关于企业薪酬模式的设计及管理研究

72/72研究计划（ResearchProposal）ResearchonPositionPerformanceCompensationSysteminXXCompanyBasedonBSCTheory企业薪酬模式的设计及治理作者：研究生(YanJiu-Sheng)年级：2007级专业：人力资源治理硕士研究生研究方向：薪酬治理研究报告时刻：2008年9月15日指导教师：申光龍教授南开大学人力资源管理系第一章导言21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在如此一个时代，企业薪酬模式的设计及治理都不断面临着来自各方面的严峻的挑战康士勇，薪酬设计与薪酬治理[M]，中国劳动社会保障出版社，2005年首先，全球化的挑战进入20世纪90年代以来，全球化的步伐明显加快，全球性的人才竞争使企业薪酬模式的设计更加困难，同时外国企业人才本地化和本国企业在国外的人才一属地化也突出了薪酬治理的跨文化问题，我们该如何样设计薪酬模式以保证薪酬构成的公平，并与当地的生活费用、劳动力供求状况相适应?我们该如何样依据不断变化的市场设计吸引和留住人才的制度体系?这些差不多上薪酬治理急需解决定问题EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908。其次，新技术的挑战新技术的挑战要紧是指计算机技术与网络技术的进步所带来的薪酬治理的挑战EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908Gomez,Mejia,L·R·.TowardaContingencyTheoryofCompensationStrategy[J]·StrategicManagementJournal,1987(8):169-182再次，成本抑制的挑战现代竞争中低成本同样是不可忽视的优势。全面质量治理、业务流程再造、无一不与成本有关。关于现代企业来讲，在增加职员薪酬水平的同时，如何成功抑制企业的人工成本，成为新时期薪酬治理的关键环节。现代薪酬治理的模式也确实是现代企业所要改革的目标，它是随着企业和场不断进展而慢慢建立起来的，拥有一个良好的现代薪酬治理模式，也就意味着企业能拥有好的经济效益。拥有一个好的薪酬治理制度，不但能激励职职员作效率，对企业的经济效益也能起到不小的作用KerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.AcademyKerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.AcademyMarciaP·Miceli&RobertL·Heneman·ContextualDeterminantsofVariablePayPlanDesign:AProposedResearchFramwork[J]·HumanResourceManagementReview,2000,(11):289-305本研究将结合这一系列变革，对中西方学者在基于BSC理论的公司岗位绩效薪酬治理体系研究进行理论回忆，然后分析对象公司薪酬治理体系的现状并进行问题诊断，试图对其体系设计进行一些探究性研究，给出适合于该公司的岗位绩效薪酬治理体系。本研究论文的章节设置将大致如下：本论文的第一章，要紧介绍了论文的研究背景、研究目的和研究思路。本论文的第二章，要紧介绍了对公司现状与存在的问题的分析。本论文的第三章，要紧介绍了岗位薪酬治理体系的基础设计，从岗位理论与薪酬构成、岗位簇、以及岗位系数与岗位绩效系数等方面予以讲明。本论文的第四章，要紧结合BSC和KPI理论，分析了岗位绩效治理体系的设计以及绩效考核的执行。本论文的第五章，分析了岗位绩效薪酬治理体系的实施。本论文的第六章，为结论部分，总结本文的研究成果。关键词（Keywords）：岗位绩效薪酬（PositionPerformanceCompensation），治理体系（ManagementSystem），平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC），关键绩效指标（KeyPerformanceindicator,KPI），岗位绩效考核体系（PositionPerformanceAppraisalSystem）第二章研究重点、研究方法、研究过程第一节研究重点一、研究背景全球化的步伐明显加快、新技术高速进展和成本抑制的趋势等一系列变革和挑战都无一例外地对企业的薪酬治理提出了变革的要求，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，正如查尔斯·汉迪（CharlesHandy）所指出的那样，新的企业生产率和利润公式差不多变成了1/2*2*3=P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，然而得到3倍产出的方式来制造价值查尔斯·汉迪，《治理之神：组织嬗变的今日与以后查尔斯·汉迪，《治理之神：组织嬗变的今日与以后》，北京，北京师范大学出版社，2001年，第21~22页。薪酬模式和薪酬治理在任何企业差不多上特不重要的。一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引入才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才。据权威机构近20年的研究资料显示：在所有的工作分类中，职员一直都将工资收入视为最重要的工作指标。因此，工资能极大地阻碍职员行为和工作绩效夏飞，袁洁,企业人力资本贡献价值的统计测量[J]，统计研究，2002(4)。薪酬同时也是公司成本最大的一部分，在制造行业中占总成本的60%，在一些服务型组织中甚至高达80%。关于职员个人来讲，薪酬治理阻碍他们的购买能力、社会地位和自我价值感夏飞，袁洁,企业人力资本贡献价值的统计测量[J]，统计研究，2002(4)Robert.S.Kaplan，DavidRnorton.Translatingstrategyintoaction-TheBalanced[J]，HarvardBusiness，SchoolPressBoston，Massaehusetts，2000KraizbergE，TzinerA.，WersbergJ.Employeestockoptions:Aretheyindeedsuperiortotheincentivecompensationsehemes?JournalofBusinessandPsyehology[J].2002，16(3):383-389二、研究目的基于上述的研究背景，本研究的要紧目的包括：首先，回忆和梳理薪酬治理的理论，对薪酬的概念进行了界定并划分薪酬体系的类型；其次，结合行业背景，采纳SWOT分析法对公司现有治理问题进行分析SehulerRSJacksonSE.Linkingcompetitivestrategieswithhumanresourcemanagementpraetices.[J]Ac再次，介绍岗位薪酬治理体系的基础设计，从岗位理论与薪酬构成、岗位簇、以及岗位系数与岗位绩效系数等方面予以讲明，同时结合BSC和KPI理论Ebi1bertoEbi1bertoFMontemayor.CongruencebetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh-performingFirms.[J]JournalofManagement.1996，22(6):889-908.最后，分析岗位绩效薪酬治理体系的实施并总结本研究的研究成果，讨论本研究对治理者和实践者的启发。