华为IPD-CMM项目管理知识培训教材

项目管理IPD-CMM项目管理2011年9月23日XXXXXXX1、了解解项目管管理的基基本概念念及方法法2、了解解IPD-CMM项目目管理规规程课程目的的课程主要要内容一、项目目管理概概述二、IPD-CMM项项目管理理规程一、项目目管理概概述IPD--CMM项目管管理（1）什什么是项项目？项目是为为完成某某一独特特的产品品和服务务所做的的一次性性努力。。所谓一次次性，是是指项目目有明确确的开始始时间和和结束时时间。所谓独特特，是说说项目所所创造的的产品或或服务与与所有的的其它产产品或服服务相比比较，在在某些方方面有明明显的差差别。项项目要完完成的是是以前未未曾作过过的工作作，所以以是独特特的。1、项目目管理基基本概念念（2）什什么是项项目管理理？项目的管管理者，，在有限限的资源源约束下下，运用用系统的的观点、、方法和理论论，对项项目涉及及的全部部工作，，即从项项目的投投资决策策开始到到项目结结束的全全过程进进行计划划、组织织、指挥挥、协调调、控制制和评价价，以实实现项目目的目标标的过程程。1、项目目管理基基本概念念项目管理理的目标标是什么么？最大程度度的满足足客户的的需要。。即在给定定的资源源、预算算和时间间内安全全地完成成符合质质量要求求的项目目。客户需求成本质量进度2、项目目管理的的目标1、项项目范围围管理2、项项目时间间管理3、项项目成本本管理4、项项目质量量管理5、人人力资源源管理6、项项目沟通通管理7、项项目风险险管理8、项项目采购购管理9、项项目集成成管理美国项目目管理学学会（PMI））已提出出了关于于一个有有效的专专业项目目管理者者必须具具备的几几个方面面的基本本能力：：·范围管理理·人力资源源管理·沟通管理理·时间管理理·风险管理理·采购管理理·费用管理理·质量管理理·综合管理理项目管理理的主要要内容是是什么??3、项目目管理的的范围项目计划划：计划过程程确定目目标，作作为管理理和控制制的基础础。项目控制制：控制过程程则保证证项目按按计划进进行或进进行必要要调整。。动态控制制的原理理：“计划/实实施/反反馈/调调整”循环计划+控控制4、项目目管理的的方法（1）项项目管理理的基本本方法是是什么??（2）项项目动态态控制过过程类似似导弹发发射4、项目目管理的的方法（3）项项目失败败的常见见问题（（项目管管理方面面）需求变更更缺乏控控制，忽忽视需求求的变更更和变更更控制子合同管管理不严严格忽视监督督项目的的进度项目需求求没有提提前计划划不切实际际的项目目估算，，工作量量估计不不足。（（例如：：承诺用用6个月月时间完完成10个月才才能做完完的工作作）不收集项项目的度度量数据据,没有有软件项项目开发发的历史史数据关心创新新而不关关心费用用和风险险4、项目目管理的的方法二、IPD-CMM项项目管理理规程IPD--CMM项目管管理（1）软软件项目目的范围围:我们这次次课程将将关注于于软件开开发项目目！软件开发发项目1、项目目管理规规程概述述项目开工工会议周例会、、阶段//月度评评估会议议项目结束束会议工作任务书与分配需求估计结果/报告过程手册PHB软件开发计划PPL任务分解书WBS配置管理计划CMP风险管理计划RMP缺陷预防计划DPP测试策略TS项目结束报告项目的技术文档，如SRS、STP等项目发布项目结束进展报告/工作日志/Timesheet（周）项目状态报告（周）阶段结束/月度评估报告偏差报告例外报告度量数据根源分析报告（RCAReport）项目计划项目控制和报告1、项目目管理规规程概述述（2）软软件项目目的阶段段:RDPDT开发代表表

PL配置管理员CMO测试协调员TC质量保证人员

QA项目组成员TM风险管理员RMO度量协调员MC2、组织织结构与与角色职职责（1）组组织结构构:2、组织织结构与与角色职职责（2）角角色职责责:开发代表RDPDT

PL质量保证人员

QA我负责监控整个项目的进展指定PM测试协调员TCQA监督和指导PM和PDT开发代表完成与质量相关的任务我负责测试的协调和监督我负责整个项目的管理，并对项目的质量负责我负责项目质量监控，为质量管理系统在项目中的实施提供支撑经过批准准的软件件估计任务书与分配需求RDPDT/PM组织软件估计PM准备计划/批准经过签发的项目过程手册经过签发的软件开发计划PPL

