管理方法与艺术形成性考核作业

33/33宁夏电大开放教育本科专业通识课《治理方法与艺术》形成性考核作业教学点：级不：姓名：学号：

评阅人得分日期作业一基础概念能力培养与掌握1.治理2.组织文化3.头脑风暴法4.职权与职责5.授权6.人力资源治理7.领导和领导方式8.激励9.沟通10.操纵11.预算12.社群操纵13.战略治理14.决策

评阅人得分日期作业二基础理论技能培养与掌握要求：1.任选10道题2.能够采纳简答形式，适当扩展1.治理者应具备的素养和三种差不多的治理技能是什么？2.治理客体的差不多形式是什么？3.如何培养和提高治理能力？4.人际关系学讲的创立者是谁？要紧内容和学讲地位如何？对你的治理启发是什么？5.“学习型组织”的差不多思想是什么？组织成员的五项修炼是什么？6.组织文化的功能有哪些？组织文化建设的内容有哪些？7.简述现代治理理论要紧学派的要紧观点，谈谈适合中国企业治理实际的有哪些？什么缘故？8.指出战略打算与作业打算、长期打算与短期打算、指导性打算与具体打算的区不和不同之处。9.德尔菲法的特点、具体做法、优缺点分不是什么？10.什么是治理幅度与治理层次？他们之间的关系如何？11.高层结构和扁平结构的优缺点各是什么？12.人力资源治理的要求有哪些？13.人员培训的内容和方式有哪些？14.治理者六种权力是什么？15.马斯洛需要层次论的差不多内容、要紧特点、治理启发16.治理沟通的障碍是什么？有效沟通的原则是什么？17.简述三种差不多操纵的类型18.ISO9000国际标准质量治理有哪八大原则？19.治理中人性假设理论的演进20.结合实际谈谈在治理中激励的重要性评阅人得分日期作业三：治理案例分析技能培养要求：1.任选五题进行分析2.先叙述理论基础，再结合实际分析3.条理清晰，字数适当4.字数操纵在500-800字案例1.治理是科学依旧艺术？15年往常，李林经理在一个没有多少技术的行业经营一家200人的小型亏损国有企业。如何扭亏为盈成为他和主管部门迫在眉睫的难题，李经理一股热情扎在企业里面做了两年，确实是完成任务——扭亏而没有盈利。他从那个时候开始考虑治理的问题。多数情况下亏损企业的逻辑是如此：亏损企业工资低且专门难及时发放，不发放本身就专门低的工资多数情况下职员热情不高，职员热情不高就专门难提供专门好的工作质量，工作质量不行难以吸引客户，吸引不到客户就难以产生业务，业务不行又无法制造利润，因此接着亏损，……要使亏损企业扭亏必须从其中的一个环节下手，打开那个链条，能够从银行借款解决资金的问题，也能够从大力开拓业务角度开始制造现金流（实际的企业经营往往比我们纸上谈兵要难，银行往往可不能给一个亏损的企业放贷，客户往往可不能将业务给一个士气低落的企业），这些招术差不多上从治理逻辑动身，我想这可能确实是我们讲的治理的科学性；同样也能够从职员士气提升的角度动身打开链条，“所谓天下无难事，只怕有心人”，鼓动人的精神力量，不安常理出招，我想如此更多的是显示治理的艺术性；记得当年逐步打开那个链条的招术确实是靠着自己年轻，拿出“铁人王进喜”的精神。5年往常，李林开始从事治理咨询行业。他曾经服务过一家年销售额超过300亿元的大型民营企业集团，企业董事局主席当时明确提出企业要“从规范让位于进展时期向进展让位于规范时期”转变，企业在规模逐步变大以后，治理的漏洞逐步增加，治理的风险逐步增大，一个小的事务可能会导致整个帝国的崩溃，不管假设前提是“人性本善”依旧“人性本恶”，加强整个集团治理的科学性都成为必定（“人性本善”也可能由于个人能力不足导致决策失误）。李林他们协助做的工作是依据一定的假设前提设计内部集团管控的线路，包括明晰集团各个层次的治理定位、完善治理结构、梳理财务资金的治理、人力资源的治理、审计监督制度、集团品牌的建设思路以及与之相适应的流程和操作表单、手册等，方案的设计显然不是治理活动本身，然而也是治理活动的一个环节，那个工作更多关注的是治理的系统性、逻辑性等；在一个大型集团，没有系统的治理思路、没有一定的治理适应和逻辑，是难以想想的。在大型集团成功治理的总结中，多数人关注的是企业的文化，事实上文化往往建立在具体的治理细节之上，细节的相互和谐协调，其中就有专门多科学的方法。学生讨论：治理具有什么特性？案例2.舍命三郎招人怨治理者应学会治理方法“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事，你要分清这两者的利害关系。”这是一家电子类消费产品公司的销售部经理刘全的口头禅。刘全在这家公司任职近四年，现在那个位子对他来讲是靠自己工作“舍命”换来的。刘全工作起来废寝忘食，甚至从来没有时刻去谈恋爱。由于他的投入和工作成就，刘全从一线职员摸爬滚打升迁到现在那个职位。或许由于自己是“舍命三郎”，刘全对待下属也特不严格。他要求下属职员上班时刻不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的情况，所有时刻都得用在工作上。此外下属职员还要培养成“早到晚归”的适应，每天陪自己加班到十一、二点。倘若下属职员没有养成这种适应，那么加薪晋职的机会就专门渺茫，同时专门可能被他冷藏，再无出头之日。在他的领导下，销售部门职员总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。刘全的举措时不时引起下属职员的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理治理和监督；看起来自己是被卖给了公司，身心受到严峻的限制，一些人声称都快要疯掉了。但刘全大概并没有对此在意，依旧我行我素。直到有一天一个下属再也忍受不住了，爆发了自己的情绪。而最终结果引起全部门职员隐藏已久的不满，使得铁面无私的刘全面临着一次群发性的愤慨，最终也感到手足无措。情况起因是如此的。一天刘全的一个下属职员在公司内部网站的BBS上牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，这冒犯了刘全的大忌。被他得知后，他将这名职员的绩效考评合理规范地“处理”掉了。但随后在一次召开的部门会议上，这名职员质问刘全为何要如此做，而且宣泄了自己对刘全要求职员只要工作不要命的不满。该职员的言论立即得到了其他职员的呼应，他们表示，刘全不该拿自己的工作适应强行要求职员，怎么讲健康是最可贵的。感到震动的刘全还没有来得及理清自己的头绪，便遭遇了下属职员集体的工作懈怠。他们士气低落、效率下降，对刘全的高标准严要求抱着一种无所谓的态度，使他的工作便陷入了被动。刘全这才意识到问题的严峻性。可除了带领下属舍命工作用绩效来赢得公司高层的尊重和赏识外，刘全确实想不出其他方法来提高业绩，他认为只有实干加苦干才能成功，但现在职员情绪差不多受到挫伤，难道就没有其它方法吗？刘全一筹莫展。学生讨论：刘全什么缘故会陷入这种境地？如何改进？案例3.福特汽车公司人际关系与治理美国闻名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂，过去曾因治理混乱，而差点倒闭。后来总公司派去了一位专门能干的人物，在他到任后的第三天，就发觉了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大伙儿一同聚餐、厂外共同娱乐时刻压缩到了最低线。所有这些，使得职员们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象专门快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使职员本来专门坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。