总之，本论文的研究目的就在于依照当前我国企业面临的环境，在国内外企业薪酬理论及相关治理技术、方法研究的基础上，结合我国国情和薪酬治理中存在的问题，引入岗位绩效薪酬的治理技术及全面体系和多元化的治理方法，提出岗位绩效考核体系基础下的具有竞争性和激励性的薪酬治理模式。研究岗位绩效考核体系下全面体系多元化治理的薪酬模式的理念、体系结构、运作支撑平台，同时还将研究成果应用于实际企业的薪酬治理变革中，以有效地指导企业的薪酬治理。本论文所提出的岗位绩效考核体系下全面多元化治理的薪酬模式，关于指导企业薪酬治理运作具有重要的参考价值，关于目前薪酬治理混乱的大多数国有企业和由国有企业改制的民营企业的薪酬改革都有一定的借鉴性。第二节研究方法本研究致力于设计出公司岗位绩效薪酬治理体系，因此在研究过程中将重点针对公司存在的治理问题及其薪酬体系和绩效考核体系所存在的问题进行深入分析，并对其解决方案展开探究性研究，设计出适合该公司的岗位绩效薪酬治理体系。受时刻和能力的限制，研究过程中将采纳的要紧研究方法是文献回忆法和案例研究法，回忆相关领域的学者提出的理论和研究模型，指导本研究的案例分析。在深入分析公司所存在的问题的基础上，提出全面的解决方案。第三节研究过程一、研究架构本研究的研究架构如图2.1所示。薪酬治理理论综述：薪酬概念、薪酬体系类型公司现状与存在的问题分析岗位薪酬治理体系基础设计岗位绩效治理体系基础设计薪酬治理理论综述：薪酬概念、薪酬体系类型公司现状与存在的问题分析岗位薪酬治理体系基础设计岗位绩效治理体系基础设计岗位绩效薪酬治理体系的实施公司现有治理问题行业背景SWOT分析公司现状与组织结构现有薪酬体系的现状及问题现有绩效考核体系的现状及问题岗位簇岗位理论与薪酬结构岗位系数与岗位绩效系数绩效治理系统设计的步骤绩效治理体系设计的理论和方法绩效考核的执行岗位绩效薪酬的计算岗位绩效薪酬的发放形式依照绩效考核结果挑战职员的薪酬薪酬体系的运行结果资料来源：本研究整理。二、逻辑框架本研究在对已有理论的回忆、整理和分析的基础上，得出基于BSC理论的公司岗位绩效薪酬治理体系，如图2.2所示。整个研究过程提出一系列命题，都在试图推导该体系。保持收益持续增长保持收益持续增长加强成本操纵增强市场开拓能力提高客户中意度内部运营客户学习与成长财务提高资产利用水平加大人才队伍建设投入开展客户关系治理提升企业品牌价值加强施工点安全质量治理加强施工能力完善制度建设，夯实基础建设强化项目治理提高租赁核心技术能力持续推进有特色的企业文化建立公司内外知识信息互通机制建立高素养职员队伍提高公司信息化水平成为同行业一流水平的租赁服务供应商图2.2公司战略目标分解（BSC）与薪酬体系图资料来源：本研究整理。三、研究日程本研究日程初步拟定为从2008年10月1日开始，至2008年12月5日结束。期间具体的时刻安排为以下几个要紧时期：（一）2008年10月1日至2008年10月20日：进行相关领域内的理论知识学习和梳理，了解该领域的研究情况。具体阅读有关企业绩效考核、薪酬治理等方面的理论书籍和学术论文。如Ebi1bertoF.Montemayor所发表的“CongruenebetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh-performingFirms”以理解高绩效公司中薪酬政策与竞争战略的联系；加里·P·莱瑟姆、肯尼斯·N·韦克斯利所著的“IncreasingProductivitythroughPerformanceAppraisal”以增加对绩效考评的认知；了解GeorgeT.Milkovich&JenniferStevens在“BacktoTheFuture：ACenturyofCompensation”一文中所回忆的20世纪100年的薪酬进展史；全面理解GeorgeT.Milkovich所著的“CompensationManagement”中关于薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系等等全方位的内容。那个时期拟定阅读的相关中、英文论文和理论著作共计50余篇，扩充相关理论知识，为本研究的写作查找更多的理论依据。（二）2008年10月20日至2008年11月5日：依照自己掌握的相关理论知识，整理出本研究的思路和逻辑框架，细化充实各个部分的理论，并为本研究接着搜寻相关的文献作为理论支持。在研究过程中，如有新发觉和新方法，要及时调整研究方向和思路，不明白的问题及时与老师和同学沟通，完全理清脉络，就基于BSC理论的XX公司岗位绩效薪酬治理体系研究初步形成自己的一套理论模式和体系，并向老师提交中期报告。（三）2008年11月5日至2008年11月30日：在已有的思路基础上，接着扩充，对相关的资料进一步整理、加工，用以支持本研究，以求论据详实，论述有力。更多的进行深入考虑，提出自己的看法和观点，整理出本研究的模式，找出该模式下的各个关键因素，形成本研究的一套完整的理论体系。（四）2008年12月1日至2008年12月3日：进行本研究最后的调整和修改，及时与指导教师进行沟通，发觉问题及时改正，不放过任何细小的差错，力求内容准确、格式无误，对整个研究问题有一个系统清晰的认识和阐述，明确本研究的观点和模式，最终定稿。（五）2008年12月6日：提交本研究论文。四、调研地点本研究的调研地点要紧是：中铁二局股份有限公司下属非法人独立核算企业一XX公司，该公司要紧从事对内（股份公司下属单位）和对外（面向社会市场）的设备租赁业务，属于租赁行业中有一定代表性的国有企业。五、调研对象本研究的调研对象要紧包括以下五个方面：（一）有关绩效薪酬治理的北欧、北美等学派的经典理论文献。（二）有关“绩效考核”、“薪酬体系”、BSC、KPI等理论的相关论文文献。（三）公司所处行业的背景以及公司本身的现状、治理问题、薪酬体系现状及问题、绩效考核现状及问题等相关材料。（四）有关绩效薪酬体系实施的治理学著作文献。（五）国内、外知名咨询公司的调研结果。第三章有关岗位绩效考核与薪酬治理体系的理论回忆第一节薪酬治理理论综述一、薪酬的内涵在阐述薪酬的内涵之前，有必要了解薪酬与酬劳的区不。（一）酬劳的内涵通常情况下，将职员因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为酬劳（reward）Gomez-MejiaL.R...Structureandprocessofdiversification,compensationstrategy,andfirmperformance,StrategicManagementJournal,1992,13(5):381-398总体而言，可用两种不同的方式来对酬劳进行分类。一是将酬劳划分为经济酬劳（financialreward）和非经济酬劳（non-financialreward）；另一种是划分为内在酬劳（intrinsicreward）和外在酬劳（extrinsicreward）Milkovich,G·T·.AStrategicPerspectivetoCompensationManagement[A]·InRowland,K·andG·Ferris(Eds·),ResearchMilkovich,G·T·.AStrategicPerspectivetoCompensationManagement[A]·InRowland,K·andG·Ferris(Eds·),ResearchinPersonnelandHumanResourcesManagement,Greenwich[C].CT:JAIPress,1988,6ReddingJ.HardwiringthelearningOrganization[J].TrainingandDevelopment.1997,8:61-67（二）薪酬的内涵薪酬显然是酬劳的一部分，然而，关于薪酬到底应当包括那些酬劳，目前并无完全一致的定论。