07 人才发展与能力提升

人才发展与能力提升2017.11.08关于员工成长，企业需要解决三个问题，员工自己解决一个问题高层管理者中层管理者一线主管高级营销专家营销专家客户经理有经验者初做者管理晋升通道研发晋升通道高级技术员技术专家高级技术专家营销晋升通道1、现在在那个位置？2、下一个位置可能是什么？3、需要具备什么条件才能到达下一个位置？4、什么时间能够到达？职业发展通道设计H理论示意龙湖“仕官生”培养关

键点阶段特点主要内容及目的具体培训及发展事件入职前一个月期待阶段公司内部做好迎新的准备。每个新人的入职引导人的确定。集团层面的入职培训计划的确定。各种行政事务的安排（办公桌，电脑，住宿等）。入职两周内兴奋阶段通过集中课堂培训快速了解公司基本情况。12－14个工作日的集中课堂培训。集团整体介绍；房地产行业介绍；公司各职能介绍；各地区公司及业务单元介绍；企业文化介绍；公司战略介绍；基础人力资源体系介绍（素质模型，全面薪酬，发展，招聘体系等）；房地产开发流程介绍。通用素质培训中的部分内容如：有效沟通；团队协作；思考及解决问题；商务礼仪；等等。讲师来自于公司内部或外部，风格不同。拓展训练。参加公司总结会，感受公司文化氛围。小项目练习（如跑盘）。与上一批仕官生的座谈等。与公司高层经理座谈等。14－90天内焦躁混乱阶段了解所在职能。开始进入各自的职能。个人的上级为其建立短期的职能入职培训及工作计划。了解职能基本工作内容和工作流程。了解所分配的基础岗位的职责，在有需要时候培训上岗的基本技能。入职90天大部分人到现在还没找到感觉解决一些前一段时间产生的困惑，增加基本技能。5个工作日左右的集中课堂培训及讨论。通用素质培训中的部分内容如：有效会议；时间管理；有效演讲；公文写作；职业化沟通等等。与公司高层经理座谈。与往届仕官生座谈。对仕官生招聘体系及招聘计划的沟通及培训以便在下阶段参与仕官生招聘。龙湖“仕官生”培养90－180天挫折、成就感、茫然并存阶段参与到职能的具体工作中。在所在的职能进行工作，在实践中感悟。间或参与一些通用技能的培训。参与职能培训。个别人员可能调整职能。部分仕官生参与母校的仕官生招聘。个别入职顺利的人员会提前转正。入职180天大部分人开始找到不稳定的感觉自我总结及转正。4个工作日左右的集中课堂培训及讨论。集中课堂培训通用素质培训内容如：客户服务等等。自我评估，上级评估，转正答辩。转正后部分人薪酬会有所调整。个别人员可能会淘汰或延后转正。180天－270天验证、摇摆及确认阶段职能工作。以职能工作为中心。根据工作需要参与一些职能培训。根据需要的外部参观学习。间或参与一些通用素质能力培训。参加公司总结会，回家过年。根据绩效，发放奖金。部分员工会获得新人成长奖。入职270天绝大部分人找到了感觉开始做发展计划。开始做个人发展计划。根据需要，部分人参与一些通用素质能力的培训如：人员管理基本技巧；基本财务知识；等等。根据需要，参与一些专项培训。270－360天开始贡献阶段职能工作。在职能内工作，在贡献中学习。根据工作需要参与一些职能培训。根据需要的外部参观学习。在做个人发展计划的过程中对自己进行全方位的评估。入职一年进入思想稳定、贡献稳定阶段早期发展结束，开始正常的发展。个人发展计划完成，大部分人确定了短期工作发展方向，部分人确定了长期发展方向。第二次薪酬回顾，部分人可能提高。部分人参与一些专项培训如：项目管理等。部分人转岗或调整职能。有些人可能会调动到异地工作。能力素质模型和任职资格管理体系任职资格管理体系能力素质模型相同点关注人的管理〉岗位管理，实现人岗匹配聚焦于对员工能力的管理、通过行为的描述体现能力的差异都需要对员工能力进行分级以及动态的管理通过员工能力的提升，实现员工发展的目标均需要进行测评，对能力的不同进行差异管理都可以与人力资源管理其他模块有效对接并发挥作用不同点起源源于英国国家职业资格模式，指能在现实工作环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望目的明确的职业发展通道明确高绩效的基本原因内容合格员工应具备的浅层次的素质资格标准（知识、经验成果、技能）行为标准（行为模块、行为要项、行为标准）成为优秀员工应具备的深层次的素质知识、技能、社会角色、自我认知、特性、动机优点专业技能描述上更加清晰核心能力上比较清晰方法演绎法（行为标准分析）归纳法（行为事件访谈法）关注建立在“评”的基础之上建立标准后建立人才培养标准建立在“测”的基础之上。在选好人的基础之上才施以培养使用主要用于招聘、选拔，鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平竞聘、薪酬、绩效，能够鉴别优秀员工和一般员工的差异

基础职种，反映的是企业基于业务发展需要为某一职类员工设定的能力标准与要求。职类，反应的是某一职类员工产出高绩效的能力表现条件人才发展遇到瓶颈，无法对能力不同的员工进行差别管理内部人才良莠不齐，同一级别员工表现差异较大职业生涯发展与任职资格体系任职资格四个层面：一、任职资格,学历+工龄;二、知识架构+技能要求;三、业绩要求+职能要求;四、关键事件+关键项目+关键行为职业生涯发展五个通道：一、职能管理通道；二、技术研发通道；三、生产工勤通道；四、业务营销通道；五、专业职类通道能力素质模型建立的整体思路职系序列划分价值链分析以工作性质类似为原则进行职系划分业务类别职责对比归类以能力素质要求接近为原则划分序列为能力素质提炼提供基础能力素质要素提炼行业共性企业个性企业导向核心能力素质能力素质分级描述案例描述绩效促进风险规避序列特征通用能力素质职位职责专业能力素质职位能力素质要素评级职位说明书能力素质分级描述专家评级职位能力素质等级要求B集团职位能力素质模型B集团能力素质模型应用能力素质模型库—

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—标杆借鉴访谈法问卷调查法BEI/素质访谈问卷调查法管理预期专家研讨法专家评议法访谈法职位职责推理法岗位胜任力与课程体系设计培训项目群组培训项目方案培训保障制度基础梳理诊断科学化学习地图：描绘岗位的学习地图精细化学习地图：形成个人培养方案学习地图设计基础梳理基于组织视角的培养体系再设计基于组织视角培养体系设计评估(认证)体系梳理晋升体系梳理战略体系梳理岗位梳理培训资源盘点评估(认证)体系资源体系培训形式能力分析职责分析培训内容培训时间阶段课程体系搭建基于岗位任职资格能力课程体系搭建D类项目B类项目A类项目C类项目E类项目项目组织流程领导梯队工作价值观领导技能时间应用领导者认为在现有领导层级上什么工作具有价值，以及如何为组织带来价值