这位新任的治理者在敏锐地觉察到这一问题的全然之后，果断地决定以后职员的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在职员看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，因此心甘情愿地努力工作，事实上这位经理的真实意图就在于给职员们一个互相沟通了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。在每天中午大伙儿就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位职员烤肉。一番辛苦没有白费，在那段生活，职员们餐桌上谈论的话题差不多上有关组织以后的走向的问题，大伙儿纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。这位经理的决定是有相当风险的。他冒着成本增加的危险挽救了企业不良的人际关系，使所有的成员又都回到了一个和谐的氛围中去了。尽管机器的噪音依旧不止，但差不多挡不住人们内心深处的交流了。两个月后，企业业绩回转，５个月后，企业奇迹般的开始赢利了。那个企业至今还保持着这一传统，中午的午餐大伙儿欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。学生讨论：前任失败，这位经理却成功的缘故是什么？什么缘故？案例4.三洋制冷公司企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业治理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业治理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续进展的一个重要差不多建设。关于企业文化建设而言，在企业的进展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和治理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业进展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司职员是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和治理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的治理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的治理经验，也借鉴了国外一些先进的治理思想和治理方法有效地结合起来，做好职员的思想工作，确实是讲做好企业文化建设。首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格治理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格治理，规范了职员行为，使公司职员把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济进展和我们国家的社会经济进展和企业的进展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存如此一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大伙儿的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的治理和工作中去，使我们职员的价值观念达到一致。如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个治理基础，又是我们企业治理的一个灵魂。我们职员在整个治理过程中立足于岗位自我治理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的进展，有效地融入到公司的进展当中去。企业文化建设，它既是我们一个治理基础，又是我们企业治理的一个灵魂。我们职员在整个治理过程中立足于岗位自我治理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的进展，有效地融入到公司的进展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司职员立足自我改善作为企业进展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依靠于我们一种质量体系的有效运行。职员的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的职员在我们的生产过程中，成为质量治理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量治理体系得到有效运行。在整个生产过程中，职员通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了职员的素养，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本治理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到职员的高收入上。这是对我们职员价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特不是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的进展充分证明了如此一个道理。学生讨论：结合本案例讲明应如何进行组织文化的建设？案例5.周厂长的难题某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了专门大的进展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会慢慢降温，变畅销为滞销，因此命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所预备，立立即新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到宽敞消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。然而，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，阻碍了该厂产品的声誉。