薪酬一词在英语中直接对应词汇是compensation，那个词本来就有弥补和补偿之意，因此，在本质上薪酬是指职员因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和答谢。事实上质是一种公平交易或交换关系，是职员在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。然而，即使是在英语中，不同的使用者在使用这一词汇时，往往也会做出不同的界定。关于薪酬概念的界定，通常能够分为三类。第一种是宽口径的界定，立即薪酬等同于酬劳，即职员由于完成了自己的工作而获得的各种内在酬劳和外在酬劳JosephJ.Martocchio,StrategicCompensation:AHumanResourceManagementApproach,PearsonPrenticeHall,2004,p.2.。第二种是中等口径的界定，即职员因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这种薪酬概念包括工资（直接经济酬劳）和福利（间接经济酬劳）。专门多人力资源治理和薪酬治理方面的教科书都采纳这种定义MilkovichandNewman,Compensation,SixthEdition,McGraw-Hill,1999,p.5.JosephJ.Martocchio,StrategicCompensation:AHumanResourceManagementApproach,PearsonPrenticeHall,2004,p.2.MilkovichandNewman,Compensation,SixthEdition,McGraw-Hill,1999,p.5.关于大多数的企业来讲，薪酬是企业总成本的重要组成部分，有些企业的薪酬成本差不多达到或超过企业总成本的30%以上。因此薪酬治理在人力资源开发和治理中是一项特不重要的内容。薪酬治理制度是否科学，给予职员的福利是否让职员中意，不仅关系到职员的切身利益，还会直接阻碍企业人力资源效率和劳动生产率，从而进一步阻碍企业战略目标的实现CrossanMM,LaneHW,WhiteRE.Anorganizationallearningframework:fromintuitiontoinstitution[J].AcademyofManagementReview.1999,3:522-537。作为成本的一部分，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。它作为企业的生产成本是资本的投入，企业就期望获得一定的资本回报，因此如何设计和治理薪酬的整个分配和运作过程来评价职员的工作绩效，促进劳动质量和数量的提高，激励职员劳动的积极性使企业获得最大限度的效益，就成为人力资源治理者的重要职责。而对职员来讲，薪酬是维持他们生活提高生活质量的要紧前提，极大的阻碍职员的工作行为和工作绩效。薪酬从市场的角度来看，它是人力资源价值的市场形式，也称为“人力资源价格”。从分配的角度来看，它是企业对职员人力资本要素贡献的回报CrossanMM,LaneHW,WhiteRE.Anorganizationallearningframework:fromintuitiontoinstitution[J].AcademyofManagementReview.1999,3:522-537DiBellaA,NevisE.Howorganizationlearn[M].SanFrancisco:Jossey-BassPublishers,1998:61-9ArgyrisC,SchonDA.Organizationallearning:Atheoryofactionperspective[M].MA:Addison-Wesley,1978二、薪酬体系的类型薪酬体系的设计要紧有以下几种模式，如图3.1.1所示。在实际操作过程中，往往是依照企业的实际状况（财务情况、人力资源情况、公司战略等）选择合适的薪酬体系模式，并依照情况的变化进行修改和调整。高弹性模式高弹性模式高稳定模式折衷模式这种模式下，薪酬要紧是依照职员的绩效决定。在不同的时期，职员的薪酬起伏较大。奖金在薪酬中的比重较大，而福利一般比重较小;在基薪部分，实行绩效工资/销售提成等工资形式，这种模式有较强的激励功能，但职员缺乏安全感。这种模式，职员的薪酬要紧取决于年资公司的经营状况，与职员个人的绩效关系不大。个人收入相对比较稳定。差不多工资占要紧成分，福利水平一般较高。奖金制订是依照公司经营状况及职员的个人工资的一定比例平均发放。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司的人工成本增长过快，企业负担加重。这种模式，既有激励性又有稳定性，是一种比较理想的模式。它需要依照公司的经营目标和企业的工作特点及收益状况合理地进行搭配。这种模式是大多数企业所追求的薪酬模式，但在操作方面需要大量的人力和物力的支持。图3.1.1薪酬模式资料来源：刘昕.薪酬治理.中国人民大学出版社.2002现代企业的薪酬制度要紧分为以下四类，其特点如图3.1.2所示：自然人工资体系自然人工资体系岗位工资体系绩效工资体系混合工资体系依照劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定劳动者的工资标准，工资跟着职员走。依照每一岗位的重要程度确定岗位工资，工资跟着岗位走。依照劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工:资，工资跟着业绩走。兼有前三种工资体系的特征，博采众家之长，是一种组合工资。图3.1.2现代薪酬制度体系资料来源：[美]诺伊等著,刘昕译.人力资源治理,羸得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2001三、薪酬战略与薪酬体系到底选择哪种薪酬体系与薪酬战略有专门大的关系。（一）关于薪酬战略维度的研究美国学者LuisR.Gomez-Mejia&TheresaM.Welbourne（1988）将薪酬战略定义为“在特定条件下会对组织绩效和人力资源有效使用产生阻碍的一系列重要的酬劳支付选择”。Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189酬劳方案选择的成功与否取决于和当时组织的权变因素是否相符。最早也是最多的研究薪酬战略意义的文献也许是经理薪酬领域（如Roberts，1959；Kerr&Bettis，1987；Salter，1973）。这些研究要紧集中在酬劳水平、酬劳一揽子打算的设计和组织绩效的关系上，同时还对公司战略和中层治理人员薪酬关系进行了研究和检验。在对薪酬战略进行界定的基础上，LuisR.Gomez-Mejia（1988）等人还指出，薪酬战略的操作是指酬劳一揽子打算的设计、市场定位和酬劳策略的选择。此后关于薪酬战略维度的研究差不多上差不多上循着那个思路，即把薪酬战略具体界定为3个维度，即酬劳一揽子打算的设计，指酬劳方案中薪水、福利和激励酬劳等成分的比重安排；市场定位是指组织将酬劳水平定位在低于、高于或跟随其竞争者水平的范围。RaymondA.Noe等人认为，尽管企业在确定工资水平的时候会受到来自外部的约束，然而它们仍然存在一些选择的余地；酬劳策略的选择则由组织的治理体制、效标和酬劳职员程序上的方法组成。