都2005年12月月31日日或?....团队在现现有地点点工作(例如：十十堰的急急中，其其他的在在各自所所在地)工作小组组设置由由流程决决定会计总监经理会计总监会计总监会计总监方案1:在每一范范围内公公司的ERP系系统上线线后继续续添加服服务中心心。考虑虑将所有有以十堰堰为基地地的子公公司和部部门都合合并到十十堰的统统一地点点，或是是保持在在各自的的地点方案2::与方案1相同，，但日后后将把深深圳并入入花都，，把柳州州和杭州州并入襄襄樊或十十堰45企业组织织校准的的例子为东风有有限建议议的组织织结构是是统一主主要子公公司的会会计业务务随着SAP的实实施进行行阶段性性地推广广2004年12月底前前完成东东风有限限、2005年年3月完完成风神神和东风风汽车股股份有限限公司((DFAC)（（占71%的总总收入）），到2005年6月月底前完完成余下下的“16大””（95%的总总收入））在东风有有限总部部（十堰堰或武汉汉）设立立中心办办公室，，并考虑虑2005年3月底前前在花都都和襄樊樊，2005年年6月在在柳州、、杭州和和深圳设设立卫星星办公室室在十堰的的公司在在2005年6月纳入入十堰共共享服务务中心在2005年12月把把柳州和和杭州并并入襄樊樊，同时时把深圳圳并入风风神会计中心心总监直直接向东东风有限限财务财财务副总总裁报告告最终的组组织模式式应该在在评估结结果出炉炉后确定定共享服务务中心总总监ABC襄樊花都经理团队十堰46企业组织织校准的的例子优势 +支持持标准化化系统、、流程和和程序、、提高资资源质量量的目标标+在花花都（风风神）和和襄樊（（东风股股份）建建立卫星星服务中中心有助助于推动动子公司司接受新新组织模式+在在一些子子公司附附近建立立的分支支服务中中心可以以帮助其其他邻近近的子公公司((如：花花都可以以支持深圳圳东风置置业)+为为将来的的区域和和全球支支持做好好准备+节省省成本不足 -虽虽然单单一中央央管理地地点更为为高效，，但可能能不为企企业组织织所接受受47项目方案案–组织校准准（OA）组织体系系规划、、方案设设计阶段段具体组织织结构设设计阶段段迁移准备备阶段04年度第一一季04年度第二二季04年度第三三季04年度第四四季05年度第一一季计划阶段段具体流程程设计工作设定定和能力力管理模式式财务控制制**配置和接接口设置置*设施要求求回顾法规规要求项目章程程和工作作大纲小组培训训项目架构构为实现组组织结构构的远景景,必须须采取以以下措施施确保项项目内容容的实施施内、外部调研差距分析目标模式的确定与变革规划设计方案（财务组织、标准具体实施方案设计）对集中的要求对信息技术的要求*对人员与能力的要求对考核激励的要求集中财务务的机制制及机构构(部分作业业在物理理上集中中、部分分虚拟集集中)*会计政策策和流程程**信息技术术定制**场所定制制业务稳定定阶段开始优化化流程其余场地地实施考核调整整完成编写写任务文文件明确工具具与数据据信息**数据信息息和工作作转移***迁移风险险管理工作跟踪踪分析与迁移阶阶段推广*与东风风有限信信息部和和SAP技术小小组协调调**与政政策和流流程小组组协调48项目方案案–组织变革革管理（（OCM）具体方案案设计阶阶段试点与推推广04年度第一一季04年度第二二季04年度第三三季04年度第四四季05年度第一一季计划阶段段项目章程程和工作作大纲小组培训训项目架构构为实现组组织结构构的远景景,必须须采取以以下措施施确保项项目内容容的实施施沟通策略设计与计划调研工具各单位的培训（可能与SAP培训需结合）结合SAP第一一阶段进进行试点点制定推广广策略结合SAP推广广二结合SAP推广广一变革管理理刊物49项目工作作进度安安排推广(1)包包括东风风汽车股股份有限限公司和和风神汽汽车推广((2)包包括所有有范围内内的其他他子公司司04年二二月04年6月月0412月05年6月05年年12月月准备SAP蓝蓝图规划集团模板板试运行支支持未来状况况和差距距分析缩短关帐帐周期实实施成本支持持项目管理理办公室室组织机构构校准设设计和试试点上线线推广((1)东风有限限试点推广((2)组织机构构校准支支持5天合并并关帐开开始东风有限限SAP上线，，中央化化的会计计开始东风股份份和风神神SAP上线，，襄樊和和花都的的点开始始深圳东风风置业有有限公司司，东东风柳州州汽车有有限公司司，东东风车桥桥有限公公司，东风客车车底盘有有限公司司，东风汽车车车轮有有限公司司，东风杭州州汽车有有限公司司7家十堰堰的子公公司SAP上线线50准备阶段段对于准备备阶段的的其他考考虑––技能能基于东风风有限的的管理日日渐与国国际操作作惯例接接轨，会会计人员员也应与与时俱进进、熟练练掌握英英语英语是日日产自动动车总部部财务部部门所使使用的主主要语言言英语也是是日产全全球财务务员工所所使用的的主要语语言英语也是是雷诺--日产文文件纪录录的官方方语言在和日产产财务合合并部门门的联络络与协调调中需要要使用英英语和日日语管理层需需要吸收收更多熟熟练掌握握英语、、精通财财务知识识并熟悉悉汽车行行业的人人员参与与项目，，重点培培养他们们成为项项目领导导者52东风有限限企业转转型小组组领导东风有限限小组领领导将继继续设计计，发展展和实施施：(a)一个企业业资源计计划系统统、(b)缩短关帐帐周期项项目、(c)一个组织织变革管管理。