究其缘故，原来问题要紧出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，阻碍了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此专门伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系紧密，同时她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不行，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业专门可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，因此就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉讲，思忖一阵，对周厂长讲：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声讲：“好方法、好方法”，因此便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一明白生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，如此既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，专门是不解，因此就去问周厂长：“厂长，咱们厂差不多有了生产科和技术科，什么缘故还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂如何是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照讲：“小伙子，这你就不明白了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?学生讨论：1．企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”依旧“因人设事”?2．你认为王教授的建议是否合适?3．你如何样看待小刘的疑问?案例6.杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，差不多上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套治理方式，被称为“恺撒型经营治理”。公司的所有要紧决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，不人回答。他全力加速回收帐款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。在亨利时代，个人决策式的经营差不多上是成功的。这要紧是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，差不多上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决策之因此取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的关心；任职期间，他亲自写的信不下25万封。亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的操纵，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给不人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的治理方式，精心地设计了一个集团式经营的治理体制。集团式经营最要紧的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高治理机构。在董事长闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员，6个部分主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等治理方式。在治理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、差不多建设投资和运输等职能等职能部分。在这些职能部门之下，是一个高度集中的总办事处，操纵销售、采购、制造、人事等工作。由于在集团经营的治理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，因此秩序井然，职责清晰，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的进展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。但是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严峻问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严峻亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，要紧是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。杜邦公司通过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，制造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理能够独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司专门快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有专门大的弹性，能适应市场需要而变化。20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，能够讲是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让不人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分不设立了办公室和委员会，作为治理大企业的“有效的富有伸缩性的治理工具”。科普兰讲：“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”学生分析：1．杜邦公司经历了几种形式的组织结构变革？2．它们对应理论上哪几种组织结构形式？案例7.招聘案例分析NLC化学有限公司是一家跨国企业，要紧以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，要紧生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的治理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作要紧是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理讲希望通过外部招聘的方式查找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业阻碍力度专门大；不利条件：非专业人才的比例专门高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘打算后，认为公司在大陆地区处于初期进展时期不应放过任何一个宣传企业的机会，因此选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：关于希望进展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时刻里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。