同时，国外研究者在3维度基础上又开发了测量这些维度的量表，共有13个子维度，包括薪水、福利、激励酬劳、与竞争者相比较的酬劳、风险分担、薪酬的内部一致性、酬劳保密、基于绩效的酬劳、酬劳分权、平等酬劳、酬劳参与、基于工作的酬劳和长期酬劳等。总之，目前为最多学者所同意的是Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189Gomez-MejiaL.R...Structureandprocessofdiversification,compensationstrategy,andfirmperformance,StrategicManagementJournal,1992,13(5):381-398（二）关于企业经营战略和薪酬战略关系的研究有关企业经营战略和薪酬战略关系问题一直是学术界争论的焦点。是公司战略阻碍人力资源治理战略进而对薪酬战略产生间接阻碍，依旧人力资源战略和薪酬战略属于同一层级，公司战略直接决定薪酬战略，学者观点存在较大分歧。但企业战略驱动薪酬战略，薪酬战略属于从属层次这一观点差不多差不多成为共识。Simon（1981）认为，匹配的概念建立在战略是可分解的观点上的。Venkatraman&Camillus（1984）认为，组成战略的因素独自的重要性和它们在整体战略打算中的作用差不多上令人感兴趣的。Lawless（1987）认为，假如这些因素没有被整合到总战略打算中的话，组织的战略方向就不明确或缺失，导致产出不令人中意甚至功能失调。Galbriath&Schendel（1983）认为，由于这些因素本身是可操纵的集合，从而考虑将它们作为职能战略成为可能，如薪酬战略确实是一种职能战略。依照那个研究思路，有关经营战略和薪酬战略的关系，更多的研究是从两者的一致性、适合、匹配和联结的观点动身，认为薪酬战略的选择和企业战略紧密联系，随着企业战略的变化，企业的薪酬战略和薪酬治理体系也要做出相应的调整和改变。较早把“匹配”这一概念引入薪酬战略研究的是Gomez-Mejia（1988），他认为薪酬战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要依照环境的变化，尤其是企业战略的变化而变化。Gomez-Mejia（1992）通过实证研究发觉，经营两个以及两个以上业务的企业，其经理的平均薪酬水平比经营单一业务的企业高13%，从而对多元化企业薪酬战略进行了研究。Andrew（2001）认为，随着企业之间竞争的日益激烈，以及企业重组、购并的不断发生，薪酬战略必须能够适应环境的变化[2]AndrewDzamba·CompensationStrategiestoUseamidOrganizationalChange[J].[2]AndrewDzamba·CompensationStrategiestoUseamidOrganizationalChange[J].Compensation&BenefitsManagemen2001,(4):16-29关于国内关于企业经营战略和薪酬战略关系的研究，张建国认为，薪酬治理作为一种价值分配，不仅是一项技术工作，也是一种战略考虑。他认为薪酬分配必须促进企业的可持续进展，强化企业的核心价值观，支持企业战略的实施，培育和增强企业的核心能力，营造响应变革和实施变革的文化。王凌云、刘洪、张龙等人在以往研究的基础上，进一步把企业的经营战略类型分成慎重型经营战略和激进型经营战略两种，并把薪酬战略分成有机式薪酬和机械式薪酬战略两种，并研究了他们之间的匹配关系。王凌云、周晓艳还研究了薪酬战略和多元化战略的匹配，认为慎重型多元化战略适合机械式薪酬战略，激进型多元化战略适合有机式薪酬战略。（三）关于战略性薪酬治理创建路径研究尽管学者差不多对薪酬战略和企业战略匹配问题进行了深入的研究，并论述了企业战略和薪酬战略相互匹配的重要意义，但关于两者之间如何匹配的研究还不多见，这可能是薪酬战略设想难以落地的一个重要缘故MarciaP·Miceli&RobertL·Heneman·ContextualDeterminantsofVariablePayPlanDesign:AProposedResearchFramwork[J]·HumanResourceManagementReview,2000,(11):289-305。关于薪酬战略的部分研究确实是按照如何从企业战略到薪酬战略的研究思路，分析了战略性薪酬治理体系创建路径问题MarciaP·Miceli&RobertL·Heneman·ContextualDeterminantsofVariablePayPlanDesign:AProposedResearchFramwork[J]·HumanResourceManagementReview,2000,(11):289-305[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著,孙建敏,李原等译.组织行为学(第七版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997Gerge.T.Milkovich认为，不同的人力资源治理战略（包括薪酬战略）要适应不同的企业战略，即企业战略和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。设计成功的薪酬体系，能够支持企业的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。他认为基于战略的薪酬体系设计应该包括如下差不多步骤：企业目标战略方案、业务部门战略、人力资源战略、薪酬战略、薪酬治理体系、理想的雇员态度和行为，最后赢得竞争优势Milkovich,G·T·.AStrategicPerspectivetoCompensationManagement[A]·InRowland,K·andG·Ferris(Eds·),ResearchinPersonnelandHumanResourcesManagement,Greenwich[C].CT:JAIPress,1988,6关于国内关于薪酬战略创建路径研究，文跃然通过研究和总结，开发了一种战略薪酬的制订技术文跃然,文跃然,刘昕编著.现代治理制度、程序、方法范例全集:工资治理卷[M].北京:中国人民大学出版社,1993第二节岗位薪酬治理体系基础设计岗位薪酬治理体系基础设计是进行岗位绩效薪酬治理体系设计的第一步[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著,孙建敏,李原等译.组织行为学(第七版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997（一）岗位理论与薪酬构成1.岗位理论岗位，又称为职位，是企业生产经营、治理运作的细胞。关于任何一个组织或是企业而言，岗位差不多上最差不多、最小的单位，也是最重要的个体。正是一个个具体的岗位才构成了整个组织的庞大机构，而每一个岗位目标的有效实现使得组织的整体目标得以实现。因此要研究企业的生产部门，首先就得从岗位研究入手[美]诺伊等著,刘昕译.人力资源治理,羸得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2001岗位是企业中最小的单元，每个职员都在特定的岗位上工作，每个岗位都对应有相应的职员。岗位具有三个差不多特征：（1）岗位是客观的，不是人们的主观产物；（2）岗位设置是“因事设岗”而不是“因人设岗”；（3）任何一个岗位都要由合适的人来担任，才能实现岗位本身所拥有的功能。由此可见，岗位具有二重属性，一是与劳动分工相联系的自然属性（技术属性），二是与社会关系相联系的社会属性[美]加里·德斯勒著,刘昕等译.