要要强调的的流程可可能包括括从会计计实务到到报表，，应收帐帐款，应应付帐款款和固定定资产等等诸多项项目东风有限限小组领领导可能能分别采采取的具具体措施施包括：：流程分析析和设计计系统设计计和设置置对于并入入中心会会计部门门的单位位提供项项目管理理支持创建组织织设计制定政策策和程序序会计工具具开发（（例如，，服务水水平协议议）项目问题题管理实施小组领导导还将致致力于全全面的流流程设计计和组织织结构设设计小组领导导在项目目期间需需要全职职负责东风有限限小组领领导角色色和职责责53东风有限限企业转转型小组组领导需需要掌握握以下能能力教育在商业、、财务、、会计或或计算机机等所需需专业领领域的大大学学历历硕士学历历更佳经验5到10年年的会计计和商业业财务的的经验项目管理理的经验验流程再造造的经验验3到5年的的管理角角色经验验、包括括对员工工的管理理具备相关关的专业业资质则则更佳具备实施施变革管管理的经经验则更更佳专门知识识在财务改改造或流流程优化化方面的的知识对财务会会计业务务当前先先进实务务的了解解和知识识坚实的商商业知识识-尤其其是来自自财务会会计服务务的知识识了解相关关区域的的会计实实务和法法规54东风有限限企业转转型小组组领导需需要掌握握以下能能力(续)技能较强的团团队领导导技能较强的计计划与组组织技能能高层影响响力与建建立业务务关系能能力计算机技技能SAP系统或用用友财务务系统微软文字字/演演示//数数据处理理软件语言良好的英英语读写写能力55企业转型型企业转型型项目范范围SAP系系统范围围财务（管理会会计模块块、财务务会计模模块-应应付、财财务会计计模块--应收、、财务会会计模块块-固定定资产、、财务会会计模块块-总帐帐、投资资管理模模块、项项目系统统模块））采购（物料管管理模块块）供应链（（采购））（物料管管理模块块）销售（销售与与分销模模块）“16大大”公司司范围在2005年1月1日日前开始始东风有有限（占占全部收收入的41%））的测试试阶段东风汽车车有限公公司在2005年4月1日日前推广广到风神神汽车有有限公司司和东风风汽车股股份有限限公司（（占全部部收入的的30%%）风神汽车车有限公公司(包括广广州)东风汽车车股份有有限公司司在2005年7月1日日前推广广到其余余“9大大”公司司和以十十堰为基基地的7家工厂厂（占全全部收入入的24%）深圳东风风置业有有限公司司东风柳州州汽车有有限公司司东风车桥桥有限公公司东风客车车底盘有有限公司司东风汽车车车轮有有限公司司东风杭州州汽车有有限公司司7家以十十堰为基基地的制制造企业业东风汽车车传动轴轴有限公公司东风专用用汽车有有限公司司东风汽车车变速箱箱有限公公司东风散热热器有限限公司东风汽车车悬架弹弹簧有限限公司东风汽车车紧固件件有限公公司东风汽车车泵业有有限公司司随着以上上三项实实施的完完成，SAP系系统将服服务于占占全部收收入95%的业业务57企业转型型项目人人员配置置政策与流流程项目管理理办公室室东风有限限16个月:03//04––06/05張詠懿，，总项目目经理((业务务改善部部总部长长)白山正正士，，总项目目经理((供应应链管理理/物料料管理))朱东红，，总项目目经理((销售售和市场场)(PT))凯捷安永永15个月:04//04––06/05Chong,Mary–中((PT))James,Pegean–美(PT)朱木兰，，项目经经理–中Cagna,Denis，整整合经理理–美(07//04––06/05)//Heng,Joanne,((04/04-06/04)项目管理理办公室室(PMO)行业顾问问专家联络知识管理理翻译/行政组织设计计与变革管理理东风有限限15个月:03/04–05//05卞立山，，小组领领导(组织合作作)(财务)小组领导导(组织变革革)(财务)魏萍，成成员(财务)陈琰，成成员(财务)成员(财务)11个月:04/04–02//05成员(财务)成员(财务)成员(财务)成员(财务)成员(财务)凯捷安永永15个月:04/04–06//05李波，项项目协作作领导–中(PT)O’Boyle,Paul，项目目协作领领导–美(9.5个月)贺晓宏，，成员–中赵方，成成员–中(12个月月)陈海勇，，成员–中SAP项项目全球成本本东风有限限14个月:07/04–08//05小组领导导(成本)成员(成本)开捷安永永12个月:07/04––06/05Hermard,Anne-Sophie，项目协作作领导–美(PT))14个月:07/04–08//05待定，成成员–中乔阳，DFL财务会计计部总部部长(PT))张詠懿****，DFL业务改