因此他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣通过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性不/学历/年龄/工作时刻/往常的工作表现/结果李楚，男，企业治理学士学位，32，有8年一般人事治理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业治理学士学位，32，7年人事治理和生产经验，往常曾在两个单位工作过，第一位主管评价专门好，没有第二为主管的评价资料，可录用。从以上的资料能够看出，李楚和王智勇的差不多资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示特不想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华讲："两位候选人看来大概都不错，你认为哪一位更合适呢？"于欣：”两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，然而尽管如此，我也看不出他有何不行的背景，你的意见呢？”口建华讲："专门好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有专门好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会专门容易与他共事，相信在以后的工作中可不能出现大的问题。"于欣："既然他将与你共事，因此由你做出最后的决定。"。因此，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观看：发觉王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，因此引起了治理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也专门委屈：在来公司工作了一段时刻，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作讲明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？学生分析：在招聘操作中有哪些不足？案例8.东京迪斯尼乐园扫地职员培训到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的依旧扫地的清洁工。因此东京迪斯尼对清洁职员特不重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。东京迪斯尼扫地的有些职员，他们是暑假工作的学生，尽管他们只扫两个月时刻，然而培训他们扫地要花３天时刻。◆学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有３种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。如何样扫树叶，才可不能让树叶飞起来？如何样刮纸屑，才能把纸屑刮的专门好？如何样掸灰，才可不能让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人１５米以内等情况下都不能扫。这些规范◆学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫职员帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来那个地点度蜜月、旅行。假如职员可不能照相，不明白这是什么东西，就不能照顾好顾客，因此学照相要学一个下午。◆学包尿布第二天上午学如何给小小孩包尿布。小孩的妈妈可能会叫职员帮忙抱一下小孩，但假如职员可不能抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的苦恼。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面不上不针，这些地点都要认真培训，严格规范。◆学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约５０米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约１５０米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约２０米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，因此每一名职员要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要特不地明确。训练3天后，发给职员3把扫把，开始扫地。假如在迪斯尼里面，碰到这种职员，人们会觉得专门舒服，下次会再来迪斯尼，也确实是所谓的引客回头，这确实是所谓的职员面对顾客。学生分析：从扫地职员的培训内容讲明职员培训要注意什么？案例9.用洋葱替代胡萝卜的尴尬！一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。宽敞的职员废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了那个奖项。当宣读获得那个奖项的人员及公司的名称的时候，大伙儿都兴奋不已。公司领导专门快就召集全体职员开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把职员召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位职员的感谢，宣布那个奖项对公司的意义。他总结性的讲到：“为了庆祝这次巨大的成功，大伙儿都会得到一份专门有意义的礼物。”现在，从后面传来一句：“现在就发吧！”大伙儿都笑了，那时大伙儿的心情就像过节一样。CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在奇妙礼物上的帷幕。啊！竟是由许多塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出响彻云霄的喊声。职员们几乎被那个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大伙儿排着队，陆续领走自己的杯子。在职员摇着头，苦笑着领走奖品时，悲伤的CEO看起来只剩下最后一点呼吸了。其他职员的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。学生分析：1.这次庆功会开“砸了”的缘故何在？涉及到物质奖励与精神奖励的关系吗？2.如何评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钞票的创意？3.纪念品价值低就会适得其反与“千里送鹅毛，礼轻情义重”是何关系？案例10.张经理的沟通经验某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的治理手段，充分与职员沟通，才能调动职员的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不拜之地。首先，张经理直接与职员沟通，幸免中间环节。他告诉职员自己的电子信箱，要求职员尤其是外地职员大胆反映实际问题，积极参与企业治理