人力资源治理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社,1999在同一个组织或不同的组织内，设置有形形色色的岗位，每个岗位都有自己独特的职责。然而，不同的岗位却有一个共同的特性，即都具有相应的组成要素[美[美]约翰·特鲁普曼著,胡零,刘智勇译.薪酬方案:如何制定职员激励机制[M].上海:上海交通大学出版社,2002首先，工作要素是岗位的第一要素，是其他要素存在的基础。工作是指为了实现整个组织目标而要求岗位必须完成的具体任务，这些任务决定了每个岗位的要紧功能和性质。其次，岗位主持人是岗位要素中唯一的能动要素。岗位主持人是指在各岗位上工作的人员。企业中所有的岗位差不多上由职员主持的，岗位主持人在自己的岗位范畴内独立地主持岗位，完成工作。只有依靠岗位主持人的主观能动性，才能使岗位行为得以连续性的实现。只有各个岗位的行为都具备了实现的连续性，企业的经营过程才可能完成，企业的目标才有可能实现。再次，职责是指岗位为完成工作任务所必须尽到的责任，包括职责概要、具体职责内容和安排时刻。职权是指为尽岗位的职责所必须拥有的相应工作权力。岗位的职责、职权既要结合，又要对等。岗位的职责由岗位本身来决定，有权无责就会滥用权力，有责无权就难以尽责。只有责权分明，责权相辅，才能调动岗位主持人的积极性，使其尽职尽责，提高效益Gomez-MejiaL.R...Structureandprocessofdiversification,compensationstrategy,andfirmperformance,StrategicManagementJournal,1992,13(5):381-398最后，环境要素是界定岗位工作关系的基础，是对当前岗位的工作条件的概括，包括工作环境、设备工具、职位关系和工作背景等等。激励与约束机制是岗位的定向动力要素，它既能保证岗位任务目标的完成，又能充分调动岗位主持人的工作积极性KerrJ.L.,DiversificationstrategiesandKerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.Academy生产部门的职员绩效治理确实是对生产部门职员的岗位绩效进行治理，在职员绩效治理过程中，要考虑阻碍岗位绩效的各种要素EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-9082.薪酬构成企业每月支付给职员的酬劳（月工资）一般就包含岗位薪酬和绩效薪酬两部分。岗位薪酬，概括而言，确实是职员在各自岗位上因提供劳动和劳务而获得的酬劳。它是以岗位为基础，以职员能力和工作业绩评价结果为依据，支付给不同岗位的职员的酬劳总和，以表示对职员的劳动补偿和酬劳。事实上质是一种公平的交易或交换关系，是职员在向单位让渡其劳动关系或劳务使用权后获得的报偿。岗位薪酬设计离不开岗位，它是基于岗位设计薪酬，但不同于传统的完全对岗不对人的工资制度，它以科学规范的岗位治理体系为基础，通过科学的岗位评价、职员能力评定以及市场薪酬调查，考虑企业实际经营状况及支付能力等因素，针对不同岗位序列分不设计岗位薪酬结构，确定岗位薪酬。最终确定的岗位薪酬方案应该体现岗位价值、职员能力与岗位的匹配以及职员在岗位上所作的贡献。绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营治理的核心及职员激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接阻碍Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189。绩效薪酬通常是将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励职员更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189Gomez-MejiaL.R...Structureandprocessofdiversification,compensationstrategy,andfirmperformance,StrategicManagementJournal,1992,13(5):381-398绩效薪酬的内涵一般体现在岗位绩效工资制度上，什么是岗位绩效工资制呢?确实是以职员被聘上岗的工作岗位为主，依照岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动酬劳，是劳动制度、人事制度与工资制度紧密结合的工资制度。其特点是从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了“按劳分配、多劳多得”的职能；减少了平均分配的项目，优化了工资结构，引入了市场机制，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；把职职员资和企业效益捆在一起，使职员和企业形成了利益共同体索普索普,霍曼,姜红玲等译.企业薪酬体系设计与实施.电子工业出版社.2003,第325页因此，岗位薪酬和绩效薪酬是职员薪酬中必不可少的两个部分。本文要紧从绩效薪酬入手探讨绩效薪酬的设计与研究，然而引入了岗位薪酬的部分概念，因此在本论文中将其称之为岗位绩效薪酬。3.宽带薪酬理论岗位簇和岗位系数的构建是基于宽带薪酬理论之下的概念，因此在进行岗位簇和岗位系数的建立之前先对宽带薪酬进行简要的介绍。所谓宽带薪酬确实是企业将原来的十几甚至二十几、三十几薪酬等级压缩成几个级不，即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级不跨度范围，但同时将每一个薪酬级不所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬治理体系。如下图3.2.1所示：元/总月部门经历元/总月部门经历1000080006000400020000A（一般职员）B（主管）C（部门经理）D（总经理）薪酬等级职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构图3.2.1资料来源：米尔科维奇·纽曼,董克用等译.薪酬治理(第六版).人民大学出版社.2002,第586页从定义来看，宽带薪酬仿佛是形式的改变，但本质上，宽带薪酬更强调的是思想的改变，它改变了传统薪酬的差不多思想，由以职务为本改为以人为本，由原来的重视岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，由职员的纵向流淌为主转变为横向流淌为主。它是与不强调资历，提倡职业进展和成长的扁平化组织结构相匹配的，是建立在承认职员个人之间的能力差异，对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。在宽带薪酬体系中，个人进展比升职更重要，职员只要注意进展企业所强调和要求的技术和能力，做好与提高企业核心竞争力的有价值的工作就能够获得相应的酬劳，就能够加薪。宽带薪酬结构弱化了职员之间的晋升竞争，更多的强调职员之间的合作和知识共享，共同进步，以此来关心企业培养积极的团队绩效文化，从而提高工作绩效。因此讲宽带薪酬是一种真正的激励发挥自己优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬具有下面一些明显的特点RajivD.Banker，GordonPotter&DhinuSrinivasan:AnEmpiricalInvestigationofanIncentivePlanThanIncludesNonfinaneialPerformanceMeasures[J]，TheAceountingRevies，Vol，75,No，1，January2000.a.宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。宽带薪酬的最大特点确实是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，简化了过于细致的职位等级分割，适用于扁平型组织结构。b.宽带薪酬体系支持团队文化。宽带薪酬把专门多职员归入到同一薪酬等级中，使职员产生一种平等感。通过弱化头衔、等级这些过于具体的职位描述以及单一的向上流淌方式，向职员传递团队文化；通过弱化职员之间的晋升竞争而更多的强调职员们之间的合作和知识共享、共同进步来关心企业培育积极的团队绩效文化。c.宽带薪酬体系引导职员重视个人能力的提高而不是职务或薪酬等级的晋升，有利于企业制造参与型和学习型的企业文化。d.宽带薪酬体系有利于适应职务职责的快速变化以及职员职位的轮换。为适应外部环境和市场的快速变化，企业的职务设置必须保持相当的灵活性，职务职责的增减、职务的合并、职员职务的轮换越来越频繁。宽带薪酬体系减少了过去因职位的细微变化而必须作的大量调整工作，不仅保持了薪酬制度的稳定性，而且具有更强的灵活性。然而，在我国，宽带薪酬在实际应用中，的确体现出以往传统薪酬所不具备的优势，但也逐渐暴露其自身的不足与局限SlaterSF,JCNarver.MarketOrientationandthelearningOrganization[J].JournalofMarketing.1995.6:63SlaterSF,JCNarver.MarketOrientationandthelearningOrganization[J].JournalofMarketing.1995.6:63-74Ⅰ.宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的思想，必定导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。假如绩效评估本身存在着缺陷，企业治理机制落后，企业缺乏对宽带薪酬的正确理解，就不可幸免地会把问题与毛病“移植”到宽带薪酬制度中去。譬如，非人为因素导致的绩效不稳定性，直线经理对职员绩效评价存在着主观性，企业人际关系复杂，都将导致绩效评估失真。又如，在团队作业中，由于各种信号噪音降低了个人努力和绩效之间的依存度，个人努力与绩效的函数关系专门难界定，难免产生团队中部分职员“搭便车”现象，也将阻碍绩效评估的公正性。由此，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏RajivD.Banker，GordonPotter&DhinuSrinivasan:AnEmpiricalInvestigationofanIncentivePlanThanIncludesNonfinaneialPerformanceMeasures[J]，TheAceountingRevies，Vol，75,No，1，January2000.Ⅱ.宽带薪酬体系中，每一个薪酬级不中工资浮动的范围比较大，甚至同一岗位或同一职位级不上不同职员之间的工资也可能会有专门大差不。尽管这是各自能力的不同所至，但在我国企业中“，不患寡而患不均”的传统文化阻碍依旧强劲，那些自认为能力不比不人差的职员会对治理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部的上下级之间、同事之间人际关系的紧张。同时，仅依据个人绩效易造成职职员资浮动大，也会给职员的心理造成不稳定感，从而减少了对企业的归属感KraizbergE，TzinerA.，WersbergJ.Employeestockoptions.Aretheyindeedsuperiortotheincentivecompensationsehemes?[J],JournalofBusinessandPsychology.2002，16(3):383-389Ⅲ.实施宽带薪酬带来的直接结果是，职员晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级不多，职员会按部就班地、比较容易地晋升到上一个职级，对自己的晋升有合理预期。然而宽带薪酬制度下的职位级很多，职员专门可能始终在一个职级里面移动，而可不能晋升到另外一个职级，长时刻内职员只有薪酬的变化而没有职位的晋升ArgyrisC,SchonDA.Organizationallearning:Atheoryofactionperspective[M].MA:Addison-Wesley,1978.。值得研究的是，我国的职位晋升对职员来讲是一种相当重要的激励手段，这是因为它是上级对拟晋升职员整体素养确信的一种信号，而不仅仅是用于激发职员掌握企业的专门技能，激励“同期”职员间的合理竞争。人们普遍认为，薪酬的增加只代表某一职员一段时期内在某一岗位上有业绩上的突出表现，而职位的晋升则是在对一位职员整体素养鉴不的基础上做出的重要决定，是职员价值提升的重要标志。由此，在宽带薪酬体系下，晋升产生的激励作用得不到有效的利用，薪酬的激励作用存在边际递减现象，尤其关于知识职员或薪酬达到一定水平的职员来讲更是如此，最终可能导致职员沮丧而失去进取热情ArgyrisC,SchonDA.Organizationallearning:Atheoryofactionperspective[M].MA:Addison-Wesley,1978.ReddingJ.HardwiringthelearningOrganization[J].TrainingandDevelopment.1997,8:61-67IV.宽带薪酬设计程序与实施结果会使宽带薪酬的治理成本上升。一方面，宽带的设计首先要在市场薪酬水平充分调研基础上进行，要花费较大的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料，并在对其进行科学分析的基础上结合本企业的特点制定合适的薪酬结构，这无疑是一项浩大的工程，一般企业无力承担，适应于自己有薪酬文化的企业也不愿承担与改变。同时，企业每个薪酬等级中的薪酬浮动幅度宽泛，会使单个职员的工资操纵点不精准，假如直线经理滥用薪酬决策权，可能会导致资源白费或产生不公AndrewDzamba·CompensationStrategiestoUseamidOrganizationalChange[J].Compensation&BenefitsManagemen2001,(4):16-29宽带薪酬并不适用于所有的组织。宽带薪酬在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中特不有用EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908（二）岗位簇岗位簇是基于宽带薪酬的概念，结合岗位评价建立的，所谓岗位评价是对所有岗位进行科学的分析后，来评定企业内部各岗位之间相对价值的大小，它要紧是解决薪酬对内的公平性问题，要紧由两个目的，一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出相应的岗位等级顺序；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估标准，消除不同部门之间由于职位名称的不同或职位名称相同但工作要求或工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资公平性奠定基础KerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.AcademyKerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.AcademyGomez,Mejia,L·R·.TowardaContingencyTheoryofCompensationStrategy[J]·StrategicManagementJournal,1987(8):169-182第三节岗位绩效治理体系设计岗位绩效治理体系再设计是进行岗位绩效薪酬治理体系设计的第二步，也是专门重要的一步。