经过批准的：任务分解书WBS配置管理计划CMP风险管理计划RMP缺陷预防计划DPP测试策略TS项目开工会项目计划批准，签发3、阶段段项目管管理---项目计计划阶段段（1）项项目计划划阶段流流程:选定项目目开发生生命周期期模型定义生命命周期流流程中的的不同阶阶段入口与出出口准则则每一阶段段的输入入输出在项目中中采用的的经过剪剪裁的过过程与方方法（2）项项目计划划阶段文文档:项项目过程程手册（（PHB）3、阶段段项目管管理---项目计计划阶段段简介资源概述述项目特定定软件过过程项目范围围交付件组织和职职责规模、工工作量和和进度估估计项目所需需资源9外包任务务10验收准则则11质量计划划3、阶段段项目管管理---项目计计划阶段段（3）项项目计划划阶段文文档:项项目计划划文档（（PPL）12缺缺陷预防防13项项目控制制14重重用构件件管理15配配置管理理16项项目计划划修订17假假定18组组间协调调19问问题20客客户参与与21风风险管理理22培培训1命名名规则2配置置库3非配配置项4基基线计划划5变更控制制6版本本的控制制和发布布7跟踪踪8配置置状态发发布9工具具、技术术和方法法10备备份和归归档11基基线审计计模板在配配置管理理课程具具体介绍绍3、阶段段项目管管理---项目计计划阶段段（4）项项目计划划阶段文文档:项项目配置置计划文文档（CMP））明确风险险内容明确风险险评估与与排序分析风险险导致的的影响发生可能能性分析析风险的规规避措施施与计划划、应急急措施管理风险险方法运用头脑脑风暴方方法着重管理理顶级十十大风险险3、阶段段项目管管理---项目计计划阶段段（5）项项目计划划阶段文文档:风风险计划划文档（（RMP）选择将要要执行的的测试活活动：单元测试试集成测试试系统测试试描述具体体测试活活动与测测试方案案测试质量量要求测试资源源测试重点点描述质量量过程遵循的标标准测试用例例格式3、阶段段项目管管理---项目计计划阶段段（6）项项目计划划阶段文文档:测测试策略略文档（（TS））阶段缺陷来源源缺陷类型型缺陷摘要要根源分类类根源摘要要组织级缺缺陷预防防目标项目组选选用的缺缺陷预防防目标3、阶段段项目管管理---项目计计划阶段段（7）项项目计划划阶段文文档:缺缺陷预防防计划文文档（DPP））与组织级级目标存存在差异异的原因因缺陷号预防措施施估计或可可能降低低的百分分比跟踪机制制资源、责责任人进展情况况当前状态态与会人员员PL、QA、SEPG人员，RDPDT、TDC、QC、项目组成员、支持组代表、相关组代表会议输入入经过REVIEW的项目计划文档(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP)评审项目计划文档(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP)承诺项目计划会议输出出经评审项目计划文档(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP)3、阶段段项目管管理---项目计计划阶段段（8）项项目开工工会过程REVIEW进展报告/工作日志/Timesheet（周）项目状态报告（周）阶段结束/月度评估报告偏差申请例外报告审计报告度量分析报告根源分析报告调整后的计划工作移交表格项目组例会阶段开工会/结束会审计是否有偏差是否有例外提交偏差申请提交例外报告软件估计纪录调整后的计划是否重估计软件估计根源分析

度量分析对应于PHB中中各阶段段3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（1）阶阶段中控控制方法法项目组成成员的例例行报告告：项目进展展报告每周Timesheet每天填写写

PL每周工作日志志每天填写写每周3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（2）项项目组成成员报告告PDT开开发代表表QA项目组成员项目状态报告项目关闭报告阶段结束/月度评估报告每周阶段结束/每月项目结束3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（3）PL的例例行报告告每周

PLSQA经理3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（4）QA的例例行报告告每周与会人员员QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员会议结果果PL负责跟踪会议中评审项目进展和识别问题跟踪审计、评审、状态报告和技术方面的尚未关闭的问题3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（5）项项目组会会议如果在同同一个月月中进行，，可以将将两个会议议合并会议前会议中与会人员员标识主要问题和技术缺陷讨论主要问题和缺陷的根本原因。记录纠正和预防措施上阶段问题解决情况阶段结束/月度评估报告下一阶段工作安排PL、QA、RDPDT、TC、TDC项目组成员、相关组成员会议结果果PL负责跟踪3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（6）阶阶段结束束或月度度评估会会议与会人员员PL、QA、项目组成员会议中标识预防活动讨论PHB中定义的下一阶段的模型或者方法讨论下一阶段将要用到的文档模板讨论后续阶段工作的安排和进度召开条件件可与阶段结束会议合并有阶段重叠时必开3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（7）阶阶段开工工会内部质量量审计基线审计计交付审计计3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（8）审审计项目需要要采用的的流程与与IPD-CMM和PHB定定义不一一致满足下列列条件时时批准QA

重大例外情况

批准高级经理质量部经理偏差申请例外报告3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（9）例例外报告告和偏差差里程碑点点检查点评评审PHB被修改项目范围围变化风险发生生且采用用了纠正正行动审计结果果导致的的纠正活活动计划阈值值超出（（如规模模、进度度、工作作量等））资源需求求发生变变化满足下列列条件之一时审核批准签发项目组成员、受影响组QA开发代表

如有必要要PL修订订计划3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（10））项目计计划修订订项目工作作移交项目成员员在离开开或被项项目释放放之前，，填写移移交表格格。根据需要要召开会会议讨论论工作移移交的相相关事宜宜，离开开的项目目成员和和接替工工作的项项目成员员需要参参加此会会议。在会议上上，移交交表格上上的所有有问题和和任务均均需要进进行讨论论，然后后从项目目组释放放项目成成员。3、阶段段项目管管理---项目监监控阶段段（11））项目组组工作移移交项目发布布项目关闭项目关闭闭会议正常关闭闭的条件件：项目成功功结束与会人员员RDPDT、PL、QA、TC、TDC、SEPG代表、项目组代表、支持部门代表会议中讨讨论项目关闭报告项目的经验教训度量数据。。。。。c3、阶段段项目管管理---项目