本节要紧是在第二节分析的问题之上，旨在解决问题并建立针对岗位的部门级和个人级绩效治理体系。（一）绩效治理体系设计的理论和方法绩效（performance），《牛津现代高级英汉词典》中对英文performance的解释是“执行、履行、表现、成绩”。现在，对绩效有不同的理解，一种观点认为绩效是结果，即在特定时刻范围、在特定工作职能或活动上生产出的结果记录；另一种观点是绩效的行为观点，即一套与组织或组织单位的目标相关联的行为。在人力资源治理中，绩效被定义为职员在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了职员对组织的贡献大小、价值大小。绩效评估（performanceappraisal，PA），简称考绩，又称绩效考核、绩效考评、绩效评价等，是治理者与职员之间为提高职员能力及绩效，实现组织战略目标的一种治理沟通活动EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908。绩效评估“是实期考察和评估个人和小组工作业绩的一种正式制度”。在人力资源治理中，绩效评估可定义为是一种衡量、评估、阻碍职员表现的正式系统，以此来揭示职职员作的有效性及其以后工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189绩效考核的程序有如下几个步骤SehulerRS，JacksonSE.Linkingcompetitivestrategieswithhumanresourcemanagementpraetices.[J]AcademyofManagementEcecutive.1987，l(3):207-219：SehulerRS，JacksonSE.Linkingcompetitivestrategieswithhumanresourcemanagementpraetices.[J]AcademyofManagementEcecutive.1987，l(3):207-219考核主体考核主体考核客体企业部门目标向下分解指标的定义和标准工作行为（任务与要求）评价尺度（要求与标准）匹配工作行为的发觉与结果量化指标、等级指标、描述指标定义标准权重分级算法评价方法、指标的计分、权重与算法图3.3.1绩效考核内容绩效考核中常使用的工具有目标治理、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）和360度反馈等。绩效治理体系的设计方法专门多，现在比较常用和有效是平衡记分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）的方法，本文在两种方法结合的基础上对公司的绩效治理体系进行了重新设计，下面先详细介绍一下两种方法。1.平衡计分卡平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效治理体系EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，同时把对企业业绩的评价划分为四个部分：EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908内部经营过程内部经营过程如何加强和改善内部经营过程?客户应向客户展示什么?财务应向股东展示什么?学习与成长如何完善和提高自我?企业战略图3.3.2平衡记分卡示意图资料来源：AndrewDzamba·CompensationStrategiestoUseamidOrganizationalChange[J].Compensation&BenefitsManagemen2001,(4):16-29卡普兰和诺顿指出，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：a.在长期与短期目标之间。天平一边是衡量过去努力成果的量度，另一边是以后业绩的量度DiBellaA,NevisE.Howorganizationlearn[M].SanFrancisco:Jossey-BassPublishers,1998:61-97b.在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间索普索普,霍曼,姜红玲等译.企业薪酬体系设计与实施.电子工业出版社.2003,第325页c.在所求的结果和这些结果的执行动因之间，尽管平衡记分卡仍然专门重视实现财务目标，然而它还包括如何实现财务目标米尔科维奇·纽曼,董克用等译.薪酬治理(第六版).人民大学出版社.2002,第586页d.在强调客观性测量和主观性测量之间。一边是客观的、容易量化的成果量度，另一边是主观的、带有推断色彩的业绩驱动因素孟繁强.企业薪酬战略的构建[J].人力资源开发与治理，2004,(8):44—47有效的平衡一记分卡绩效治理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业以后进展蓝图和战略的目的。七二二.cn中国最大的资料库下载那么如何建立一个有效的平衡记分卡绩效治理系统呢?其差不多思路是：从企业的战略动身，将其按照战略治理的内在要求（即因果关系链），分财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个差不多方面分不确立战略目标，然后通过对与战略目标相联的企业关键成功因素（CriticalSuccessfulFactors，CSF）和关键业绩指标（KeyPerformanceIndex，KPI）的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为考核指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的平衡记分卡绩效治理系统。2.关键绩效指标关键绩效指标即KPI（KeyPerformanceindicator），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具张涛.如何发挥薪酬激励的持久性[J].中国人力资源开发,2004年10期,73-75KPI包括以下三个方面的具体含义：a.KPI是用于考核和治理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系；也确实是讲，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的廖泉文,万希.中国人力资源治理的进展趋势[J].中国人力资源开发,2004年12期,第5页b.KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也确实是讲，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。因此基于KPI指标对绩效进行治理，就能够保证真正对组织有贡献的行为受到鼓舞惠青山.团队导向的薪酬设计[J].中国人力资源开发,2004年10期,57-58c.通过在关键绩效指标上达成的承诺，职员与治理人员就能够进行工作期望、工作表现和以后进展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了如此一本辞典，治理人员和职员在沟通时就能够有共同语言。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，是企业绩效治理系统的基础Robert.S.Kaplan，DavidRnorton.Translatingstrategyintoaction-TheBalanced[J]，HarvardBusiness，SchoolPressBoston，Massaehusetts，2000KPI的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业进展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其缘故，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使以后的实际绩效指标值能够达到令决策者中意的程度。企业建立绩效评估的指标体系，不管是应用于组织、团队或是个人的绩效考核，都基于以下目的：·能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出；·针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；·划分了各项增值产出的相对重要性等级；·能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对比。按照如此的指标体系标准，我们能够从以下几个步骤设计KPI体系，如图3.3.3所示：1.确定工作产出1.确定工作产出2.建立评估指标3.设定评估标准4.审核KPI指标明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定使用的指标体系利用SMART原则设计评估指标为各项评估指标划分权重设定差不多标准与卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提高反馈及修正信息修正修正修正反馈KPI指标体系图3.3.3KPI体系设计步骤资料来源：米尔科维奇·纽曼,董克用等译.薪酬治理(第六版).人民大学出版社.2002,第586页3.二者的结合平衡记分卡的优点是它既强调了绩效治理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点要紧是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层治理和操作人员GherardiS,Niconili.TheOrganizationalLearningofSafetyinCommunitiesofPractice[J].JournalofManagement.2000,1:7-18。KPI的精髓，或者讲是对绩效治理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点要紧是GherardiS,Niconili.TheOrganizationalLearningofSafetyinCommunitiesofPractice[J].JournalofManagement.2000,1:7-18HuberGP.OrganizationalLearning:TheContributingProcessesandtheLiteratures[J].OrganizationScience.1991.2:88-115平衡记分卡是通过对财务、客户、内部运营、学习与成长等四个各有侧重、互相阻碍的方面来对企业进行绩效评价，而本文要紧探讨的是企业内各部门及职员的绩效指标体系EdmondsonA.TheViewthroughaDifferentLens:InvestigatingOrganizationallearningattheGrouplevelofAnalysis[M].ProceedingsofthethirdInternationalConferenceonOrganizationalLearning.Lancaster,NewYork,1999.。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业内各部门及职员的绩效指标体系的构建呢?笔者在这方面做了大量探究，提出了一个解决方法，即：综合运用平衡记分法与关键绩效指标（KPD来构建企业、企业内各部门及职员绩效指标体系。具体思路为EdmondsonA.TheViewthroughaDifferentLens:InvestigatingOrganizationallearningattheGrouplevelofAnalysis[M].ProceedingsofthethirdInternationalConferenceonOrganizationalLearning.Lancaster,NewYork,1999.（二）绩效治理系统设计的步骤平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一一绩效改进以及战略实施一一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员下学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的中意度共同驱动组织以后的财务绩效，展示组织的战略轨迹。使用BSC和KPI结合的绩效治理体系设计方法具体步骤如图3.3.4所示：平衡记分卡构建企业绩效指标体系平衡记分卡构建企业绩效指标体系从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面构建集团内各二级机构KPI指标(二级部门KPI指标)部门内职员KPI指标图3.3.4构建企业、部门及职员的绩效指标体系流程图资料来源：[美]诺伊等著,刘昕译.人力资源治理,羸得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2001制定部门和职员关键绩效指标时，要先确定企业关键绩效指标，依照企业关键绩效指标，结合部门职责，得到部门的绩效目标，在此基础上确定部门的关键绩效目标和每个职员岗位的关键绩效指标[1][[1][美]加里·德斯勒著,刘昕等译.人力资源治理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社,1999第一步，依照企业的战略目标和企业的业务流程，确定部门在企业战略中的作用，明确部门的工作职责，然后依照部门内的岗位设置情况以及不同岗位的工作业务流程关系，把部门的职责分解到各个岗位上，通过工作分析，明确每一岗位的具体职责，为每一岗位建立规范的工作讲明书MarciaP·Miceli&RobertL·Heneman·ContextualDeterminantsofVariablePayPlanDesign:AProposedResearchFramwork[J]·HumanResourceManagementReview,2000,(11):289-305第二步，提取工作要项。工作要项是指部门和岗位的工作中所包含的重要职责。确定工作要项要在明确了工作职责的基础上，通过部门治理人员和部门职员共同讨论确定。治理人员与职员的沟通在制定工作要项过程中特不重要，经理人员能够同职员一起讨论确定，也能够由治理人员先确定初稿，然后同职员商讨，但这都要求治理人员与